A Gestão de Pessoas nas organizações tem por características estar sujeita a fatores ambientais, tais como fatores econômicos, sociais, demográficos e empresariais. Logo, uma vez que as mudanças ocorrem, faz-se necessário uma adaptação na forma de gerir as pessoas. Essas mudanças ocorrem na formulação e adaptação de políticas e práticas de GP, que, por sua vez, visam assegurar a superação de desafios ao mesmo tempo em que guiam os profissionais a reagirem e se transformarem nas situações de mudanças (BARRETO et al., 2010).
Com a entrada dos Milênios no mercado de trabalho, pode-se dizer que padrões e comportamentos no que gere a Gestão de Pessoas estão mudando. Com o intuito de saber um pouco mais sobre o que essa geração espera da empresa, a Universum (universumglobal.com), a pedido da Exame.com, realizou uma pesquisa com os Ys em 23 países (entre eles, o Brasil) em 2014. Cerca de 60% dos jovens brasileiros querem ter mais qualidade de vida, com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e aproximadamente 45% querem estabilidade ou segurança no emprego (ABRANTES, 2014).
Neste capítulo, logo serão vistas as políticas e práticas de GP, destacadas pelos profissionais da área de RH, com mais necessidade de mudança. São elas: remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho. Os profissionais ainda ressaltaram que as mudanças que estão ocorrendo nessas áreas são causadas pela entrada dos jovens da Geração Y no mercado de trabalho.
2.6.1 Remuneração
Em termos teóricos, a remuneração faz parte das recompensas, que, por sua vez, representa quanto o indivíduo vale para a organização, de maneira a estimular o seu máximo desempenho para obtenção de resultados preestabelecidos (HIPÓLITO, 2002). É considerada atualmente como um dos elementos mais importantes nas empresas, pois motiva, direciona, remunera e compensa o trabalho e a contribuição das pessoas. Quando mal gerenciada, tem um efeito contrário (WESTIN, 2002).
Há diversas formas de remuneração, que podem variar de acordo com cada autor. Antes de falar um pouco sobre os tipos, é de grande importância saber primeiro o que compõe a remuneração. Os possíveis componentes do sistema de recompensas, descritos por Hipólito (2002), podem ser vistos na Figura 2.
Figura 2 – Componentes do sistema de recompensas
Fonte: Adaptado de Hipólito (2002, p. 93).
A estruturação de um sistema de recompensas pode conter mais de um componente mostrado na Figura 2. Na remuneração variável, atrela-se o acompanhamento de
performance, em que a remuneração pode ser em longo prazo (participação acionária) e curto prazo (participação nos lucros, comissão sobre vendas).
Na remuneração fixa, tem-se o salário, que é a parcela fixa da remuneração. No Brasil geralmente ocorre de acordo com o cargo ocupado e os benefícios que fazem parte de uma compensação indireta (assistência médica, seguro de vida, auxílio-transporte, vale- alimentação, etc.). Podem ainda existir outras formas, como as recompensas alternativas (promoções, participação em eventos, etc.).
Segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (2009), a remuneração já é vista como estratégica, que nada mais é do que uma combinação equilibrada entre diferentes formas de remuneração. Surgiu justamente com o aumento da necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre a empresa e seus funcionários. Eles classificam em oito grupos, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Componentes do sistema de remuneração estratégico
Fonte: Adaptado de Wood Júnior e Picarelli Filho (2009, p. 40).
Nas formas especiais de recompensas, nas alternativas criativas de remuneração, podem-se incluir prêmios, gratificações ou qualquer outra forma especial de reconhecimento. Esse tipo de remuneração utiliza-se como forma de apoio ao esforço do indivíduo e construção de um melhor ambiente organizacional baseado em esforços e cumprimento de objetivos.
A remuneração por desempenho, em que, na participação acionária, a remuneração tem vínculo com a lucratividade e o crescimento da empresa; e a remuneração variável, com as metas e desempenhos estabelecidos para os indivíduos, equipe ou a organização em sua totalidade.
