Perfil dos Ys segundo os gerentes e RH

Nesta seção, analisam-se os seguintes aspectos: como são os Ys, como se comportam, de que forma estão inseridos na empresa e quais seriam os pontos positivos e negativos dessa nova Geração segundo os gerentes e o RH da empresa Alfa.

Dentre todos os gerentes, o que mais demonstrou entusiasmo ao falar dos jovens Y da empresa Alfa foi o Baby Boomer. De acordo com Lancaster e Stillman (2011, p. 36), isso ocorre porque, “de todas as gerações, os Baby Boomers são os mais otimistas com a entrada da Geração Y no mercado de trabalho e os mais ansiosos em ver como eles se sairão”. A boa relação que pode chegar a ocorrer no ambiente de trabalho que uma geração mais velha, no caso o Boomer, tem com a Geração Y pode ser reflexo da relação “pai e filho”. Segundo Lancaster e Stillman (2011, p. 37) “os pais Boomers têm um bom relacionamento com a Geração Y e provavelmente terão uma boa relação com eles no trabalho”. Destacando assim, a fala do Boomer G1 da empresa Alfa:

Na geração de hoje, as pessoas falam ‘não, eu estou velho’, ‘eu estou muito distante da geração atual’, eu não, eu me sinto à vontade, pra mim tanto faz... Eu me sinto mais à vontade com um jovem, entendeu. Os meninos aqui, tudo são bem ‘aproximados’, amigos. [...] os meninos aqui tudo ‘se dão comigo’, falam a minha ‘linguagem’, tem nenhuma restrição com relação à idade, não é? Eu me ‘dou’ mais com gente jovem do que com gente da minha faixa. (G1).

O perfil dos jovens Y descritos pelos gerentes quanto ao comportamento e como eles são no dia a dia na empresa Alfa analisou-se seguindo os critérios da análise de conteúdo de Bardin (2011) para entrevistas, que pode ser visto no Quadro 7.

Quadro 7 – Comportamento do jovem Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa

Baby Boomer X Y RH C om por tam ent o - São comprometidos - Têm opinião própria - Sem compromisso - Questionam muito - Multitarefas - Querem crescimento rápido

- Não são comprometidos com horários e prazos

- Imediatistas.

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

O comprometimento dos Milênios pode estar ligado à necessidade que essa geração tem de se destacar e ter sucesso. Já segundo Calliari e Motta (2012), a Geração Y pode ser considerada aquela que mais acredita em seu potencial, tem consequentemente em mente que seu sucesso vai depender muito mais deles mesmos e de suas escolhas do que dos outros. O Boomer G1 destaca que esse comportamento não ocorre com todos os jovens da empresa, e sim com os dedicados e comprometidos:

Eles são dedicados. Eles são interessados em aprender, entendeu?! De certa forma alguns são comprometidos realmente, entendeu, e compenetrados no que estão fazendo [...]. (G1).

O que de fato vai diferenciar e afastar os Milênios das gerações anteriores são os comportamentos e atitudes no ambiente de trabalho. Eles nasceram no berço tecnológico, e por terem tido uma criação diferente e se formado em uma cultura considerada “diferente” quando comparado com gerações anteriores, eles possuem uma postura e ética profissional totalmente diferente (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).

Essa postura profissional, diferente da dos gerentes, é bem destacada na fala do X G2; segundo ele, embora os jovens demonstrem ter uma opinião própria, que já está formada, ela não chega a ser externada nem vista como a mesma opinião da empresa:

O que eu percebo neles é que existe já uma opinião própria. E nessa opinião própria se faz necessário um maior esforço para a gente [gerente] demonstrar nosso contexto. Eles não externam muito a opinião deles, mas ela já está formada. E para poder essa geração entrar no brilho da gente [empresa], que seria o brilho do desenvolvimento do negócio, a gente precisa mostrar algumas particularidades a cada um, e isso às vezes individual. (G2).

A questão de serem vistos como “sem compromisso”, principalmente quando comentado por gerações anteriores, está no estilo de vida escolhido pelos jovens. Nessa linha de pensamento, Oliveira (2009) afirma que faz parte do pensamento do jovem ser “diferente” dos Xs ou Baby Boomers, já que muitos jovens querem viver e ser felizes agora, sem ter nenhum “projeto de vida”.

