Mestrado Profissional em Gestão Empresarial -MPGE
Tainá de Freitas Ribeiro
Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas na visão de Jovens da Geração Y: Estudo de caso em uma Concessionária Automotiva da Região Metropolitana do Recife
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA VISÃO DE JOVENS DA GERAÇÃO Y: Estudo de caso em uma Concessionária Automotiva da Região Metropolitana
do Recife
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação da Prof.ª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
R484pRibeiro, Tainá de Freitas.
Políticas e práticas de gestão de pessoas na visão de jovens da geração Y: estudo de caso em uma concessionária automotiva da Região Metropolitana do Recife / Tainá de Freitas Ribeiro. -- Recife : FBV | Devry, 2015.
169 f.
Orientador(a) : Lúcia Maria Barbosa de Oliveira.
Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui anexo e apêndice.
1. Gerações. 2. Geração Y. 3. Gestão de pessoas. 4. Retenção. I. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus ter-me dado uma família e amigos maravilhosos que sempre me apoiaram. Em especial meus pais, Cantídio e Gersi, que me incentivaram em tudo, estudos, viagens e profissionalmente. Não tenho dúvidas de que sou uma garota de sorte. Aos meus irmãos, Cantídio e Naianna, que mantiveram, ou tentaram, ter toda a calma do mundo nos meus picos de tensão e estresse. Às minhas queridas avós, Dona Raimunda e Dona Clara, e aos meus queridos avôs, Seu Zé da Farmácia e Seu Geraldo (ambos in memoriam), de quem tenho as melhores memórias e recordações de carinho, amor e lutas. Às minhas tias, que, mesmo distantes e distribuídas pelo Brasil e Europa, torceram sempre para o meu sucesso.
Aos meus queridos e amados primos, que em muitos momentos acabaram fazendo papel de irmãos, escutando-me e me acalmando. Ao meu querido cunhado, Igor, que, com seu jeito descontraído, alegra a casa.
Ao meu amado sobrinho – afilhado Henrique – e minha sobrinha linda Lívia, que, com um pequeno e simples sorriso, mudavam completamente o meu dia, mostrando uma felicidade do mundo todo em coisas singelas. Ao meu namorado, Daniel, que teve uma paciência redobrada e foi um parceiro indiscutível para que este projeto pudesse concretizar-se, fazendo muitas vezes o papel de “orientador extra”, revisor e suporte técnico 24h por dia.
Acrescento, ainda, uma flor preciosa que o Mestrado me deu, Dra. Hajnalka, nossa Haj, que, apesar de “casca dura”, abriga um coração enorme e mole dentro dela. Obrigada pela inspiração e por me fazer enxergar um mundo que eu não conhecia – didática do ensino superior.
Aos meus queridos amigos e amigas, em especial Deborah, Juliana, Eloah, Amanda, Marília e Bruna, e outros tantos que me perderia em citar os nomes, e para não correr o risco de esquecer alguém, agradeço a todos o apoio e a paciência (do mundo) no meu momento de imersão neste projeto, entendendo meus muitos momentos de “reclusão”. Vocês são mais do que especiais!
Ao apoio inestimável da minha segunda família em Cristo, Beth e Humberto e as irmãs que eu pude escolher, Rebeka, Rayanne e Rayssa Chamye, que estiveram ao meu lado sempre, e presente em grandes momentos da minha vida, bons e ruins, e que me proporcionaram a alegria de ter mais dois sobrinhos do coração, Luiz Miguel e Pietra.
“Eis a fórmula da felicidade: um sim, um não, uma linha reta, uma meta.”
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo analisar a percepção que os jovens da Geração Y, que trabalham em uma concessionária automotiva na região metropolitana do Recife, têm sobre as políticas e práticas de Gestão de Pessoas no que se refere a remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho. Os procedimentos metodológicos adotados foram a pesquisa qualitativa, descritiva e exploratória em um estudo de caso realizado na “empresa Alfa”. Os instrumentos de coleta de dados usados foram: questionário online, respondido por 116 jovens da Geração Y e entrevista por pauta com 11 gestores e uma supervisora de RH. Para a análise dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo (BARDIN, 2011). Como resultado, observou-se, no que se refere à remuneração, que os jovens demonstraram não se importar em receber grandes valores, e a maioria dos jovens satisfeitos tem metas atreladas à sua remuneração. Embora um pouco mais da metade dos jovens não participe de treinamentos, muitos consideram o treinamento uma forma de aprendizado quando alinhados aos recursos audiovisuais. Muitos jovens da Geração Digital demonstram interesse em construir uma carreira, e se sentem incentivados a permanecer na Alfa pela simples oportunidade de crescimento. Como não poderia ser diferente, em uma geração que nasceu recebendo avaliações constantes, os Milênios que participaram da pesquisa, em grande parte, consideram o feedback fundamental e indispensável para seu desenvolvimento pessoal e profissional. Segundo os gestores, a remuneração parece ser o fator mais importante para o Y, e muitos até mudam de emprego se for para ganhar mais. Alguns jovens consideram os treinamentos uma perda de tempo, e muitos não procuraram treinamentos adicionais. Diferentemente dos jovens, os gerentes não consideram que eles pretendem construir uma carreira, seja ela dentro ou fora da empresa Alfa. O ponto mais divergente foi a avaliação de desempenho; segundo os gerentes, os jovens não demonstram estar tão interessados em receber feedback.