Como base da remuneração, mais conhecida como remuneração fixa, há a previdência complementar, mais conhecida como previdência privada, pouco praticada nas empresas; e
Formas especiais de recompensas Remuneração por desempenho Base de remuneração Remuneração fixa
o salário indireto, que varia muitas vezes de acordo com o nível hierárquico, compreende os benefícios e outras vantagens.
Na remuneração por competência, é mais adequada para níveis organizacionais em que geralmente a empresa está inserida em ambientes competitivos; já a remuneração por habilidade, foca no cargo ou função do indivíduo, destacando-se pelas suas habilidades; por fim, a remuneração funcional, ou como é mais conhecida, remuneração tradicional ou Plano de Cargos e Salários (PCS), é determinada pelo valor do mercado de acordo com a função.
Visto como a remuneração pode ocorrer, ser estruturada e quais os possíveis componentes dentro de uma organização, será visto no próximo tópico a remuneração como fator motivacional.
2.6.1.1 Motivação e Remuneração
Não é novidade que um funcionário bem motivado além de se sentir feliz e reconhecido pela empresa produzirá mais dentro da organização. Mas, a difícil missão nos dias de hoje é identificar como ou com o que o funcionário se sente motivado, principalmente durante a realização das suas tarefas.
De acordo com Gil (2001, p. 201) “a motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa”. Ainda segundo o autor, motivação pode ser descrita como simplesmente uma força que estimula (ou não quando ocorre a sua falta) as ações dos indivíduos, força essa estimulada por objetivos, desejos e vontades. Mostrando a importância da motivação dentro das organizações.
Dentre as muitas teorias motivacionais abordadas em Administração, as mais conhecidas estão: a Teoria das Necessidades de Maslow (19432); Teoria X e Y de McGregor (19603) e; Teoria dos dois fatores de Herzberg (19594). Ampliando um pouco mais essas teorias, Davis e Newstrom (1997) propõem um modelo na qual as recompensas fazem parte da necessidade do indivíduo, além de que para os autores a motivação pode ser criada e
2 Fonte: MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological review, 50, n. 4. 1943.
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Fonte: McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
modificada pelo ambiente na qual a pessoa encontra-se inserida. O primeiro impulso motivacional vai sempre ocorrer de uma necessidade pessoal, mas ao longo do percurso essas necessidades vão sendo avaliadas e influenciadas de acordo com o ambiente, objetivos e incentivos recebidos, levando assim a realizar um esforço e desempenho maior para que as necessidades iniciais sejam alcançadas juntamente com uma recompensa.
Mas como motivar as pessoas? Bowditch e Buono (2004) definem dois tipos de recompensas, a saber: intrínsecas e extrínsecas. As recompensas extrínsecas como uma relação entre meios e fins, ou seja, comportamentos serão adotados pelos indivíduos (ou evitados se for o caso) para que recebam certos incentivos (ou se evitados, “punições”). Os exemplos mais comuns citados pelos autores de recompensas extrínsecas estão os salários, benefícios adicionais ou melhores condições de trabalho.
Já as recompensas intrínsecas, ainda de acordo com os autores, são intangíveis, e consiste na própria motivação dos indivíduos para realização de algo, ligadas assim a realização de algum trabalho. Entre os exemplos citados pelos autores, estão esforços que as pessoas colocam nos esportes, jogos ou até em uma simples resolução de quebra cabeça.
Ainda no que se refere às formas de motivar dos funcionários, um dos itens importantes segundo Gil (2001) é oferecer incentivos, porém o autor realça que “a concessão de incentivos como elementos motivadores não pode, portanto, confundir-se com a concessão de aumentos salariais ou de benefícios pessoais ou familiares” (GIL, 2001, p. 212).
Porém, para que essa motivação funcione adequadamente dentro das organizações, é importante também, que os gestores tenham de forma muito clara em suas mentes, que os interesses da empresa são totalmente diferentes dos interesses pessoais dos seus funcionários. Marras (2011, p. 30) discute sobre isso, onde
o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o máximo possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termos de remuneração e segurança (salário, benefícios, estabilidade, etc.), [já] a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo. (MARRAS 2011, p. 30).