Oliveira (2009) ainda destaca, que quando um jovem tem algum projeto, ele será de imediato e de curto prazo. O gerente X G4 destaca um ponto em que, para ele, alguns jovens da empresa Alfa não demonstram compromisso no trabalho nem com alguns assuntos familiares, como sustentar uma família, ou ser casado:

O que eu observo é que eles são limitados [...], os que são solteiros ainda, que não tenham nenhum compromisso com ninguém, nenhuma, vamos dizer assim, despesa mensal que vai depender dele, ele não tem muito foco. Ele acaba perdendo o foco. Essa geração não tem compromisso, nem são casados, não têm responsabilidades nem em casa, com filho, nem nada, ele fica solto. (G4)

Caracterizados como grandes questionadores, Sheahan (2010) denomina os jovens da Geração Y como Generation why [Geração por quê], pelo fato de perguntarem muito sobre tudo. Oliveira (2009) observa que esse questionamento não ocorre como desafio ou contestação dos jovens para com os gerentes, mas sim uma forma de eles se conectarem, integrarem-se, uma vez que eles “não dão” valor a cargos e posição social. No caso da empresa Alfa, esse posicionamento é destacado pelo X G5:

O que eu observo neles é o questionamento, eles questionam muito as coisas [...] que, de certa forma, eu acho isso bom, produtivo. Desde que não seja ‘bater de frente’ por bater, e sim na expectativa de novos aprendizados. (G5)

Ao passo que muitos gerentes destacam na entrevista que os jovens Y demonstram uma capacidade de realizar várias tarefas ao mesmo tempo – o que autores como Alsop (2008), Lipkin e Perrymore (2010) e Oliveira (2009, 2010) descrevem como “multitarefas”, é um dos pontos que mais chamam a atenção das gerações anteriores (CALLIARI, MOTTA, 2012). No entanto, nem sempre essa multitarefa é bem-vista pelos gerentes, conforme a fala dos gerentes Y G7 e G8:

Atende ao telefone, fala no WhatsApp, mexe no computador, sistema, fazem dez coisas ao mesmo tempo! (G7).

Não são todos, mas tem muitos que não são muito concentrados no que fazem. Deixam-se desconcentrar por Facebook, WhatsApp principalmente. (G8).

A vontade de ter sucesso e crescer na empresa em pouco tempo é bastante “desejada” pelos jovens da Geração Y. Segundo Oliveira (2011, p. 114) “normalmente os jovens da Geração Y querem uma ascensão rápida na carreira e estão dispostos a fazer de tudo para conseguir isso”.

Já Tapscott (2010, p. 202), pondera que “as empresas terão que equilibrar o desejo dos funcionários mais antigos de avançar com base no tempo de casa e o desejo dos funcionários mais jovens que esperam promoções rápidas por suas realizações”. Às vezes, essas realizações não são nem demonstradas pelos jovens, mas eles buscam uma promoção mesmo assim, conforme destaca um Gerente Y, que vivencia isso no dia a dia:

Os Y são profissionais que acham o mercado muito fora da condição favorável para eles [...] ele almeja ser valorizado num tempo que pra gente aqui, que lida com uma equipe, num tempo fora do padrão, inferior. Por exemplo, se a gente dá uma promoção para um funcionário X [...], a gente nesse profissional X vem estudando ele para dar uma oportunidade mediante a atividade dele profissional em média há 1 ano, há nove meses, há dois anos, a média de promoção. A geração Y, ele subentende pela capacidade que ele tem de conhecimento, reduzir isso pela metade. (G10).

Não é novidade que essa nova geração vem mudando alguns comportamentos nas empresas. Branco (2013, p. 3) afirma que a Geração Digital “está pressionando as organizações a reverem sua política, seus valores e as regras e que até hoje regeram as corporações”. A gerente Y G7, que está na empresa há sete anos, destaca essa mudança:

Os valores mudaram; essa Geração Y, eles não são tão comprometidos como antigamente [...] Eles realmente ‘estão’ mais inseridos tentando sempre galgar algo, assim, é como se fosse só um momento que eles estivessem vivendo, naquele instante [...]. (G7, Y).

Quanto ao não comprometimento com prazos e horários, alguns gerentes destacam como “problemas dos jovens”, e Lipkin e Perrymore (2010) dizem que a ética profissional que os Ys possuem chega a ser diferente de todas as outras gerações e até da filosofia das empresas. Pode-se considerar como parte “da filosofia nas empresas” as condutas básicas esperadas do funcionário, como horário de trabalho (8h às 18h), vestimenta, reuniões presenciais e até fidelidade à empresa.

