DO RIO GRANDE DO SUL Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
LUCIANE MARIOTTI
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO:
O CASO SICREDI AUGUSTO PESTANA
Ijuí (RS) 2011
LUCIANE MARIOTTI
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO:
O CASO SICREDI AUGUSTO PESTANA
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, linha de pesquisa, Gestão de Organizações para o Desenvolvimento, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Profª Drª Enise Barth Teixeira
Ijuí (RS)
M342d Mariotti, Luciane.
O desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional em uma cooperativa de crédito : o caso Sicredi Augusto Pestana / Luciane Mariotti. – Ijuí, 2011. –
110 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Mudança organizacional. 3. Aprendizagem organizacional. 4. Educação corporativa. 5. Cooperativa de crédito. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título: O caso Sicredi Augusto Pestana.
CDU: 334.1 658
Catalogação na Publicação
Aline Morales dos Santos Theobald CRB10 / 1879
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
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elaborada por LUCIANE MARIOTTIcomo requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profª. Drª. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): _________________________________________
Profª. Drª. Elisete Dahmer Pfitscher (UFSC): ______________________________________
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ______________________________
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que contribuíram para que o trabalho elaborado atingisse o objetivo final.
Aos professores, pela dedicação e clareza com que desenvolveram as aulas, proporcionando novos conhecimentos, e o despertar de desejos e interesses para estudos futuros. Pelo compartilhar de conhecimentos e experiências que tanto contribuem para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Aos colegas do programa, pela troca de experiências, aprendizagens, desejos e angústias, assim como, pelos momentos de descontração e alegria.
À minha orientadora, Profª. Dra. Enise Barth Teixeira, pela sua dedicação, apoio e incentivo durante as orientações. Respeito e considerações das minhas ideias, auxiliando com os seus ensinamentos, sugestões e direcionamentos na escrita do trabalho e no complemento de pensamentos.
Agradeço aos meus pais e familiares, pelo reconhecimento do meu esforço, pelo amor, carinho e exemplo de persistência e dedicação.
Ao Claudio, meu companheiro, pela paciência e força, pela compreensão da minha ausência em muitos momentos. Pelo carinho e apoio em toda a caminhada de realização do mestrado.
À organização que participou desta pesquisa. Em especial a Unidade de Atendimento São Francisco, aos gestores e colaboradores pela confiança, colaboração, contribuindo e expressando as suas idéias e percepções sobre o tema desta pesquisa. Muito obrigada!
RESUMO
Na atual sociedade do conhecimento, emerge no âmbito das organizações empresariais, uma cultura de aprendizagem contínua promovida por programas de educação corporativa que buscam alinhar a formação de competências dos profissionais com as estratégias básicas da empresa. O presente estudo objetiva analisar o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional em uma Cooperativa de Crédito do Estado do RS. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, desenvolvida com base em estudo de caso único da Unidade de Atendimento Sicredi São Francisco. Os sujeitos participantes da pesquisa são os gestores da Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Augusto Pestana Ijuí/RS, sendo estes o Gerente de Desenvolvimento e a responsável pela Área de Gestão de Pessoas na SUREG/Ijuí e na Unidade de Atendimento São Franscisco-Ijuí, a Gerente de Negócios, a encarregada de atendimento e os dez colaboradores. Totalizando assim 14 pessoas entrevistadas. O estudo desenvolveu-se, com a pesquisa bibliográfica para elaboração do referencial teórico, e na seqüência foram analisados os dados documentais e as percepções dos gestores. O tratamento, análise e interpretação dos dados foram realizadas mediante análise de conteúdo e análise teórica com evidências empíricas. As temáticas centrais de análise foram: o desenvolvimento de pessoas na organização Sicredi; aprendizagem e educação corporativa; mudança, inovação, aprendizagem e eficácia organizacional: objetivos organizacionais e individuais. A educação corporativa no Sicredi como política corporativa formal e presente no planejamento estratégico foi aprovado no conselho deliberativo em agosto de 2004. O propósito do Programa de Educação Corporativa (PEC) é Melhorar o Desempenho no Trabalho, para isto se utiliza dos seguintes mecanismos à distância: Portal de Informação, Aprendizagem via Satélite, Aprendizagem via Internet, Aprendizagem via Multimídia, Tecnologias de Aprendizagem Cooperativa. Os resultados do estudo evidenciam, na visão dos atores sociais, envolvimento, reciprocidade e comprometimento com novos aprendizados individuais e organizacionais. Conclui-se que o PEC está estreitamente alinhado ao planejamento e a estratégia organizacional do Sicredi, sobretudo revelando aspectos de uma gestão marcada por flexibilidade e pela participação, fundamentais em tempos de constantes e profundas mudanças no mundo das organizações contemporâneas.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Pessoas. Mudança e Aprendizagem Organizacional. Educação Corporativa. Cooperativa de Crédito.