Na Teoria da Expectância de Vroom (1998), a motivação do indivíduo só vai ocorrer de acordo com a relação de três fatores: valência, expectativa e instrumentalidade. Onde a
valência diz respeito a quanto o indivíduo acha que deve ser recompensado por determinada tarefa, a expectância refere-se à própria expectativa do indivíduo de atingir suas metas e assim como os esforço que ele desprenderá para ser bem sucedido e a instrumentalidade em estimar que um esse bom desempenho resultará na recompensa. Marras (2011, p. 30) ainda ressalta que “o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.”
Como continuidade das políticas e práticas de GP, será visto no tópico seguinte um pouco mais sobre treinamentos.
2.5.2 Treinamento
Pode-se dizer que o treinamento busca um aperfeiçoamento ou aquisição de conhecimento novo (ou não) e habilidades em curto espaço de tempo, em que se espera que o funcionário melhore seu desempenho e aumente a produtividade em diversos recursos – físicos, financeiros, informações, etc. (MARCONDES, 2008).
Para que haja um treinamento, é conveniente primeiro que a empresa defina qual a importância ou característica do treinamento, se será para formação de competências e habilidades, aperfeiçoamento ou atualização, educação continuada, fortalecimento de habilidades gerenciais, técnicas ou motivacionais (BEHMER, 2002).
Segundo Bohlander e Snell (2009), a principal razão pela qual as empresas treinam seus funcionários é para elevar seu Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) a um determinado nível exigido de satisfação (obtenção de resultados). Os autores ainda propõem um modelo de sistema para treinamento, que pode ser analisado na Figura 4.
Figura 4 – Fases para realizar um treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 252).
Na primeira fase, é preciso realizar um levantamento para ter certeza de que o treinamento é mesmo necessário, e, para isso, recorre-se a três tipos de análise: análise da empresa como forma de examinar o ambiente em que a empresa está inserida, suas estratégias e os recursos utilizados pela empresa; análise da tarefa, que envolve a descrição dos cargos e especificação das atividades; análise da pessoa, que é determinar os funcionários que precisam de treinamento.
Depois de determinar se o treinamento é necessário e a quem deve ser direcionado, a segunda fase visa preparar o tipo de ambiente para realizar o treinamento, de forma que aumente o aprendizado. Assim como é de grande importância saber quem deverá realizar o treinamento, especialistas acreditam que o treinamento deve conter um foco (Figura 5).
Figura 5 – Foco do treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009).
Observando a Figura 5, os objetivos instrucionais são os resultados desejados com o treinamento; a prontidão e motivação dos treinandos prezam pela maturidade e experiência dos que realizarão o treinamento. Já nos princípios de aprendizagem, o foco se transfere da empresa para o indivíduo, construindo assim uma ponte entre o empregador e o funcionário. A característica dos instrutores se refere a quanto mais habilidoso for o instrutor, maior o sucesso do treinamento; entre essas características, fala-se em conhecimento do assunto, adaptabilidade, sinceridade, senso de humor, interesse, instruções claras, assistência individual e entusiasmo.
A terceira fase consiste na implementação do programa de treinamento, de forma que o método aplicado concilie com o CHA que precisa ser aprendido. Os autores dividem os métodos de treinamento em dois grupos básicos: treinamento para não gerentes e treinamento para gerentes. Nos métodos para não gerentes, destacam-se o treinamento no local de trabalho (TLT), treinamento profissionalizante, treinamento cooperativo, estágios e treinamento governamental, e-learning e método de simulação. Já nos métodos de treinamento para gerentes, destacam-se as experiências no local de trabalho, seminários e conferências, estudo de caso e jogos gerenciais.
Por fim, na quarta fase, na avaliação do treinamento, verifica-se se os objetivos foram alcançados (Figura 6). Os autores comentam que há quatro critérios básicos para avaliar um treinamento. São eles: reações, comportamento, aprendizado e resultados.
Figura 6 – Avaliação de treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 278).
A combinação desses critérios favorece o programa de treinamento e auxilia os gerentes em identificar possíveis problemas durante o treinamento. As reações são as primeiras a serem observadas; desse modo, avaliar a reação dos treinandos é importante, uma vez que se estiverem interessados se concentrarão mais no treinamento.