De acordo com Tapscott (2010, p. 194) “[...] ‘trabalhar para viver’ é o lema da Geração Internet e, às vezes, os gerentes mais velhos podem interpretar mal a necessidade de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, achando que é falta de comprometimento”. No caso da empresa Alfa, o maior destaque entre os gerentes foi o não compromisso dos jovens Y quanto aos horários de trabalho e prazos em determinadas funções, que pode ser visto na fala do gerente Y G8 como uma marca Y:

A marca é o que eles não fazem![...], comprometimento de horário, de passar um pouco mais do horário, chegar um pouco mais cedo, ou ter organização de conseguir fazer tudo dentro do seu horário para não ficar deixando para depois [...]. (G8).

Já do ponto de vista do RH, os jovens Y da empresa Alfa tendem ao imediatismo. Calliari e Motta (2012) afirmam que, além de imediatistas, os jovens Y podem ser considerados superficiais e multitarefas. Os autores ainda ressaltam que termos como planejamento e antecipação não constam no “dicionário” desses jovens; eles querem velocidade, satisfação e realização imediata. A analista de RH Y cita o comportamento que mais se destaca entre os jovens:

[...]é muito essa coisa do imediatismo mesmo [...]. Acho que é muito presente. Além de ser característica do jovem, porque jovem é aquela coisa, ‘tem que ser agora’ e ‘é desse jeito’[...]. (RH).

Uma vez identificado e analisado o perfil dos Ys da empresa Alfa na visão dos gerentes e RH, pode-se perceber que o Baby Boomer considera os Ys comprometidos; os gerentes X os consideram com uma opinião própria, sem compromisso e que fazem muitos questionamentos; os gerentes Y os consideram multitarefas, buscam crescimento rápido na empresa e não são comprometidos com prazos e horários; e o departamento de RH os consideram imediatistas.

Na seção seguinte, trata-se dos achados e análises do segundo objetivo específico, que procurou investigar a percepção que os gestores e RH da empresa pesquisada têm sobre as políticas e práticas de GP.

4.2.2 Remuneração

Muitos gerentes da empresa Alfa, sobressaindo os Xs, mais do que os Ys, acreditam que os jovens só estão interessados no dinheiro, e nada mais. De fato a “grana” tem muito mais significativo para os jovens Y do que para as gerações anteriores (CALLIARI; MOTTA, 2012).

A remuneração se torna mais importante para o jovem que ainda reside com os pais, pois seu dinheiro acaba sendo somente seu. De acordo com Oliveira (2012, p. 78) “refere-se à manutenção do próprio padrão de vida”. Já para a geração anterior, como no caso de um gerente X, que expressa sua opinião sobre a relação que o jovem tem com a remuneração:

No meu ponto de vista, a remuneração para eles é o fator mais importante. (G2, X).

Cada pessoa tem um determinado ponto de vista no que se refere à remuneração, e com as gerações não seria diferente. Cada mudança geracional traz consigo mudanças no comportamento do ser humano como consumidor e como ele se comporta dentro da sociedade.

A busca por um emprego que remunere bem, conforme observado pelos gerentes, não demonstra ser um assunto muito pesquisado pelos jovens como deveria ser. Muitas vezes eles “se contentam” com a primeira proposta que recebem. De acordo com Lancaster e Stillman (2011), a mesma recompensa nunca servirá para todos. Pode-se perceber na empresa pesquisada que, ao mesmo tempo em que a remuneração é vista como importante, ela na visão de outro gerente X é considerada complexa:

Esse é um fator complexo, que eu considero completo. Porque quando o jovem procura remuneração, quando ele chega aqui, vamos supor na equipe de vendas [...] naquele momento ele está procurando é porque ele escutou um colega [que trabalha em vendas] que disse que ganha bem. (G4, X).

A palavra “personalização”, ainda segundo Lancaster e Stillman (2011), é bem importante para os Ys; eles consideram como parte de uma remuneração personalizada um prêmio simples como um CD ou entradas para cinema, ou uma responsabilidade maior no departamento. Um gerente Y cita a premiação como uma forma de remuneração personalizada na empresa Alfa:

A premiação, sair com o pessoal... Se bater uma meta, sair com o pessoal para tomar uma cerveja. Isso é muito satisfatório para eles. É o reconhecimento para eles, está entendendo? (G11, Y).

