Políticas e práticas de GP consideradas importantes para reter os jovens Y

Retenção já é um assunto bastante discutido nas organizações, porém, está acentuando-se pela dificuldade que as empresas vêm deparando ao reter os jovens da Geração Y. Alsop (2008) destaca que a “competição” por jovens talentosos aumentou, e estratégias “antigas” de recrutamento não vão funcionar mais.

É importante que as empresas saibam o que os jovens procuram no trabalho e o que pode levá-los a querer sair dele, e assim trabalhar em estratégias de retenção. Segundo Dorsey (2010), os jovens Y buscam um emprego no qual possam incluir seu estilo de vida, personalidade e prioridades. De acordo com Sheahan (2010), parte dos jovens deixa a empresa por não se sentir suficientemente desafiado.

4.3.1 Remuneração

A remuneração na empresa Alfa varia de acordo com cada departamento. Geralmente o ramo de concessionária já tem um determinado “padrão” de remuneração, que já é estipulado pelo mercado, podendo variar de acordo com a localização das revendas (cidade,

estado, etc.). Embora não se tenha uma estrutura de cargos e salários na empresa Alfa, conforme informado pelo RH, as mudanças que porventura ocorrem na remuneração de algum funcionário, como bonificação ou alguma premiação, são feitas de maneira informal com a solicitação do gerente.

Como previsto pela Lei n.º 11.180, de 23 de setembro de 2005, mais conhecida como Lei do Aprendiz, a cota mínima obrigatória de menor aprendiz na empresa é de 5% do total de empregados do estabelecimento, e o menor aprendiz deverá ter no mínimo 14 anos e no máximo 24 anos (BRASIL, 2005).

Para ser contratado, o aprendiz precisa estar matriculado em qualquer curso de aprendizagem do sistema “S” – Senai, Senac, Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Senat), Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) ou Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), que tenha correlação com a função ocupada na empresa, e a carga horária de trabalho não poderá exceder seis horas.

Na empresa Alfa, esses jovens aprendizes estão na faixa de 16 a 21 anos, e o contrato dura em torno de 1 ano, dependendo do curso, e com carga horária de quatro horas e o recebimento de uma bolsa-auxílio. Conforme previsto por lei, eles precisam estar matriculados em algum curso de aprendizagem. No caso da empresa pesquisada, o esquema é conforme a Figura 13:

Figura 13 – Esquema do menor aprendiz na empresa Alfa

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Não foi, porém, informado o valor da remuneração de nenhum funcionário da empresa Alfa, e sim passado um retrato geral de como a remuneração realiza-se, explicada pelos gerentes e RH que participaram das entrevistas, conforme o Quadro 9.

Quadro 9 – Tipos de remuneração na empresa Alfa por departamento

Departamento Tipo de remuneração

Vendas (Usados, Novos, Peças e Acessórios) 100% Comissão

F&I (Finance & Insurance) Fixo + Comissão

CPD (Central de Processamento de Dados) Fixo

Oficina/Funilaria Fixo

Administrativo/Financeiro Fixo

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Dois tipos de remuneração se destacam na empresa pesquisada, a remuneração tradicional e a remuneração variável. Como caracterizado por Wood Júnior e Picarelli Filho (2004, p. 92), a remuneração funcional (ou tradicional) “é determinada pela função e ajustada ao mercado” e a remuneração variável “é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização”.

Essa remuneração tradicional, também denominada por Hipólito (2002) como remuneração fixa, consta apenas do salário a ser recebido e vai de acordo com o cargo ocupado pelo profissional. Já a remuneração variável, ainda segundo o autor, pode ser atrelada diretamente ao desempenho do funcionário em maior ou menos intensidade, indo de acordo com os resultados alcançados.

A dificuldade para elaboração de um sistema de remuneração, segundo Dutra (2002c) está na definição dos critérios, que, de acordo com o autor, existem dois principais: as referências externas do mercado de trabalho, que tornam as remunerações mais competitivas e as referências internas de equidade, que garantem a permanência das pessoas na organização pela justiça e segurança do ambiente.

A importância da remuneração como escolha determinante de um emprego demonstrou não estar definida pelos jovens da empresa Alfa, conforme o Gráfico 1, p. 64, em que, para 51% dos jovens não é tão importante assim e 49% consideram o salário importante na hora de escolher um emprego.

Esse pensamento dos jovens, atrelado ao fato de que muitos ainda moram na casa dos pais e são solteiros, leva a pensar que os jovens estipulam um valor próprio, em que só consideram trabalhar em uma empresa se receberem X. Sem esquecer que os Milênios são considerados hedonistas, prezam pelo prazer individual e imediato (CALLIARI; MOTTA, 2012).