Além de examinar as reações, cabe ser avaliado após o treinamento qual foi o aprendizado adquirido. Geralmente se faz um teste antes do treinamento e um após, justamente para verificar o que foi absorvido. No comportamento dos treinandos, observa-se a aplicação efetiva do que se exigiu no treinamento, uma transferência do aprendido para a prática. Por fim, nos resultados, cabe a cada gestor avaliar a melhor forma de demonstrar os resultados efetivos do treinamento, se utiliza com frequência o retorno do investimento (RDI), que basicamente divide os resultados encontrados pelo custo do treinamento.
Behmer (2002) afirma que – além da escolha e decisão das empresas em definir por que, para quê e quem e por quanto tempo será necessário o treinamento – se encontram, nos próprios processos da empresa, várias possibilidades de programas de treinamento, que podem ser diagnosticados para levantar a necessidade de treinamento. Entre as possibilidades de treinamento referidas pela autora, citam-se:
entrevistas de desligamento; entrevistas com gestores;
mudanças organizacionais; introdução de novas tecnologias; identificação de conflitos; índice de acidentes de trabalho; baixa produtividade;
café ou encontro com presidente e grupos de discussão; pesquisa de clima organizacional.
Dentre os muitos métodos, técnicas e ambientes de treinamento existentes, em que a escolha dependerá exclusivamente da necessidade do treinamento, Marcondes (2008) destacou os métodos mais aplicados nas empresas seguindo as técnicas no Quadro 4.
Quadro 4 – Métodos e técnicas de treinamento
Métodos Técnicas
Prático Rodízio de funções, estágio em mais de um posto de trabalho, participação em equipes de trabalho
Conceitual Exposição oral por um preletor, debate cruzado entre os participantes, instruções programadas, painel de discussões, simpósio
Simulação Estudos de caso, jogos de empresas, dramatização
Comportamental Aconselhamento psicológico, psicodrama, grupos T, dinâmicas de grupo
Fonte: Adaptado de Marcondes (2008, p. 266).
No método prático, como o próprio nome diz, aprende-se fazendo, praticando. O método conceitual envolve teoria, e um treinador se faz necessário para que esse tipo de método tenha sucesso. Na simulação, o treinamento imita a realidade, trazendo casos práticos e reais para que estimule os treinandos a desenvolver técnicas ou estratégias. No método comportamental, o aprendizado se dá pelo desenvolvimento psicológico do treinando, sendo necessário o acompanhamento de um psicólogo ou especialista.
Quanto ao ambiente em que esses treinamentos podem ocorrer, Marcondes (2008) discute três possibilidades:
Em serviço – considerada a maneira mais antiga de se realizar um treinamento, executa-se no próprio ambiente de trabalho, onde o instrutor poderá ser o próprio chefe e os demais companheiros de trabalho.
Em sala de aula– realizado na própria empresa, ou fora dela, em um espaço físico específico para tal; o instrutor não necessariamente será o chefe ou colegas, e sim consultores ou professores especializados no conteúdo que será abordado no treinamento.
A distância – considerado o modelo mais “novo”, a presença física não é obrigatória. São utilizados teleconferências, CD-ROM ou aulas na intranet ou internet, em que muitas vezes o tempo pode ser controlado pelo treinando.
Visto como os treinamentos ocorrem, e quais métodos podem ser utilizados, dando continuidade as políticas e práticas de GP, será visto no tópico seguinte um pouco mais sobre carreira e seu planejamento.
2.5.3 Carreira
Há vários significados para carreira. No entendimento de Dutra (2002a, p. 201):
o termo carreira é bastante utilizado e tem vários significados, o que dificulta sua definição. Podemos utilizar a palavra para nos referir à mobilidade ocupacional – o caminho a ser trilhado por um executivo, carreira de negócios, por exemplo – ou à estabilidade ocupacional, ou seja, uma profissão como a carreira militar.
Segundo Zaccarelli, De Domerico e Teixeira (2008), carreira compreende todos os passos dados durante o período vivido pelo profissional, e isso inclui a sua adolescência. Os autores ainda complementam que o rumo a ser tomado na carreira dependerá de fatores históricos, sociais e econômicos, relacionados principalmente com a vida pessoal (família) e a sociedade na qual o indivíduo está inserido.