ABSTRACT
This coursework aims at analyzing the perception of young people who belong to the Generation Y, and work at a concessionaire at the metropolitan area of Recife, related to policies and practices at people management: remuneration, training, career planning and evaluation of their performance. The methodological procedures used were qualitative, descriptive and exploratory research in a case study at “Alpha Enterprise”. Data was collected through an online questionnaire which was answered by 116 juveniles from Generation Y and an interview with 11 managers and a Human Resources supervisor. For data analysis it was used a content analysis (BARDIN, 2011). As a result, it was noticed about remuneration that these juveniles don’t care about earning high amounts and most of them have their marks related to their remuneration. Although more than half of these juveniles don’t participate of trainings, many of them consider these trainings relevant if they are aligned with audio-visual resources. Many juveniles form this so called Digital Generation are interested at developing a career and they also feel motivated to keep working at “Alpha Enterprise” because it offers growth opportunity. It could not be otherwise, as this generation is always receiving feedback and being evaluated , the millennium who have participated of this interview consider feedback essential for their personal and professional development. Based on managers’ opinions, remuneration seems to be the most important factor for the Generation Y and most of them would change jobs due to a raise. Some juveniles consider training such a waste of time and most of them don’t try to look for professional trainings. Differently from the juveniles managers do not consider their intention to build a career inside or outside Alpha Enterprise. The most divergent aspect was the performance evaluation due to the fact that neither juveniles nor the managers are interested at receiving feedback.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparativo do ano de nascimento entre gerações ... 24
Quadro 2 – Relacionamento entre a Geração Y e as gerações anteriores ... 32
Quadro 3 – Ética tradicional x ética Y ... 34
Quadro 4 – Métodos e técnicas de treinamento ... 46
Quadro 5 – Vertentes da avaliação de desempenho e seus métodos ... 52
Quadro 6 – Perfil dos gerentes entrevistados ... 60
Quadro 7 – Comportamento do jovem Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa... 100
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas no processo de mudanças ... 35
Figura 2 – Componentes do sistema de recompensas ... 38
Figura 3 – Componentes do sistema de remuneração estratégico ... 39
Figura 4 – Fases para realizar um treinamento ... 43
Figura 5 – Foco do treinamento ... 44
Figura 6 – Avaliação de treinamento ... 45
Figura 7 – Tipos de carreira ... 48
Figura 8 – Finalidades do planejamento de carreira ... 49
Figura 9 – Estágios da carreira ... 50
Figura 10 – Vertentes da avaliação de desempenho ... 51
Figura 11 – Desenho da pesquisa ... 56
Figura 12 – Fases da análise de conteúdo... 63
Figura 13 – Esquema do menor aprendiz na empresa Alfa ... 118
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Importância da remuneração para o Y ... 66
Gráfico 2 – Satisfação dos Ys com a remuneração recebida ... 74
Gráfico 3 – Remuneração atrelada ao cumprimento de metas dos jovens Y na empresa Alfa 75 Gráfico 4 – Importância dos treinamentos para o Y ... 77
Gráfico 5 – Ys que participam de treinamentos pela empresa Alfa ... 78
Gráfico 6 – Indicação de treinamentos ... 79
Gráfico 7 – Classificação do último treinamento ... 80
Gráfico 8 – Melhores recursos utilizados em treinamentos ... 81
Gráfico 9 – O que mais influencia os jovens Y na empresa Alfa ... 83
Gráfico 10 – Jovem Y x primeiro emprego ... 84
Gráfico 11 – Planejamento de carreira ... 86
Gráfico 12 – Construção de carreira ... 87
Gráfico 13 – Feedback para o jovem Y ... 89
Gráfico 14 – Utilização do feedback ... 90
Gráfico 15 – Influência do feedback nos jovens Y da empresa Alfa ... 91
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cargo ocupado pelos jovens Y na empresa Alfa ... 58
Tabela 2 – Grau de escolaridade do jovem Y na empresa Alfa ... 59
Tabela 3 – Relação da remuneração para o jovem Y da empresa Alfa ... 67
Tabela 4 –“Outros” tipos de indicação de treinamentos... 79
Tabela 5 – Duração do emprego anterior x emprego atual ... 85
Tabela 6 – Influência, ajuda ou participação dos pais ... 88
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude
CRM Customer Relationship Management CPD Central de Processamento de Dados F&I Finance & Insurance
GP Gestão de Pessoas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística PCS Plano de Cargos e Salários
RDI Retorno do Investimento
RH Recursos Humanos
SCIELO Scientific Electronic Library
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAR Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
SENAT Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte SERASA Serviços e Assessoria S/A
SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo, TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 17
1.1 Contextualização... 17
1.2 Objetivos da pesquisa ... 21
1.2.1 Objetivo geral ... 21
1.2.2 Objetivos específicos ... 21
1.3 Justificativas da pesquisa ... 22
1.3.1 Justificativas teóricas ... 22
1.3.2 Justificativas práticas ... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 23
2.1 Geração Y ... 23
2.2 Retenção dos jovens Y ... 27
2.3 Expectativa, satisfação e Geração Y ... 28
2.4 Diferença entre as gerações... 30
2.5 Mudanças no ambiente de trabalho ... 35
2.6 Gestão de pessoas ... 37
2.6.1 Remuneração ... 38
2.6.1.1Motivação e Remuneração ... 40
2.5.2 Treinamento ... 42
2.5.3 Carreira ... 47
2.5.4 Avaliação de desempenho ... 50
3 METODOLOGIA... 54
3.1 Delineamento da pesquisa ... 54
3.3 Locus da pesquisa ... 56
3.4 Sujeitos da pesquisa ... 57
3.5 Técnicas de coleta de dados ... 60
3.6 Pré-teste ... 62
3.7 Técnica de análise dos dados ... 63
3.8 Limites e limitações da pesquisa ... 64
3.8.1 Limites da pesquisa ... 64
3.8.2 Limitações da pesquisa ... 64
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 65
4.1 Percepção e satisfação dos jovens Y sobre políticas e práticas relacionadas com remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho ... 65
4.1.1 Remuneração ... 65
4.1.2 Treinamento ... 76
4.1.3 Planejamento de carreira ... 82
4.1.4 Avaliação de desempenho (feedback) ... 89
4.2 Percepção dos gestores e RH sobre as políticas e práticas de GP relacionadas com remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho ... 99
4.2.1 Perfil dos Ys segundo os gerentes e RH ... 99
4.2.2 Remuneração ... 104
4.2.3 Treinamento ... 107
4.2.4 Planejamento de carreira ... 110
4.2.5 Avaliação de desempenho ... 113
4.3 Políticas e práticas de GP consideradas importantes para reter os jovens Y ... 117
4.3.2 Treinamento ... 120
4.3.3 Planejamento de carreira ... 123
4.3.4 Avaliação de desempenho ... 125
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ... 127
5.1 Conclusões ... 127
5.2 Sugestões de pesquisa ... 131
5.3 Recomendações para a empresa ... 131
REFERÊNCIAS ... 135
APÊNDICES ... 141
APÊNDICE A – Questionário on-line ... 142
APÊNDICE B – Entrevista com gerentes ... 149
APÊNDICE C – Entrevista RH... 151
ANEXOS ... 153
ANEXO A – Controle do RH dos treinamentos presenciais ... 154
ANEXO B – Acompanhamento do funcionário ... 155
ANEXO C – Avaliação de qualidade pessoal ... 160
ANEXO D – Avaliação da qualidade do funcionário ... 161
ANEXO E – Integração empresa Alfa ... 162
ANEXO F – Universidade Corporativa ... 165
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O âmbito organizacional nos dias atuais insere-se em um contexto de mudança – crescente e constante –, entre elas está a diferente faixa etária dos funcionários, por isso, as empresas têm de saber lidar com mais de uma geração dentro do seu ambiente. Dorsey (2010) constata que é a primeira vez que quatro gerações distintas convivem mutuamente no ambiente de trabalho. Segundo Hammil (2005), cada uma dessas gerações têm atitudes, comportamentos, expectativas, hábitos e estímulos motivacionais distintos. Oliveira (2009) assim as denominaram: Belle Époque (Tradicionalistas), Baby Boomers, Geração X e Geração Y.
A mais recente, a Y, denominada por Tapscott (2010) como Geração Internet (também conhecida por Geração Milênio e iGeração), está entrando em um mercado de trabalho criado pelos Tradicionalistas e Baby Boomers (LIPKIN; PERRYMORE, 2010), com uma característica diferente: tende a aceitar mais os outros, independentemente do sexo, cor, religião ou orientação sexual, em vista de sua criação em meio à diversidade dos bairros e das escolas (ALSOP, 2008).
Na visão de Lipkin e Perrymore (2010), os Ys foram criados com “uma alta” dose de autoestima, o que os transformou em uma geração consciente dos seus pontos fortes, e dentro da mentalidade “você pode ser o que quiser”. Corroborando a ideia dessas autoras citadas, Alsop (2008) e Tapscott (2010) também acreditam no surgimento do fenômeno “pais-helicóptero”,1 que começou na Geração Y: pais que “sobrevoam” seus filhos, como helicópteros, agindo sempre pelo bem deles, aparecendo para resolver problemas grandes ou pequenos, sempre com o intuito de protegê-los, mas que acabam bloqueando seu crescimento e sua capacidade de aprender com os erros.