ABSTRACT
In the current knowledge society, a culture of continuous learning promoted by corporative educational programs that aim to align the building process of employees’ competences have emerged on the business organization level; this as part of the basic strategies of the company. This study has as its main objective to make an analysis of people's development regarding the perspective of change and organizational learning in a Cooperative of Credit in RS State (Brazil). It is an exploratory and descriptive research developed based on a unique case study of Sicredi’s São Francisco Service Unity. The research participants are the managers of the Free Credit Cooperative Augusto Pestana Associates Admission in Ijuí/RS, which are the Development Manager and the responsible for the SUREG/ Ijuí Area of People Management; and at the São Franscisco-Ijuí Service Unit the Business Manager, the responsible for public service and ten collaborators. These added a total of fourteen people interviewed. The study was developed with the bibliographical research to build the theoretical referential, followed by analysis of documental data as well as the managers’ perceptions. The treatment, analysis and data interpretation were made through content and theoretical analysis with empirical evidences. The central topics of analysis were as follows: people’s development at Sicredi organization; learning and corporative education; changes, innovation, learning and organizational efficacy – organizational and individual goals. The corporative education at Sicredi as a formal corporative policy that is present in the strategic planning was approved at the deliberative council in August of 2004. The purpose of the Cooperative Education Program (CEP) is to Improve Performance at Work, for this the following mechanisms from distance were used: Informational Portal, Learning via Satellite, Learning through Internet, Multimedia Learning, and Technologies of Cooperative Learning. This study’s results have shown, according to the social participant’s viewpoint, involvement, reciprocity and commitment to new individual and organizational learning. In conclusion, we observed that CEP is narrowly aligned with Sicredi organizational planning and strategy, overall revealing aspects of a management process guided by flexibility and engagement, which are fundamental in times of constant and deep changes in the contemporary organization’s world.
Key words: People’s Development. Changes and Organizational Learning. Corporative Education. Cooperative of Credit.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURAS
Figura 1: Modelo de Análise do Processo de Mudança ...29
Figura 2: A Teia da Aprendizagem: Ênfases Adotadas na Literatura de AO... 32
Figura 3: Educação Continuada Corporativa... 45
QUADROS Quadro nº 1: Perfil dos Gestores ... 48
Quadro nº 2: Perfil dos Colaboradores da UA São Francisco de Ijuí... 49
Quadro nº 3: Períodos Estratégicos e Eventos Críticos do Sicredi... 63
Quadro nº 4: Programas de Educação Corporativa ... 79
Quadro nº 5: Cursos à Distância - Sicredi@prende... 80
Quadro nº 6: Cursos Presenciais... 81
LISTA DE SIGLAS
BC CARD - Administradora de Cartões dos Bancos Cooperativos Ltda BNCC - Banco Nacional de Crédito Cooperativo
COCECRER - Cooperativa Central de Crédito Rural
GEPOG - Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem LNEC - Levantamento das Necessidades de Educação Corporativa
PBS - Programa de Benefícios Sociais PCR - Programa de Cargos e Remuneração PDI - Plano de Desenvolvimento Individual PEC - Programa de Educação Corporativa SICREDI - Sistema de Crédito Cooperativo SUREG - Superientendência Regional TR - Treinamento - Registro
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ... 07
LISTA DE SIGLAS ... 08
INTRODUÇÃO... 11
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO... 13
1.1 Apresentação do Tema e sua Delimitação... 13
1.2 Problema... 14 1.3 Objetivos... 15 1.3.1 Objetivo Geral ... 15 1.3.2 Objetivos Específicos ... 15 1.4 Justificativa... 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 17
2.1 As Organizações Contemporâneas no Contexto do Desenvolvimento Sustentável... 17
2.2 Gestão e Desenvolvimento das Organizações ... 21
2.3 Mudança e Adaptação Estratégica... 25
2.4 Inovação e Aprendizagem Organizacional... 30
2.5 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias... 34
2.6 Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa ... 40
3 METODOLOGIA... 46
3.1 Classificação da Pesquisa ... 46
3.2 Organização Objeto de Estudo ... 47
3.3 Sujeitos da Pesquisa... 48
3.4 Coleta de Dados... 50
3.5 Análise e Interpretação dos Dados ... 52
4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL... 54
4.1 História e Características da Organização Cooperativa ... 54
4.1.1 Projetos Sociais: o Sicredi na Sociedade... 58
4.1.2 A Cooperativa SICREDI Augusto Pestana ... 60
4.1.3 O Processo de Mudança e Adaptação Estratégica: Períodos Estratégicos e Eventos Críticos da Organização... 61
4.2 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias... 70
4.2.2 Desenvolvimento... 72
4.2.3 Valorização... 73
4.3 O Programa de Educação Corporativa (PEC) ... 73
5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL... 83
5.1 O Desenvolvimento de Pessoas na Organização Sicredi... 83
5.2 Aprendizagem e Educação Corporativa ... 88
5.3 Aprendizagem e Eficácia Organizacional: Objetivos Organizacionais e Individuais.... 91
CONCLUSÕES ... 96
SUGESTÕES ... 98
REFERÊNCIAS ... 100
APÊNDICES ... 105
Apêndice A: Roteiro de Entrevista - Gerente de Desenvolvimento... 106
Apêndice B: Roteiro de Entrevista - Responsável pela Gestão de Pessoas... 107
Apêndice C: Roteiro de Entrevista - Gerente Administrativa na Unidade de Atendimento .. 108
Apêndice D: Roteiro de Entrevista – Encarregada dos Processos da Unidade de Atendimento ... 109
INTRODUÇÃO
No atual cenário em que as organizações estão inseridas, marcado por uma concorrência acirrada e constantes mudanças organizacionais, cada vez mais o diferencial centra-se nas pessoas. São elas as molas propulsoras, capazes de auxiliar a organização a fazer frente às mudanças que ocorrem e se manter num mercado altamente globalizado e competitivo.