A satisfação dos jovens com a remuneração pode ser considerada até o momento em que suas necessidades pessoais ou financeiras são “realizadas”, em que a utilização do dinheiro é apenas para si, salvo os casos em que há o auxílio dentro de casa. Calliari e Motta (2012, p. 74) discutem que o jovem Y “é o que ele consome. A grana que ganha, então se transformará no status de vida que ele deseja apresentar às pessoas: pensem em moda, carros, baladas e gadgets eletrônicos”.

Há, portanto um contraponto, de que os jovens da Geração Digital necessitam mais de motivações “externas” do que as outras gerações (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). As autoras discutem que essa motivação externa ou extrínseca é quando se realiza alguma tarefa pelo reconhecimento e recompensa ou por medo de “castigo/consequência”, sendo recompensados “externamente” e esperando recompensas “tangíveis”.

Essas recompensas não necessariamente precisam ser financeiras. Lancaster e Stillman (2011) destacam que não é necessário uma empresa gastar grande fortuna para manter seus funcionários Y motivados; incentivos, atitudes e demonstração de gratidão contam às vezes até mais para essa geração do que o dinheiro.

Dando continuidade à análise do terceiro e último objetivo específico, na seção seguinte trata-se de como os treinamentos se realizam na empresa Alfa pesquisada.

4.3.2 Treinamento

O ramo automobilístico em si tem poucos treinamentos. Quando ocorre, geralmente se direciona à área de vendas em geral, como veículos novos, veículos usados, acessórios, peças e oficina. Em virtude de a prestação de serviços ser executada em nome da montadora, há alguns padrões de atendimento ao cliente, assim como tecnologias utilizadas nos equipamentos para realização dos serviços, fazendo-se necessário o uso de treinamentos específicos.

O processo de treinamento, conforme discutido por Limongi-França (2014), deve ser contínuo e de forma integrada com as atividades de RH, que, segundo a autora, podem estar relacionadas diretamente com o treinamento. Entre as diversas atividades do RH, a autora destaca as seguintes áreas que se influenciam no treinamento, conforme a Figura 14.

Figura 14 – Integração das atividades de RH com treinamento

Fonte: Adaptado de Limongi-França (2014, p. 89).

No recrutamento e na seleção, como primeira atividade, captam-se as informações necessárias sobre o novo funcionário, que capacitações ele precisará para iniciar suas atividades na empresa. No acompanhamento e na avaliação, pode-se prestar aos funcionários informações sobre promoções e novas vagas de acordo com as capacidades necessárias recolhidas nas entrevistas de recrutamento e desligamento.

Na administração de cargos e salários, controle pessoal e administração dos benefícios, cabe ao RH recolher informações a respeito do cargo, do nível de informações dos funcionários (grau de escolaridade, idade, questões trabalhistas, etc.). Analisadas essas atividades, pode- se encontrar a necessidade de treinamentos de cunho operacional, gerencial ou estratégico. No caso da empresa Alfa, os treinamentos realizados na empresa dividem-se em três, a saber: integração, on-line e presencial. A integração realiza-se, no mínimo, uma vez por mês, e todos que entram na empresa participam. Como a integração se realiza com todos que entram na empresa, repassam-se as normas e os procedimentos da empresa, como atender bem o cliente, fazer a apresentação física do recém-chegado a todos os setores da empresa, para conhecer os funcionários. A apresentação utilizada na integração da empresa Alfa pode ser visualizada no Anexo E.

O treinamento on-line realiza-se pela Universidade Corporativa da montadora, onde obrigatoriamente se realizam nove cursos por trimestre. Esses especificadamente se realizam pelo pessoal de vendas e oficina, via web. Por envolver uma ferramenta bastante conhecida pelos jovens, a internet, há maior aceitação por eles em realizar esse tipo de treinamento,

uma vez que os horários acabam sendo flexíveis, precisando apenas ser durante o horário de trabalho.

Ao entrar na empresa, automaticamente os funcionários treinandos possuem uma página, cada um tem um acesso e senha, em que é possível acompanhar seu desempenho e os cursos que precisam ser realizados (Anexo F). Após cada treinamento ou curso, o funcionário realiza uma avaliação, e a média mínima que se precisa para passar a outro curso é 8.

Os treinamentos presenciais também são determinados pela montadora, mas se realizam in

loco, no próprio espaço da empresa, onde tanto o Senai como a própria montadora GM utilizam o espaço para realizar seus treinamentos. É possível ver no Anexo A, a agenda desses treinamentos que fica com o RH.