Pode-se dizer que uma geração desenvolve suas ideias com base nas reações e experiências de quem a criou, ou seja, as gerações anteriores. Os jovens da Geração Y são filhos dos Boomers e os primeiros membros da Geração X (LOMBARDIA, 2008). Eram consideradas por essas duas gerações [Boomers e X] como prioridade conseguir um “bom emprego”,
trabalhar duro e economizar dinheiro. Ademais, algumas pessoas dessas gerações foram demitidas ou perderam sua pensão, divorciaram-se do primeiro e do segundo casamento, o que deu origem ao termo “crise de meia-idade”. Como resultado, alguns criaram seus filhos Y achando que eles estavam sempre certos e os incentivaram a dizer sempre o que pensavam. Pode-se dizer que seus pais os poupavam da culpa e dos erros a todo custo. Como resultado, a Geração Y é um pouco “mimada” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
De acordo com Dorsey (2010), cada geração nova, ao entrar no mercado de trabalho, causa estresse, frustração e recebe críticas das que as precedem e já estão contratadas. Gerentes experientes e alguns executivos possuem um pensamento em que os “novos” (que estão na faixa dos 20 anos) precisam fazer suas atividades “da mesma maneira que eles fizeram”. Seguindo essa linha de raciocínio, Lipkin e Perrymore (2010) acreditam que toda geração tem um quê de centrismo geracional, ou o chamado “geracentrismo”: a crença de que sua geração é única, mais original, avançada e competente comparada com as anteriores.
No que se refere à visão do trabalho, por exemplo, Hammil (2005) afirma que, para os Veteranos (denominados nesta dissertação como Tradicionalistas), o trabalho é uma obrigação; para os Baby Boomers, uma aventura; para a Geração X, como um desafio, um contrato, por fim, para a Geração Y, o trabalho reflete em meios para um fim, podendo-se dizer que muitos dessa geração estão em busca de um preenchimento pessoal, em que envolve muitas vezes uma conciliação da vida pessoal e profissional.
Prevendo a entrada desses jovens no mercado e as possíveis mudanças de comportamento trazidas por eles, Barreto et al. (2010) realizaram uma pesquisa que teve seu início em outubro de 2009 e contou com a participação de 184 profissionais, com tempo médio mínimo de doze anos e máximo de trinta anos de profissão, de diversos Estados brasileiros, atuantes na área de Gestão de Pessoas (GP). O objetivo dessa pesquisa era identificar os principais desafios e tendências que essa área deverá enfrentar em 2015.
desafios identificados como “relevantes” dentro das práticas de GP foram os que obtiveram um percentual acima de 80, em que se destacaram: gestão e retenção de talentos (87,5%), educação, treinamento e qualificação da força de trabalho (84,3%) e gestão das estratégias de negócio e de Recursos Humanos (RH) – (80,5%).
Outra pesquisa que aponta essa necessidade é a Delphi RH, que vem sendo realizada desde 2000, com o objetivo de investigar as principais tendências na área de GP nas empresas brasileiras. Entre os desafios prioritários, cinco foram considerados na etapa confirmatória em 2010:
Alinhar a gestão de pessoas às estratégias de negócio;
O alinhamento das pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias de negócio;
O desenvolvimento e a capacitação dos gestores; Reter talentos/potenciais;
Buscar o comprometimento da alta direção com gestão de pessoas. (FISCHER; ALBUQUERQUE, 2011, p. 10).
Desses, os três primeiros desafios já apareciam como preocupação de “alta prioridade” na pesquisa Delphi RH de 2003; os dois últimos, por sua vez, nem foram considerados como prioridade, surgiram, assim, apenas na edição confirmatória de 2010, mostrando que a gestão de talentos só começou a servista como tendência para a GP para o ano de 2015.
Nota-se, especialmente nas pesquisas citadas acima, que muito se fala em Gestão de Pessoas, porém pouco se discute sobre seu papel e sua importância nas empresas. Segundo Fisher (2002), toda organização, independentemente do seu setor e tamanho, precisa do desempenho humano para alcançar o sucesso. Levando-se em consideração o RH, surge o modelo de GP, que, conforme Fisher (2002, p. 12) é “a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Para que esse modelo funcione, as empresas definem estratégias, políticas e práticas de gestão.
A busca constante dos jovens por informações sobre o seu desempenho (feedback) faz parte de uma das “grandes dificuldades” enfrentadas pelos gestores (LIPKIN; PERRYMORE, 2010) e ainda, de acordo com Oliveira (2009), ela se deu pela forma de criação e educação de seus pais e professores, que se entende ter sido baseada em recompensas e punições para obtenção de resultados. Quanto aos treinamentos, Sheahan (2010) discute que muitas vezes dependerá da posição ocupada pelo funcionário, influenciando em treinamentos mais específicos e customizados.
Periscinoto (2008) afirma que as empresas precisam rever seus treinamentos e mensuração de resultados, pois a nova geração (Y) induz ao mesmo tempo inovação e renovação no ambiente de trabalho, ambas tratadas como características de sobrevivência em longo prazo para qualquer negócio.
Alsop (2008) relata que, por conta da grande expectativa que têm esses jovens, a maioria não tem intenção de se fixar em uma única empresa, podendo mudar, caso haja prazer no trabalho e se a remuneração for compatível com a função desempenhada. Se o trabalho não prover preenchimento, eles abandonam a empresa. Diante disso, muitos Ys estão em busca de uma carreira dinâmica que possibilite crescimento rápido dentro da organização, afinal, é comum escutar que os jovens de hoje em dia “não vestem a camisa da empresa” e muito menos se interessam por carreira, seu objetivo está em apenas crescer rápido na empresa e ganhar dinheiro (OLIVEIRA, 2009).
Para combinar com os desafios propostos pela Geração Y, que está chegando ao mercado de trabalho – e a Gestão de Pessoas –, buscou-se um setor econômico para a realização desta pesquisa que possuísse funcionários jovens, para então avaliar como eles se comportam e como são vistos por seus gestores e a supervisão de RH.
turnover entre os jovens Y não se explica por conta do emprego ou pelo excesso de desafios, mas pelo tédio ou pela lacuna nos objetivos pessoais deles.
Diante desse cenário organizacional e constatações, pode-se perguntar: como as políticas e práticas de Gestão de Pessoas são percebidas por jovens da Geração Y, gestores e a supervisão de RH em uma concessionária de automóvel, localizada na região metropolitana do Recife?
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar como as políticas e práticas de Gestão de Pessoas são percebidas por jovens da Geração Y, gestores e a supervisão de RH em uma concessionária de automóvel, localizada na região metropolitana do Recife.
1.2.2 Objetivos específicos
1. Investigar a percepção e satisfação dos jovens da Geração Y, acerca de políticas e práticas relacionadas com remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho em uma concessionária de automóvel, localizada na região metropolitana do Recife.
2. Investigar as políticas e práticas relacionadas com remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho para os jovens Y na percepção dos gestores e supervisão de RH, utilizada na concessionária pesquisada.
1.3 Justificativas da pesquisa
1.3.1 Justificativas teóricas
Embora o assunto sobre a Geração Y já esteja em discussão entre diversos autores internacionais como Alsop (2010), Dorsey (2010), Elmore (2010) e Lipkin e Perrymore (2010), há uma escassez de produções científicas brasileiras sobre o tema. Pesquisaram-se nos portais Scientific Electronic Library (SciELO) e Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) alguns termos referentes ao tema. No entanto, encontraram-se 45 sobre Geração Y (24 na SciELO e 21 na Capes); um artigo se referia às expectativas da Geração Y e não se encontrou nenhum sobre Geração Y no ambiente de trabalho, Gestão de Pessoas para a Geração Y, Retenção de jovens da Geração Y e Geração Y em concessionárias automobilísticas.
Logo, a contribuição teórica desta pesquisa, acerca do exposto acima, vislumbra-se em aumentar a literatura publicada sobre a Geração Y, principalmente no que se refere à Gestão de Pessoas voltada para essa geração, as expectativas dessa geração, como reter esses jovens e iniciar um estudo sobre eles no mercado automobilístico.