A carreira esteve por muito tempo associada a desafios e reconhecimento pessoal, e claro, alinhado a níveis hierárquicos, o que mudou com o aumento da expectativa de vida, em que se tornou possível ter mais de uma profissão (OLIVEIRA, 2011).
Dutra (2002a) destaca que a carreira pode ter diversos desenhos e diferentes naturezas, por sua vez, de acordo com pesquisas realizadas por ele e sua equipe, pode-se enquadrar a carreira em três categorias, conforme a Figura 7:
Figura 7 – Tipos de carreira
Fonte: Adaptado de Dutra (2002a, p. 202).
No tipo de carreira operacional, exige-se um alto grau de estruturação ou uso do corpo para realização de atividades na empresa. Como exemplo para esse tipo, o autor cita os call
centers. No tipo profissional, exige-se uma formação técnica ou de nível superior, por serem relacionadas com as atividades específicas na empresa. O exemplo desse tipo são as empresas de atividades administrativas em geral, de tecnologia e comercialização. Já no tipo gerencial, por lidar com atividades ligadas à gestão da empresa, ela normalmente se apropria de pessoas vindas de carreiras operacionais ou profissionais que demonstram ao longo do seu crescimento um interesse e vocação para o tipo gerencial.
O planejamento de carreira nada mais é do que a junção da definição de plano e de carreira, ou seja, o plano de carreira será um conjunto estruturado e planejado de estágios sequenciais que um indivíduo, por necessidade pessoal ou profissional, espera obter em forma de resultados (OLIVEIRA, 2013).
Quanto à sua finalidade, é descrita por Araújo e Garcia (2009) que um auxílio contínuo no planejamento de carreira ajuda a entender certas questões. Essas questões podem ser visualizadas na Figura 8.
Ter um planejamento de carreira contínuo tem como algumas finalidades: facilitar na tomada de decisões, tanto por parte dos gestores quanto por parte das pessoas; auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional; funcionar como alicerce para as demais atividades que estão ligadas à gestão (treinamento, desenvolvimento, remuneração, etc.); assegurar o dinamismo e a transparência, fazendo um papel de norteador tanto para os indivíduos quanto para a organização.
Figura 8 – Finalidades do planejamento de carreira
Fonte: Adaptado de Araújo e Garcia (2009, p. 135).
Bohlander e Snell (2009, p. 182) ressaltam que “conhecimentos, habilidades, capacidades e aptidões, assim como aspirações de carreira mudam à medida que o indivíduo amadurece”. Dessa forma, os autores apresentam um modelo que contém os estágios da carreira relacionando a idade dos indivíduos.
O primeiro estágio abrange o período que antecede uma contratação, o que geralmente ocorre até os vinte e cinco anos. Durante esse estágio, ocorre o desenvolvimento da autoimagem, avaliação das possíveis ocupações e escolha de uma ocupação inicial, período de adquirir conhecimentos, capacidades e habilidades que precisarão para entrar no mercado. No segundo estágio, há uma dedicação para procura de ofertas de trabalho nas empresas desejadas e em cargos adequados.
Os próximos três estágios enquadram-se na ocupação, empresa escolhida, modificação de metas e escolhas. No terceiro estágio, aprende-se o trabalho, as regras e normas da empresa. No quarto estágio há uma reavaliação de carreira e as primeiras metas na fase adulta se reafirmam ou se modificam. No ultimo estágio, ainda permanecem produtivo, mas já começa a preparação para a aposentadoria (Figura 9).
Figura 9 – Estágios da carreira
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 184).
Visto os tipos de carreira, sua finalidade e seus estágios de acordo com a idade, o próximo e último tópico sobre as políticas e práticas de GP abordará um pouco mais sobre a avaliação de desempenho.
2.5.4 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho não é assunto novo nas organizações. É considerada uma forte ferramenta para manter e aumentar a produtividade dos funcionários na empresa. Seu estilo varia de avaliações formais a informais. Em seu conceito mais amplo, definido por Bohlander e Snell (2009, p. 298), avaliação de desempenho é “um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho”.
Os autores ressaltam que o sucesso ou fracasso do programa de avaliação de desempenho