Poucos treinamentos adicionais realizam-se sem ser solicitados pela montadora. Só quando o RH encontrar alguma necessidade ou para solução de algum problema interno. Casos à parte para o departamento financeiro, onde os funcionários responsáveis pela cobrança e liberação de crédito para cliente (compra de acessórios e peças) acessam o Serasa (consulta de pessoa física ou jurídica) e o departamento de TI conhecido na empresa CPD, onde os treinamentos se realizam quando há implantação de um sistema novo ou entrada de um novo membro na equipe.

É importante destacar que o fato de os treinamentos se realizarem apenas no setor de vendas e oficina não descarta treinar outros setores, mas sim por esses dois conterem uma quantidade grande de informações que são recebidas quase diariamente, com novos produtos e serviços, que, para serem vendidos, precisam ser repassados com frequência aos funcionários.

Para a disseminação de alguns treinamentos, existe um multiplicador de treinamentos, que, quando ocorre algum treinamento fora da cidade, ele vai, participa, e quando retorna, passa para os outros colegas o que foi visto no treinamento.

Embora uma parte dos jovens Y (53%) não participe de treinamentos na empresa (Gráfico 5, p. 75). Ao contrário do que se faz na empresa Alfa – apenas algumas áreas participarem –, as empresas em geral precisam ser estimuladas a realizar treinamentos para toda a

organização. Limongi-França (2014) discute a importância de ter nas corporações pessoas preparadas e capacitadas para possíveis tomadas de decisão. A autora também destaca que:

em virtude das constantes modificações macroambientais, competição por nichos e segmentos de mercado e maior competição interna por ascensão na carreira, é um consenso nas organizações a importância do treinamento em todos os níveis empresariais. (LIMONGI- FRANÇA, 2014, p. 87).

Em especial, a Geração Y demonstra mais interesse em participar de treinamentos, talvez mais do que as gerações anteriores. Isso ocorre pelo fato de essa geração visualizar o treinamento como uma forma de aprendizado (BRANCO, 2013). Como destacam Griffin e Moorhead (2006, p.156), “o treinamento é considerado um modo de aprimorar as habilidades do funcionário, e essas novas habilidades, por sua vez, podem levar a melhores oportunidades de promoção e progresso”.

Como continuidade do terceiro e último objetivo específico, na próxima seção, aborda-se um pouco mais sobre o planejamento de carreira e como ele ocorre na empresa pesquisada.

4.3.3 Planejamento de carreira

Os jovens da Geração Y chegaram não só para ficar como mudar vários conceitos em GP. Um deles é a carreira nas empresas. Muitos jovens não estão sequer no seu primeiro emprego, e ainda têm o “direito” de escolher onde quer trabalhar, diferentemente dos Baby

Boomers, em que a carreira era muitas vezes obrigada pelos pais, sem opção de escolha. Simultaneamente à mudança no planejamento de carreira, os jovens mudaram o conceito de fidelidade, e isso já é claro para alguns autores, como Oliveira (2009, p. 181), que diz que “não há mais uma relação de fidelidade ‘até a aposentadoria’. Os jovens sabem que, para continuarem competitivos, precisam ter muitas experiências diferentes, que só são alcançadas superando desafios cada vez maiores”.

Muitos profissionais de RH espalhados pelo mundo e gerentes acreditam que os jovens de hoje “não vestem a camisa da empresa” e não se interessam pela carreira. Além de fazer parte das diferenças geracionais, as políticas e práticas aplicadas nas empresas são

praticamente as mesmas desde que os Boomers entraram no mercado de trabalho. Nessa linha, Calliari e Motta destacam:

as principais características do modelo corporativo tradicional são diametralmente opostas àquilo que um ípsilon acredita. Hierarquia, senioridade, descrição de cargo, área de trabalho, dress code (código de vestuário), promoções demoradas, política corporativa, horários, baias de trabalho, enfim, um universo com o qual o jovem eminentemente discorda. (CALLIARI; MOTTA, 2012, p. 62).

Da mesma forma que não há uma estrutura de cargos e salário, a empresa Alfa não tem um planejamento de carreira. A área em si de concessionárias acaba por limitar um pouco essa questão de carreira, pois a maioria dos setores já tem uma hierarquia a ser seguida de cargos, e casos de promoção muitas vezes só ocorrem quando alguém sai da empresa.

De acordo com os gerentes da empresa Alfa, os jovens Y buscam voos mais altos, e não necessariamente na empresa Alfa; se for para ganhar mais, ele deixa rápido o emprego, e fica em “busca” do “trabalho perfeito”. Oliveira (2011, p. 70) afirma que “há muitos casos de profissionais que interrompem suas trajetórias, motivados pela insatisfação ou pela impaciência”.

O fato de muitos desses jovens não se fixarem em apenas uma empresa, segundo Alsop (2008), decorre das grandes expectativas que esses jovens têm. O autor, por sua vez, destaca que esses jovens prezam mais pelo preenchimento, onde o trabalho seja prazeroso e, claro, ao mesmo tempo em que proporcione uma remuneração compatível.