1.3.2 Justificativas práticas
Quanto às contribuições práticas desta pesquisa, busca-se primeiramente conhecer um pouco mais sobre os jovens da Geração Y e como eles se comportam no mercado de trabalho e qual a sua percepção acerca das políticas e práticas de GP. Como reflexo, pode-se entender um pouco mais sobre como reter esses jovens reduzindo assim o turnover, além de melhorar o entendimento dos gestores e da supervisão de RH sobre como os jovens veem as políticas e práticas de Gestão de Pessoas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se uma discussão sobre os temas que dão base teórica a esta dissertação. Inicialmente, estudam-se os aspectos relativos à Geração Y, tais como suas características, seu comportamento e satisfação no ambiente de trabalho, pois no momento, eles são tratados como a força de trabalho mais jovem [e inexperientes] a entrar no mercado, sendo necessário entender um pouco como funciona o pensamento desses jovens.
A partir daí, faz-se importante também estudar as características e o comportamento das gerações que a precedem (Belle Époque, Baby Boomers e Geração X), uma vez em que eles se relacionam e estão no mesmo ambiente de trabalho, assim como as diferenças existentes entre essas gerações, pois, por terem nascido em épocas diferentes, cada geração tem suas características.
É de grande importância entender quais as mudanças que a nova geração [Y] e as que a antecedem trazem para o ambiente de trabalho, que é o cenário em que se encontram muitas organizações, e no seu quadro de funcionários existem várias gerações, influenciando algumas mudanças organizacionais muitas vezes não planejadas.
Por fim, serão abordados aspectos dos principais componentes de Gestão de Pessoas e suas políticas e práticas no que se refere à remuneração, treinamento, carreira e avaliação de desempenho.
2.1 Geração Y
Geração nada mais é do que um grupo de pessoas que nasceram e cresceram na mesma época e possuem características parecidas (DORSEY, 2010; SHEAHAN, 2010). Segundo Oliveira (2009), o conceito de geração aceito e utilizado pela sociedade estabelece um tempo médio de vinte anos entre uma geração e outra.
históricos que moldaram padrões socioculturais dos indivíduos”. Essa divergência quanto ao ano de nascimento de cada geração, pode ser visualizada no Quadro 1:
Quadro 1 – Comparativo do ano de nascimento entre gerações
Autores/ Geração Tradicionalistas Baby Boomers Geração X Geração Y
OLIVEIRA (2009) 1920-1940 1945-1960 1960-1980 1980-1999
ALSOP (2010) 1925-1945 1946-1964 1965-1979 1980-2001
ELMORE (2010) 1929-1945 1946-1964 1965-1983 1984-2002
DORSEY (2010) Antes de 1946 1946-1964 1965-1976 1977-1995
Fonte: Autoria própria, adaptado de Alsop (2010), Elmore (2010), baseado em Dorsey (2010) e Oliveira (2009).
Sendo assim, o autor e seus conceitos a serem utilizados para este trabalho como referência será Oliveira (2009), que classifica as gerações como: Belle Époque (denominadas Tradicionalistas neste trabalho), Baby Boomers, Geração X e Geração Y. A escolha justifica-se por algumas características diferentes comparando-se com outros autores; por Oliveira ser um autor brasileiro, as características descritas nas gerações se baseiam em fatos ocorridos no Brasil, e os demais (Alsop, Elmore e Dorsey), por serem de fora (EUA, Austrália) se baseiam em fatos diferentes, que não têm nenhuma influência no Brasil.
Quando se fala em gerações, há de se atentar para duas coisas: em não generalizar e aplicar conceitos de autores “estrangeiros” que vivem em uma realidade diferente e transportá-las para nossa realidade. Alsop, Elmore e Dorsey, quando se referem à Geração Y, ao descrever a geração, incluem acontecimentos que influenciaram seu crescimento, atitudes e que marcaram a geração em sua totalidade. Dentre esses acontecimentos, os autores destacam: ataque à escola de Columbine (Denver, EUA) em 1999; atentado terrorista em 11 de setembro às torres gêmeas do World Trade Center (Nova Iorque, EUA) em 2001; e Furacão Katrina (EUA) em 2005.
Segundo Alsop (2008) e Oliveira (2009; 2011), esses jovens estão chegando agora ao mercado de trabalho e à sua vida adulta, começando, assim, a participar de forma mais direta na sociedade. São bem informados, familiarizados desde cedo com a internet, e dominam com facilidade as tecnologias que se encontram disponíveis [iPhones, iPod, tablets, videogames, etc.]. São curiosos, hiperativos, pouco preconceituosos (geralmente), comunicativos e quase sempre ambiciosos. Estão sempre conectados com telefones celulares e laptops.
Segundo Barreto et al. (2010), embora se tenham dúvidas sobre as incessantes características que rondam a Geração Y, saber como esses jovens se comportam no ambiente de trabalho nos dias de hoje é um ponto que vem preocupando as organizações.
Além da entrada desses jovens no mercado, Alsop (2008) reforça a importância dos empregadores saberem o máximo possível sobre os “milênios”, porque, querendo ou não, eles representam a força de trabalho do futuro. Para muitos empregadores, recrutar os “milênios” não é o maior desafio, e sim retê-los.
Tapscott (2010, p. 20) ainda afirma que “esses jovens estão remodelando todas as instituições da vida moderna, do local de trabalho ao mercado, da política à educação, até chegarem à estrutura básica representada pela família”. Porém, quais são as características mais marcantes dessa nova geração? De acordo com Oliveira (2009, p. 67):
Fazer questionamentos constantemente, demonstrar ansiedade e impaciência em quase todas as situações, desenvolver ideias e pensamentos com superficialidade, buscar viver com intensidade cada experiência, ser transitório e ambíguo em suas decisões e escolhas. São essas as principais características atribuídas à Geração Y.
internet direta na página de pesquisa do Google ou entram em grupos de discussão, salas de bate-papo ou blogs (SHEAHAN, 2010).
De acordo com Oliveira (2010), os jovens da Geração Y foram criados por família com diferentes estruturas, com modelos de educação mais flexíveis, em que é bastante comum ter pais separados ou irmãos de pais diferentes. Recebem variadas influências familiares, ou seja, não se restringem somente ao pai e à mãe, mas também aos tios e avós. Sua diversidade é tamanha que eles não se preocupam com cor, origem da família, o modo como as pessoas se vestem ou sua orientação sexual (SHEAHAN, 2010).
Na opinião de Lipkin e Perrymore (2010), os Milênios respondem mais a motivações externas do que qualquer outra geração. Segundo as autoras: “Motivação externa (extrínseca) é quando fazemos algo pelo reconhecimento e recompensa ou por medo de castigo/consequências.” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 67).
No caso da Geração Y, há uma busca por recompensas tangíveis, por meio de elogios, feedbacks imediatos ou apenas um reconhecimento pelo trabalho realizado. As autoras complementam dizendo: “Os jovens da Geração Y cresceram com a ideia de que são importantes e merecem reconhecimento e/ou recompensa, independente do que façam.” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 70).
Oliveira (2009) ainda comenta que a Geração Y cresceu em uma era de gratificações instantâneas, em que todos os recursos podem ser apresentados em painéis de resultados (eletrônicos) e feedbacks imediatos. Isso decorre dos milhares de horas gastas nos jogos eletrônicos, que os fizeram associar a realização (ultrapassar uma fase em algum jogo) ao resultado (mudança de fase que traz alguma recompensa, bônus ou destaque no jogo).
Logo, será visto no tópico seguinte, como o assunto retenção desses jovens é vista pelas organizações e até pelos próprios jovens.