Além da busca pela personalização, deve ser levada em conta também a forma como esses jovens foram criados. Há um pressuposto abordado por Oliveira (2012) de que os pais dos Ys procuraram fazer diferente, quando comparados com a criação recebida por eles próprios. O autor afirma:

toda a infraestrutura de facilidades proporcionada pelos pais gerou uma relativa dependência, fazendo com que os jovens da Geração Y também adiassem a exposição a alguns desafios com consequências, como a independência financeira ou a formação da própria família. (OLIVEIRA, 2010, p. 78).

O alto poder aquisitivo que esses jovens possuem pode ser considerado maior do que seus pais quando eram jovens. Tapscott (2010, p. 226) ressalta que “essa nova geração de consumidores se comporta de maneira diferente dos seus pais no mercado de compra e venda de produtos e serviços”.

No caso da empresa Alfa, os gerentes destacaram que a busca desses jovens pela remuneração alta está em parte para manter um determinado padrão de vida, que varia entre pagar um carro até bancar a faculdade, mas também como forma de se manterem “atualizados” com a tecnologia, adquirindo assim os produtos considerados “da moda” como smartphones, tablets ou notebooks.

Do ponto de vista de Tapscott (2010), a inovação é marca registrada e já vem atrelada à Geração Internet. Isso mostra que a busca por tecnologias vai ser sempre infinita para esses jovens. Esse comportamento se observa na empresa Alfa, conforme a fala do gerente X:

Eu acho que o jovem dessa geração tem a característica de querer realmente ter o pensamento futuro de ganhos, de ganhos interessantes entendeu. Eles buscam realmente querer ganhar bastante dinheiro, até porque é uma geração que busca tecnologias, então isso requer realmente que eles tenham dinheiro. (G5, X).

De forma geral, o crescimento da relação dos jovens com o dinheiro, conforme descrito por Calliari e Motta (2012), surgiu de forma rápida, da noite para o dia, quando as empresas e os bancos “descobriram” nos filhos dos consumidores (gerações anteriores) futuros e “dispendiosos” compradores. Como todo excesso pode ser negativo, o consumo sem controle pode ser negativo tanto para o jovem quanto para a empresa. O gerente Y discute esse lado negativo:

Muita gente está com débito na rua. [...] quanto mais ele ganhar melhor [...] Tem gente que ganha 4 mil hoje e aí pensa que ficou rico e gasta, gasta, gasta ,e passa três meses ganhando mil, e daqui a pouco ele precisa de mais dinheiro. A empresa quer um funcionário que dê resultado. Se ele der resultado, ele ganha dinheiro. (G11, Y).

Na opinião de Oliveira (2012, p. 106), os jovens estão em busca de “uma realidade profissional que os coloque em condições financeiras que lhes permitam realizar o sonho de ‘conquistar o mundo’, os jovens buscam atalhos que facilitem ou mesmo encurtem sua trajetória”. Para os gerentes X, eles procuram ganhar dinheiro de forma “fácil”, sem ter de fazer muito esforço:

Se ele tem uma meta, por exemplo, de vender mil reais em cima de um carro, ele [o jovem] prefere vender em um carro só do que vender em dez. (G2, X).

Eles querem de uma forma fácil. Se ele quer, se ele ouviu falar que ganha dinheiro [o emprego em determinado setor], ele quer chegar no primeiro mês e ganhar, se não ganha, quebra o desencanto dele, aí ele se desmotiva. (G4, X).

Embora seja um pouco contraditório, muitos desses jovens não medem esforços para aumentar sua remuneração, esforçando-se mais (atingindo as metas) ou envolvendo às vezes mudança de emprego se for receber mais na outra empresa. Segundo Lipkin e Perrymore (2010), os jovens Y gostam de se “lançar”, e se não for logo se desenvolvendo na empresa, será nos braços da primeira concorrente. Como destacado pela gerente Y e o RH, a busca por um atalho pode muitas vezes fazer com que os jovens não meçam as consequências de suas ações, ou por conta das metas recebidas, eles procuram “fazer” o seu salário:

Não medem as consequências, não visam o futuro, lá na frente, pensa no momento [...]. Querem que seja tudo muito rápido, e na empresa realmente ‘não acontece assim’, tem de ‘esperar’, e eles não têm paciência. (G7, Y). [...] A maioria dos setores aqui é meta, então ele faz o salário dele, vamos dizer assim, como eles mesmos, os vendedores mesmo dizem, como essa área de vendas diz. (RH, Y).