Os Milênios alteraram o conceito do equilíbrio da vida pessoal e profissional para integrá- las (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Ainda segundo as autoras, esses jovens podem ser considerados a primeira geração a “rejeitar” o termo workaholic. Isso, de acordo com Tapscott (2010, p. 194), porque “os integrantes da Geração Internet esperam ter liberdade para misturar o trabalho e a vida pessoal, como costumavam fazer na escola”.

Nessa linha, Oliveira (2011) ressalta que as expectativas que esses jovens têm podem ser consideradas um reflexo da grande expectativa que os pais têm e “depositam” neles. Ao mesmo tempo que Lipkin e Perrymore (2010, p. 43) destacam que “nenhuma outra geração na história foi tão desejada e apreciada quanto a Geração Y”.

Na próxima seção e último tópico do terceiro objetivo específico, abordam-se as formas e os tipos de avaliação de desempenho realizados na empresa Alfa.

4.3.4 Avaliação de desempenho

Não há uma estrutura de avaliação de desempenho na empresa Alfa. As avaliações realizadas em cada departamento são de inteira responsabilidade dos gerentes, o RH apenas supervisiona e interfere em casos extremos ou quando algum gerente ou funcionário vai até o departamento.

Em alguns departamentos, mais especificadamente o de vendas, que envolvem metas departamentais, os gerentes criam uma avaliação constante, semanal e mensal, e os resultados do mês anterior são mostrados a todos ou de forma individual.

Uma das formas encontradas por uma gerente para monitorar e acompanhar o desempenho de seus funcionários foi criar o que ela denominou “linha da dignidade” no seu departamento, para estimular que seus funcionários sejam “forçados” a cumprir pelo menos o mínimo desejado no setor; se alguns deles estiverem abaixo dessa “linha”, é feito um acompanhamento individual.

Embora prefiram trabalhar em equipe em prol de uma meta, a conquista individual acaba contando mais para o jovem Y. Lancaster e Stillman (2011, p. 116) destacam que eles “encontram mais sentido nas tarefas diárias se souberem que seu esforço produz sucesso individual”.

Ainda que não seja de forma frequente, existe uma ficha de avaliação de desempenho feita com os funcionários, uma ficha de autoavaliação e uma do gestor avaliando o funcionário (Anexo B, C e D respectivamente). Quando solicitado pelo gerente, ou, às vezes, por observação do próprio RH, realiza-se um acompanhamento por setor, e o RH realiza a avaliação e passa para o gestor o resultado do acompanhamento já com um plano de ação. O acompanhamento por setor na empresa Alfa, quando não solicitado pelo gerente, realiza- se pelo RH com uma frequência de quarenta e cinco e noventa dias, em razão do período de experiência aplicado na empresa. O último acompanhamento setorial realizado na empresa

foi no departamento de cadastro (localizado no setor de vendas), e o resultado pode ser visto no Anexo G.

Por sempre terem as informações na hora que queriam, esse jovens têm uma alta expectativa na transferência de informações, diferentemente dos Boomers e da Geração X (LIPKIN, PERRYMORE, 2010), afinal eles nasceram na Era Digital. Os jovens nos dias de hoje buscam tudo na internet, desde a compra de um simples tênis a um automóvel.

A rapidez em que os Milênios têm acesso às informações refletem na rapidez com a qual eles esperam retorno sobre seu desempenho. Segundo Oliveira (2012, p. 102), quando comparados com outras gerações, os jovens Y demonstram ser mais “pragmáticos” e “estão sempre buscando desafios e esperam receber feedback com muita rapidez”.

Tapscott (2010) afirma que, como forma de tentar medir seu progresso na organização, os jovens tendem a pedir feedbacks contínuos sobre seu desempenho aos gerentes ou supervisores diretos. Além da rapidez, Oliveira (2009) acrescenta que, por serem “individualistas”, os jovens preferirão ser avaliados de forma diferenciada e personalizada.

Quanto à busca pelas empresas em manter as avaliações constantes, Griffin e Moorhead (2006) destacam a importância de realizar a avaliação de desempenho, pois o feedback pode ser considerado ferramenta fundamental na comunicação empregador-empregado, em que ele pode saber como está sendo visto pela empresa, o que leva a Geração Y a ser tão “dependente” das avaliações, visto que eles necessitam frequentemente saber se estão desempenhando bem suas atividades.

5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

Neste capítulo apresentam-se as conclusões finais, sugestões para estudos futuros, desenvolvidas com base nesta pesquisa, assim como as recomendações de ação para a empresa pesquisada.