2.2 Retenção dos jovens Y
Embora as gerações anteriores não compreendam muito os “novos jovens”, há certa frustração por parte dos gestores e até certo receio em investir em alguém da Geração Y. Lancaster e Stillman (2011, p. 74) destacam que “as gerações de Baby Boomers e X dizem se sentir de mãos atadas quando investem na formação de um integrante da Geração Y para descobrir que o recém-contratado esperava outra coisa e está ameaçando sair”.
É importante que as empresas aceitem que uma nova geração está no mercado de trabalho e disposta a mudar muitos comportamentos. Segundo Calliari e Motta (2012, p. 31) “as corporações precisam entender, de uma vez por todas, que essa juventude não é como qualquer outra. Essa é a primeira geração alfabetizada digitalmente”.
Porém, um fator relevante levantado por Sheahan (2010) foi que a Geração Digital está “ligada” de forma quase constante em melhores oportunidades de emprego consideradas “novas e animadoras”. Autores como Alsop (2008), Lipkin e Perrymore (2010), Oliveira (2009; 2010; 2011) e Tapscott (2010) ressaltam que os jovens Y são considerados nativos digitais por terem nascido na era da tecnologia. Como destacado por Calliari e Motta (2012), os jovens sempre estão em busca de alguma oportunidade de emprego na internet.
Nessa linha, já se observa um comportamento do jovem Y em buscar maneiras de utilizar a tecnologia no ambiente de trabalho. De acordo com a pesquisa realizada pela Deloitte em janeiro de 2014 (DELOITTE, 2014), os jovens Y buscam trabalhar em empresas que tenham um pensamento inovador, onde seja possível para eles desenvolver suas habilidades ao mesmo tempo em que ofereçam alguma forma de contribuição para a sociedade.
Antes de procurar destacar as melhores maneiras de reter os jovens da Geração Y, faz-se necessário entender que cada geração é diferente, e cada uma tem valores e pensamentos diferentes. Cabe à empresa ter essa conscientização, pois cada geração vai ser motivada de uma maneira, e um funcionário motivado produz mais. Robbins (2004, p. 29) destaca que “o desempenho e a satisfação com o trabalho tendem a ser maiores quando os valores do trabalhador coincidem com os da empresa”.
Do ponto de vista de Oliveira (2009), os Milênios encontram-se em uma constante busca de desafios, e em alguns casos, a boa remuneração pode não chegar a ser considerada por eles um fator importante:
A geração Y é motivada por desafios que promovam o próprio crescimento. Quando não identifica essa possibilidade, rapidamente se mobiliza na direção de outros desafios. As empresas estão notando isso quando veem que a rotatividade de seus funcionários está crescendo de forma mais acentuada. A simples troca de emprego já não está associada
apenas a benefícios financeiros, e sim à ‘falta de desafios’ coerentes para
as expectativas dos jovens. (OLIVEIRA, 2009, p. 181).
Logo após entender um pouco mais sobre retenção na Geração Y, será vista na seção seguinte à expectativa e satisfação que os jovens possuem.
2.3 Expectativa, satisfação e Geração Y
Há muito sobre a geração que não é de conhecimento geral, principalmente para os gestores e o departamento de RH. Saber o que esses jovens buscam, sonham e quais suas expectativas (que interferem diretamente na satisfação desses jovens) tornou-se praticamente um desafio para as gerações anteriores, consideradas veteranas (OLIVEIRA, 2011).
Logo, muitos jovens se sentem “insatisfeitos” com o trabalho e até com as organizações quando deparam com “demora” ou “burocracia” para uma promoção e não recebem avaliação de desempenho constante. Alsop (2008, p. 25) ainda destaca que esses jovens: “amam elogios e contam com promoções regulares e aumentos no salário.”
Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos pelo site careerbuilder.com, a maioria dos executivos de RH (85%) disse que os jovens da Geração Y apresentam um senso maior de “autossuficiência” quando relacionados com as gerações antigas. Nesse estudo, ainda se encontraram as expectativas dessa geração: dentre os respondentes, têm por expectativa salários altos 74%; horários flexíveis de trabalho segundo 61%, promoção em um ano para 56% e ter mais férias e tempo para assuntos pessoais de acordo com 50% (ALSOP, 2010).
Embora na maioria das vezes eles esperem que a empresa se adapte às suas necessidades para que se sintam satisfeitos (ALSOP, 2010), algumas coisas não são muito diferentes. Assim como as outras gerações: “A Geração Y é dependente de incentivo, elogios e recompensas.” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 75). O que difere é a forma como esses incentivos, elogios e recompensas se efetuam.
Pelo fato de os Milênios terem crescido de forma tão aberta, e com a mensagem de que “somos todos vencedores”, eles não lidam bem com perdas (que inevitavelmente acontecerão). Quando eles não recebem da empresa o que desejam, surge uma sensação de decepção, o que pula para a insegurança, fatores que afetam diretamente a produtividade e falta de compromisso com o trabalho, o que já leva o jovem a procurar outra empresa (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Essa questão do imediatismo e de ter suas necessidades atendidas podem ocorrer também pelo fato dos pais (X e Baby Boomers) terem criado de acordo com Oliveira (2012, p.77) “um movimento crescente de suprir todas as necessidades da Geração Y”, fazendo com que alguns desafios encontrados ao longo da vida fossem adiados. O autor ainda destaca que:
Na seção seguinte, será visto um pouco mais sobre a diferença das gerações que antecedem a Y e suas características e comportamentos.
2.4 Diferença entre as gerações
A entrada dos jovens da Geração Y pode assemelhar-se à entrada da Geração X nos anos de 1960-1970 em que surgiu um movimento de ruptura comportamental, novos costumes culturais surgiram em uma rápida velocidade, trazendo maior adaptação dado que os avanços tecnológicos tornaram-se uma necessidade básica (OLIVEIRA, 2011).
O gap entre as atitudes, comportamentos e valores que os Milênios têm de diferente das gerações anteriores mostra-se em diversas áreas e formas dentro da empresa, incluindo formas diferentes de se comunicar, profissionalismo, pontualidade e atendimento ao cliente (DORSEY, 2010).
Já é uma realidade nas organizações encontrar várias gerações diferentes, não apenas na faixa etária, mas em comportamentos, atitudes, pensamentos e valores. Segundo Oliveira (2009, p. 11): “entender as novas gerações sempre foi um desafio para qualquer outra geração. O que torna este momento especial é o fato de termos mais gerações influenciando-se mutuamente”. Além da Geração Y citada acima, as outras gerações, podem influenciando-ser descritas conforme segue.
Belle Époque
Também conhecida como “geração tradicionalista”, essa geração compreende as pessoas nascidas entre 1920 e 1940. Viveram em uma fase grande de depressão econômica, provocada pela 1.ª Guerra Mundial, época em que muitas famílias migravam para outros lugares em busca de trabalho ou simplesmente fugindo das políticas existentes por conta da guerra (OLIVEIRA, 2009). Membros dessa geração podem ser caracterizados como fiéis dedicados e que têm aversão a riscos (TOLBIZE, 2008).
sempre todas as regras, e havia uma fidelidade ao empregador, sem contar que era guardada (em poupança) grande parte do dinheiro recebido (BLAIN, 2008; HAMMIL, 2005).
Baby Boomers
Compreendem-se as pessoas nascidas entre 1945 e 1960. Com o fim da 2.ª Guerra Mundial, iniciou-se um cenário bastante positivo no período pós-guerra, houve um grande nascimento de crianças (o famoso boom, que caracterizou essa geração). Foram consideradas crianças mais privilegiadas, com mais tempo para usufruir a vida do que seus pais, e educadas em um conceito de disciplina rígida (OLIVEIRA, 2010).