No que se refere à remuneração para o jovem Y, encontraram-se dois pensamentos diferentes entre os gerentes da empresa Alfa. Para os gerentes X, os jovens estão mais interessados no dinheiro e na aquisição de novas tecnologias. Já na opinião dos gerentes Y, os jovens gastam muito, sem controle, e às vezes não medem as consequências por uma remuneração maior.

Como continuidade da análise do segundo objetivo específico, na próxima seção, abordar- se-á a percepção que os gerentes e RH da empresa Alfa têm sobre treinamentos.

4.2.3 Treinamento

A diferença de pensamentos entre as gerações pode causar, em casos extremos, conflitos nas organizações. Lancaster e Stillman (2011, p. 151) ressaltam que é importante as empresas reconhecerem que essas divergências existem e ficarem atentos às possíveis discordâncias vindas da gerência quando envolve certas atitudes dos jovens Y no ambiente de trabalho, pois “alguns problemas são conflitos de geração de verdade”.

Em face de cada geração ter um ponto de vista sobre treinamento, encontraram-se na empresa Alfa divergências sobre o modo como os jovens veem os treinamentos. O gerente

Boomer demonstrou pontos positivos sobre os jovens, os outros gerentes da geração X, Y e o RH abordaram pensamentos diferentes. Essas informações podem ser vistas no Quadro 8.

Quadro 8 _{– Treinamento visto pelos jovens Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa}

Baby Boomer X Y RH Y ve rs u s tre inam ent o

- Todo jovem quer aprender

- Interessados - Não há busca por

treinamento

- Não aproveitam - Acham perda de

tempo

Resistentes.

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

É importante para a análise deste objetivo lembrar que nem todos da empresa Alfa participam de treinamentos pela empresa, visto que os treinamentos que ocorrem acabam sendo direcionados para áreas específicas dentro da revenda, e não se encontram disponíveis a todos. Com isso, dependendo do setor onde o gerente atua, ele terá uma contribuição maior sobre o assunto, ou não.

Embora o único gerente Boomer da empresa Alfa não gerencie ninguém da Geração Y, pois o setor onde ele trabalha é considerado por ele como “velho, com uma característica muito peculiar, muito individual”, onde “não tem ninguém jovem”, seu ponto de vista foi de que a busca pelo aprendizado é mais presente no jovem e faz parte de quem ele é como ser humano:

[...] o aprendizado pelo jovem tem desperta interesse, ele é mais presente. Ele, entendeu, realmente está na pele, todo jovem quer aprender. Eu pelo menos, quando era jovem, eu sempre quis aprender como hoje. (G1, Boomer).

Já entre os gerentes X, houve duas opiniões sobre os jovens quanto aos treinamentos. Um dos gerentes, da área de pós-venda, discorreu que eles demonstram interesse em aprender, na mesma linha de pensamento do gerente Boomer, destacando ainda que os jovens Y demonstram mais interesse em realizar os treinamentos via internet, que são da montadora, do que os funcionários que fazem parte da mesma geração que ele, a X:

Demonstram interesse em aprender e em estudar. [...] Tem uma equipe nossa que tem uma pessoa que é técnica, ela veio do Senai, é ela quem prepara todos esses cursos internos e existem os cursos da montadora, da própria GM, via web... E também eles param para poder assistir a esses treinamentos de informática, muito melhor do que a minha geração. Na minha geração, tem que botar a ‘pulso’. (G2, X)

Já para outro gerente X da área de vendas, os jovens não vão além, não buscam por mais treinamentos, levando a entender que os realizados dentro da empresa (obrigatórios) já são suficientes, criando em parte uma “limitação”. Poucos jovens vão em busca de treinamentos adicionais fora da empresa:

Porque é obrigatório. Vai além em casos isolados. [...] uma minoria. Que aquilo que ele estuda, que dá hoje para ele, os treinamentos, ele [o jovem] faça assim: ‘então, olhe, eu fiz... eu vim aqui [na empresa], mas eu também fui procurar isso, isso e isso, e eu vi que poderia ser assim, assim e assim