Caracterizam-se como indivíduos que acreditam que trabalho duro e sacrifício é o preço a se pagar pelo sucesso (TOLBIZE, 2008). Ainda segundo Chiuzi, Peixoto e Fusari (2011), são moralistas, não aceitam autoritarismo ou princípios institucionais sobre moral ou ética, e não sacrificam prazeres pessoais pelo grupo. De forma geral, ainda segundo os autores, eles podem ser caracterizados como individualistas. O grande número de Boomers no mercado de trabalho (já competitivo), em que havia muitos candidatos para poucas vagas, fez com que essa geração fosse workaholics (BLAIN, 2008).
Geração X
Nascidos entre 1960 e 1980, cresceram e se desenvolveram em um clima pouco favorável, como o golpe militar, e com limitações de expressão e acessos limitados para formações profissionais (MATTOS et al., 2011).
Oliveira (2010) complementa dizendo que o momento no Brasil era de grandes revoluções políticas, extremamente agressivas, com perseguições a líderes políticos, jornalistas, professores, religiosos e qualquer pessoa que se opusesse ao governo. Ainda segundo Mattos et al. (2011, p. 3): “São profissionais que dão ênfase a segurança do emprego e, muitas vezes, para garanti-lo, acabaram deixando de lado a qualidade de vida e a convivência no grupo familiar”.
comparando o que cada geração utilizava ou tinha como disponível para se comunicar com seus pares:
Veteranos [Tradicionalistas]: Telefone de disco, conversas e reuniões presenciais;
Boomers: Telefone de teclado, uso de memorandos; Geração X: Telefone celular, teleconferências, e-mails;
Geração Y: Smartphones, redes sociais na Internet, webcams, mensagem de texto, Instant Messages etc. (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 96).
De forma geral, as autoras comparam os relacionamentos existentes na Geração Y com as outras conforme se apresenta no Quadro 2:
Quadro 2 – Relacionamento entre a Geração Y e as gerações anteriores
Geração Y Gerações anteriores
Começou a ter contato social antes mesmo de aprender a falar
Ênfase na amizade fora da família não ocorre até a pré-escola
Ênfase em atividades extracurriculares Menos ênfase em atividades extracurriculares. As únicas atividades extracurriculares que existiam estavam relacionadas com a escola ou a
formação. Atividades extracurriculares
individuais (aulas de piano) tinham a mesma importância de atividades em grupo
Aprender que é bom falar abertamente em contextos sociais
Em contextos sociais, aprenderam que existem coisas que se falam e coisas que não
Idade adulta: casamento tarde, filhos tarde, mais tempo com amigos e cônjuge antes de ter filhos
Idade adulta: obrigações de família eram/são prioridade
Os relacionamentos podem começar a dar certo sem contato pessoal, via meios digitais
Os relacionamentos começavam por contato pessoal e esses mesmos relacionamentos podem ser mantidos em conversas ao telefone e por e-mails. No entanto, raramente uma nova amizade nasce por meio de um relacionamento virtual Deixará o trabalho se suas necessidades de
contato social não forem atendidas
Dificilmente deixarão o trabalho por
necessidades de contato pessoal.
Fonte: Lipkin e Perrymore (2010, p. 153).
Quanto às atividades extracurriculares, a Geração Y pode ser considerada, até então, uma das gerações que os pais mais incentivaram nas atividades fora da escola, um dos motivos de essa geração ser considerada multitasking; fazem várias coisas ao mesmo tempo, pois fez parte da rotina de crescimento desses jovens ir à escola, aula de línguas, de dança, futebol etc.; nas gerações anteriores, essa ênfase a atividades extracurriculares era bem menor; quando havia, estava apenas interligada aos estudos ou formação profissional, existindo, às vezes, alguma aula de instrumento considerado clássico (ex.: piano).
Por terem sido estimulados pelos pais a falar tudo que viesse à sua mente, a Geração Y aprendeu que é importante não ter medo de falar abertamente em contextos sociais, fator que pode ser notado até no interior das organizações, pois essa geração tem em mente uma hierarquia horizontalizada, visualizando seu chefe como colega de trabalho, comportamento esse que não era visto em gerações anteriores; afinal, eles aprenderam que há coisas que se deve falar e coisas que não; no contexto organizacional, a hierarquia era completamente vertical, e o chefe era autoridade importante.
Nas gerações anteriores, a idade adulta, a prioridade era obrigação familiar, muitos já estavam prontos para sair de casa e construir uma família (em muitos casos eram os próprios pais que os “mandavam” sair de casa), característica totalmente mudada pela Geração Y, que está cada vez mais casando tarde (em torno dos 30 anos), tendo filhos mais tarde e saindo mais tarde de casa; isso ocorre porque eles querem passar mais tempo com os amigos e até com o próprio cônjuge antes de ter filhos.
No quesito relacionamento, ocorria nas gerações anteriores por meio de contato pessoal e era mantido via telefone e e-mail, o que, para a Geração Y, é completamente “ultrapassado”, pois considerados “nativos digitais”, seus relacionamentos na maioria das vezes se iniciam digitalmente e sem contato pessoal. Por fim, quanto à importância dada ao trabalho, as gerações anteriores dificilmente deixariam seu trabalho por alguma necessidade pessoal, característica totalmente oposta à Geração Y, que, quando suas necessidades não forem ligadas e atendidas no trabalho, eles deixam a empresa e vão à procura de outra.
Quadro 3 – Ética tradicional x ética Y
Ética profissional tradicional Ética profissional Y
Trabalho em primeiro lugar Vida em primeiro lugar
Distinção entre horário de trabalho e horário de lazer
Integração da vida pessoal com a vida profissional
Regras acima de tudo Seguem só as regras que funcionam e
estabelecem regras próprias
Respeito ao chefe Respeito para quem merece
Tempo de empresa = promoção Talento = promoção
Expediente de 8 h, com horário extra Horário de trabalho indefinido
Trabalho baseado em horas Ir embora quando terminar o trabalho, mesmo
que seja antes das 18h
Contato pessoal Contato virtual
Veste sempre a camisa da empresa Veste a camisa da empresa quando necessário
Mudança só de for necessidade da empresa Espera mudança da empresa para adequar suas necessidades.
Fonte: Lipkin e Perrymore (2010, p. 127).
Branco (2013) explica que, com a educação flexível que receberam em casa e na escola, além da diversidade dos bairros e dos avanços tecnológicos nos últimos anos, os Ys desenvolveram suas éticas e valores próprios, de forma que influenciassem no relacionamento com as outras pessoas e sua forma de ver o mundo.
A ética profissional do Y, que pôde ser vista no Quadro 3, mostra que para eles suas vontades e necessidades vêm em primeiro lugar. O jovem tende a priorizar mais a qualidade de vida do que sacrifícios nos fins de semana pela empresa; só vai seguir as regras que eles consideram que funcionam, ou seja, horário de chegada e de saída não se encaixam nessas regras.
Ao contrário das gerações anteriores que respeitavam seu chefe por questões de hierarquia, o jovem Y tende a respeitar quem o respeita, e a tratar bem quem o trata bem. Para os Milênios, não existem hierarquias ou cargos; ser talentoso significa ganhar uma promoção independentemente do tempo de empresa; horário de trabalho flexível. Se tudo o que tinha para ser feito no dia já foi feito, o jovem não vai pensar duas vezes para ir embora mais cedo.
camisa da empresa, apenas quando eles acharem que podem crescer e se desenvolver bem, e esperam que as empresas mudem para “atender” às suas necessidades.
Dessa forma, pode-se notar que a Geração Y vem trazendo mudanças para o mundo corporativo, que serão discutidas na seção seguinte.
2.5 Mudanças no ambiente de trabalho
É a primeira vez que mais de uma geração convive e frequenta o mesmo ambiente de trabalho, o que torna o momento oportuno para maior reflexão (compreensão e estudo) acerca dessas gerações (OLIVEIRA, 2009). A geração que representa a força de trabalho mais jovem da atualidade é chamada Geração Y, sendo conhecida como Geração Milênio. Segundo o Censo 2010 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2011), o Brasil tem 190.755.799 habitantes, dentre eles são 67.084.985 jovens entre 15-34 anos.
Algumas empresas vivem situações de conflito entre uma geração e outra. Noll, Ilha e Gorski (2012) explicam que esse conflito ocorre pela busca de um modelo de gestão em que possa maximizar os resultados (no quesito quantidade e qualidade), assim como criar políticas de valorização e retenção de novos talentos jovens.
Oliveira (2009) afirma que as mudanças quando ocorrem sempre provocam algum tipo de reação, que estão normalmente ligadas à insegurança, quebra de rotina e mudanças na “zona de conforto”. Seis etapas que ocorrem no processo de mudança foram elaboradas pelo autor, como se vê na Figura 1.
Figura 1 – Etapas no processo de mudanças
A primeira reação pode ser vista até como imediata, pois a mudança pode tirar algumas pessoas da sua “zona de conforto”; a segunda etapa ocorre após a reação do “não”, que, além da rejeição da mudança, o indivíduo pode ter forças maiores, ou seja, resistência a mudanças; a terceira etapa ocorre quando o indivíduo, por força natural, começa a se posicionar sobre a mudança, fazendo com que as reações comecem a ser mais favoráveis; se houver uma boa exploração, a “aceitação” da mudança pode ser possível; no quarto processo, só aceitar a ideia não é suficiente, é necessário ter um envolvimento de todas as pessoas no processo de mudança, para assim ocorrer a última etapa; o comprometimento de cada um dos envolvidos para que a mudança ocorra.
Trazendo para a atualidade a importância da mudança na sociedade, em que se pode dizer que é constante, Oliveira (2009) explicita:
O cenário atual exige esforços, por isso devemos criar condições para nos desprendermos de nossas premissas e voltarmos nossa atenção para as novas experiências que estão surgindo a cada dia, com as novas tecnologias e com as novas gerações de pessoas. (OLIVEIRA, 2009, p. 32).
O que vem ocorrendo é que os Milênios estão entrando agora no mercado de trabalho e trazendo mudanças (e desafios) para as organizações. Afirmam Noll, Ilha e Gorski (2012, p. 6): “No novo contexto que a Geração Y traz – quebra de paradigmas, rupturas de laços, e questionamentos – demonstra que seus integrantes apresentam dificuldades em seguir normas e processos padrões.”
Um fator relevante para a mudança no ambiente de trabalho é a mão de obra qualificada, e captar pessoas talentosas está tornando-se um processo demorado e caro. Em muitas empresas, os funcionários chegam a ocupar o maior ou o segundo lugar dos custos operacionais. Contando que os Ys podem ser considerados a maior força de trabalho crescente no momento, como resultado, as empresas acabam sendo levadas a investir cada vez mais em novos e jovens talentos para desenvolvê-los sem gastar muito.
jovens já tiveram cinco empregos nos seus primeiros anos de trabalho. O autor ainda comenta que eles são exploradores, estão mais inclinados a frequentemente trocar de empregos em busca da carreira ideal.
Com isso, faz-se necessário maior entendimento acerca das políticas e práticas de Gestão de Pessoas conhecidas na literatura como forma de melhor entender o comportamento dos jovens da Geração Y nas empresas.
2.6 Gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas nas organizações tem por características estar sujeita a fatores ambientais, tais como fatores econômicos, sociais, demográficos e empresariais. Logo, uma vez que as mudanças ocorrem, faz-se necessário uma adaptação na forma de gerir as pessoas. Essas mudanças ocorrem na formulação e adaptação de políticas e práticas de GP, que, por sua vez, visam assegurar a superação de desafios ao mesmo tempo em que guiam os profissionais a reagirem e se transformarem nas situações de mudanças (BARRETO et al., 2010).
Com a entrada dos Milênios no mercado de trabalho, pode-se dizer que padrões e comportamentos no que gere a Gestão de Pessoas estão mudando. Com o intuito de saber um pouco mais sobre o que essa geração espera da empresa, a Universum (universumglobal.com), a pedido da Exame.com, realizou uma pesquisa com os Ys em 23 países (entre eles, o Brasil) em 2014. Cerca de 60% dos jovens brasileiros querem ter mais qualidade de vida, com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e aproximadamente 45% querem estabilidade ou segurança no emprego (ABRANTES, 2014).
2.6.1 Remuneração
Em termos teóricos, a remuneração faz parte das recompensas, que, por sua vez, representa quanto o indivíduo vale para a organização, de maneira a estimular o seu máximo desempenho para obtenção de resultados preestabelecidos (HIPÓLITO, 2002). É considerada atualmente como um dos elementos mais importantes nas empresas, pois motiva, direciona, remunera e compensa o trabalho e a contribuição das pessoas. Quando mal gerenciada, tem um efeito contrário (WESTIN, 2002).
Há diversas formas de remuneração, que podem variar de acordo com cada autor. Antes de falar um pouco sobre os tipos, é de grande importância saber primeiro o que compõe a remuneração. Os possíveis componentes do sistema de recompensas, descritos por Hipólito (2002), podem ser vistos na Figura 2.
Figura 2 – Componentes do sistema de recompensas
Fonte: Adaptado de Hipólito (2002, p. 93).
A estruturação de um sistema de recompensas pode conter mais de um componente mostrado na Figura 2. Na remuneração variável, atrela-se o acompanhamento de performance, em que a remuneração pode ser em longo prazo (participação acionária) e curto prazo (participação nos lucros, comissão sobre vendas).
Segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (2009), a remuneração já é vista como estratégica, que nada mais é do que uma combinação equilibrada entre diferentes formas de remuneração. Surgiu justamente com o aumento da necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre a empresa e seus funcionários. Eles classificam em oito grupos, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Componentes do sistema de remuneração estratégico
Fonte: Adaptado de Wood Júnior e Picarelli Filho (2009, p. 40).
Nas formas especiais de recompensas, nas alternativas criativas de remuneração, podem-se incluir prêmios, gratificações ou qualquer outra forma especial de reconhecimento. Esse tipo de remuneração utiliza-se como forma de apoio ao esforço do indivíduo e construção de um melhor ambiente organizacional baseado em esforços e cumprimento de objetivos.
A remuneração por desempenho, em que, na participação acionária, a remuneração tem vínculo com a lucratividade e o crescimento da empresa; e a remuneração variável, com as metas e desempenhos estabelecidos para os indivíduos, equipe ou a organização em sua totalidade.
Como base da remuneração, mais conhecida como remuneração fixa, há a previdência complementar, mais conhecida como previdência privada, pouco praticada nas empresas; e
Formas especiais de recompensas
Remuneração por desempenho
Base de remuneração Remuneração
o salário indireto, que varia muitas vezes de acordo com o nível hierárquico, compreende os benefícios e outras vantagens.
Na remuneração por competência, é mais adequada para níveis organizacionais em que geralmente a empresa está inserida em ambientes competitivos; já a remuneração por habilidade, foca no cargo ou função do indivíduo, destacando-se pelas suas habilidades; por fim, a remuneração funcional, ou como é mais conhecida, remuneração tradicional ou Plano de Cargos e Salários (PCS), é determinada pelo valor do mercado de acordo com a função.
Visto como a remuneração pode ocorrer, ser estruturada e quais os possíveis componentes dentro de uma organização, será visto no próximo tópico a remuneração como fator motivacional.
2.6.1.1 Motivação e Remuneração
Não é novidade que um funcionário bem motivado além de se sentir feliz e reconhecido pela empresa produzirá mais dentro da organização. Mas, a difícil missão nos dias de hoje é identificar como ou com o que o funcionário se sente motivado, principalmente durante a realização das suas tarefas.
De acordo com Gil (2001, p. 201) “a motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa”. Ainda segundo o autor, motivação pode ser descrita como simplesmente uma força que estimula (ou não quando ocorre a sua falta) as ações dos indivíduos, força essa estimulada por objetivos, desejos e vontades. Mostrando a importância da motivação dentro das organizações.
Dentre as muitas teorias motivacionais abordadas em Administração, as mais conhecidas estão: a Teoria das Necessidades de Maslow (19432); Teoria X e Y de McGregor (19603) e; Teoria dos dois fatores de Herzberg (19594). Ampliando um pouco mais essas teorias, Davis e Newstrom (1997) propõem um modelo na qual as recompensas fazem parte da necessidade do indivíduo, além de que para os autores a motivação pode ser criada e
2 Fonte: MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological review, 50, n. 4. 1943.
3
Fonte: McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960. 4
modificada pelo ambiente na qual a pessoa encontra-se inserida. O primeiro impulso motivacional vai sempre ocorrer de uma necessidade pessoal, mas ao longo do percurso essas necessidades vão sendo avaliadas e influenciadas de acordo com o ambiente, objetivos e incentivos recebidos, levando assim a realizar um esforço e desempenho maior para que as necessidades iniciais sejam alcançadas juntamente com uma recompensa.
Mas como motivar as pessoas? Bowditch e Buono (2004) definem dois tipos de recompensas, a saber: intrínsecas e extrínsecas. As recompensas extrínsecas como uma relação entre meios e fins, ou seja, comportamentos serão adotados pelos indivíduos (ou evitados se for o caso) para que recebam certos incentivos (ou se evitados, “punições”). Os exemplos mais comuns citados pelos autores de recompensas extrínsecas estão os salários, benefícios adicionais ou melhores condições de trabalho.
Já as recompensas intrínsecas, ainda de acordo com os autores, são intangíveis, e consiste na própria motivação dos indivíduos para realização de algo, ligadas assim a realização de algum trabalho. Entre os exemplos citados pelos autores, estão esforços que as pessoas colocam nos esportes, jogos ou até em uma simples resolução de quebra cabeça.
Ainda no que se refere às formas de motivar dos funcionários, um dos itens importantes segundo Gil (2001) é oferecer incentivos, porém o autor realça que “a concessão de incentivos como elementos motivadores não pode, portanto, confundir-se com a concessão de aumentos salariais ou de benefícios pessoais ou familiares” (GIL, 2001, p. 212).
Porém, para que essa motivação funcione adequadamente dentro das organizações, é importante também, que os gestores tenham de forma muito clara em suas mentes, que os interesses da empresa são totalmente diferentes dos interesses pessoais dos seus funcionários. Marras (2011, p. 30) discute sobre isso, onde
o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o máximo possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termos de remuneração e segurança (salário, benefícios, estabilidade, etc.), [já] a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo. (MARRAS 2011, p. 30).
valência diz respeito a quanto o indivíduo acha que deve ser recompensado por determinada tarefa, a expectância refere-se à própria expectativa do indivíduo de atingir suas metas e assim como os esforço que ele desprenderá para ser bem sucedido e a instrumentalidade em estimar que um esse bom desempenho resultará na recompensa. Marras (2011, p. 30) ainda ressalta que “o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.”
Como continuidade das políticas e práticas de GP, será visto no tópico seguinte um pouco mais sobre treinamentos.
2.5.2 Treinamento
Pode-se dizer que o treinamento busca um aperfeiçoamento ou aquisição de conhecimento novo (ou não) e habilidades em curto espaço de tempo, em que se espera que o funcionário melhore seu desempenho e aumente a produtividade em diversos recursos – físicos, financeiros, informações, etc. (MARCONDES, 2008).
Para que haja um treinamento, é conveniente primeiro que a empresa defina qual a importância ou característica do treinamento, se será para formação de competências e habilidades, aperfeiçoamento ou atualização, educação continuada, fortalecimento de habilidades gerenciais, técnicas ou motivacionais (BEHMER, 2002).
Figura 4 – Fases para realizar um treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 252).
Na primeira fase, é preciso realizar um levantamento para ter certeza de que o treinamento é mesmo necessário, e, para isso, recorre-se a três tipos de análise: análise da empresa como forma de examinar o ambiente em que a empresa está inserida, suas estratégias e os recursos utilizados pela empresa; análise da tarefa, que envolve a descrição dos cargos e especificação das atividades; análise da pessoa, que é determinar os funcionários que precisam de treinamento.
Figura 5 – Foco do treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009).
Observando a Figura 5, os objetivos instrucionais são os resultados desejados com o treinamento; a prontidão e motivação dos treinandos prezam pela maturidade e experiência dos que realizarão o treinamento. Já nos princípios de aprendizagem, o foco se transfere da empresa para o indivíduo, construindo assim uma ponte entre o empregador e o funcionário. A característica dos instrutores se refere a quanto mais habilidoso for o instrutor, maior o sucesso do treinamento; entre essas características, fala-se em conhecimento do assunto, adaptabilidade, sinceridade, senso de humor, interesse, instruções claras, assistência individual e entusiasmo.
A terceira fase consiste na implementação do programa de treinamento, de forma que o método aplicado concilie com o CHA que precisa ser aprendido. Os autores dividem os métodos de treinamento em dois grupos básicos: treinamento para não gerentes e treinamento para gerentes. Nos métodos para não gerentes, destacam-se o treinamento no local de trabalho (TLT), treinamento profissionalizante, treinamento cooperativo, estágios e treinamento governamental, e-learning e método de simulação. Já nos métodos de treinamento para gerentes, destacam-se as experiências no local de trabalho, seminários e conferências, estudo de caso e jogos gerenciais.
Figura 6 – Avaliação de treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 278).
A combinação desses critérios favorece o programa de treinamento e auxilia os gerentes em identificar possíveis problemas durante o treinamento. As reações são as primeiras a serem observadas; desse modo, avaliar a reação dos treinandos é importante, uma vez que se estiverem interessados se concentrarão mais no treinamento.
Além de examinar as reações, cabe ser avaliado após o treinamento qual foi o aprendizado adquirido. Geralmente se faz um teste antes do treinamento e um após, justamente para verificar o que foi absorvido. No comportamento dos treinandos, observa-se a aplicação efetiva do que se exigiu no treinamento, uma transferência do aprendido para a prática.
Por fim, nos resultados, cabe a cada gestor avaliar a melhor forma de demonstrar os resultados efetivos do treinamento, se utiliza com frequência o retorno do investimento (RDI), que basicamente divide os resultados encontrados pelo custo do treinamento.
Behmer (2002) afirma que – além da escolha e decisão das empresas em definir por que, para quê e quem e por quanto tempo será necessário o treinamento – se encontram, nos próprios processos da empresa, várias possibilidades de programas de treinamento, que podem ser diagnosticados para levantar a necessidade de treinamento. Entre as possibilidades de treinamento referidas pela autora, citam-se:
entrevistas de desligamento;