No entendimento de Senge (2008), o processo de aprendizagem exige adaptabilidade devido as crescentes mudanças atuais, e para que as organizações a desenvolvam, existem os modelos mentais para o processo de inovação e aprendizagem que devem ser seguidas pelas organizações. O domínio pessoal - através do auto-conhecimento; visões partilhadas – o objetivo é percebido como concreto e legítimo; aprendizagem em grupo – desenvolvimento de ações coordenadas mediante a capacidade dos membros do grupo em propor idéias e elaborar uma lógica comum; pensamento sistêmico – modelo conceitual composto de conhecimentos e instrumentos, aponta futuras direções para aperfeiçoamento.
Nesse sentido, este estudo tematiza o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional, “tornando o local de trabalho um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de crescimento da própria organização”. (EBOLI, 2002a, p. 130)
A presente dissertação constituiu-se em cinco capítulos. No primeiro capítulo contextualizou-se o estudo, apresentando o tema, o problema, a justificativa e os objetivos a serem atingidos.
O quadro teórico de referência corresponde ao segundo capítulo, que embasa a dissertação, apoiando-se em estudiosos sobre o tema e está organizado em quatro tópicos: as organizações contemporâneas no contexto do desenvolvimento sustentável; gestão e desenvolvimento das organizações: mudança, inovação e aprendizagem; gestão de pessoas: políticas e estratégias; desenvolvimento de pessoas e educação corporativa.
A descrição da metodologia quanto à classificação da pesquisa, definição da organização objeto de estudo, sujeitos da pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação dos dados, é realizada no terceiro capítulo.
O quarto capítulo descreve o contexto organizacional, a história e cultura da organização cooperativa, bem como as políticas e estratégias de gestão de pessoas e o desenvolvimento da educação corporativa.
O quinto capítulo aborda o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional na percepção dos atores sociais, relacionando aprendizagem e eficácia organizacional, bem como objetivos organizacionais e individuais.
Por fim, as considerações finais e sugestões para futuros trabalhos, as referências e apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Este capítulo apresenta a delimitação da temática e sua problematização, bem como os objetivos delineados e as razões teóricas e práticas que justificam a realização da investigação.
1.1 Apresentação do Tema e sua Delimitação
A realidade organizacional contemporânea, frente aos desafios da globalização, competitividade e flexibilização, está centrando atenção nas pessoas, sobretudo em ações voltadas a treinamento, desenvolvimento e educação (CHANLAT 1996; ANDRADE-BORGES et al, 2006). Diante do exposto, existe a necessidade de entender como a organização cooperativa está estruturada com as políticas e processos para uma gestão estratégica de pessoas na perspectiva da mudança, aprendizagem e do desenvolvimento organizacional.
Na visão de Schardong (2002, p. 70), “as transformações decorrentes da revolução tecnológica das últimas décadas têm imprimido mudanças substanciais na organização das atividades econômicas contemporâneas”. As organizações sofrem modificações conforme as oscilações na economia mundial, direcionando reflexões e análises sobre as inter-relações entre as variáveis econômicas, políticas, científicas, tecnológicas e educacionais. A partir das mudanças e inovações na economia e na sociedade, das modificações no mundo do trabalho e da formação de culturas organizacionais e com as novas tendências e formas de gestão de pessoas, buscam-se novas práticas de negociação de conflitos pessoais e interpessoais.
Para Frantz (2002, p. 10):
A organização cooperativa, ao tirar o indivíduo de seu mundo particular, relacionando-o com os outros, pelos laços sociais da cooperação, construindo espaços coletivos, desperta a responsabilidade social e a solidariedade, elementos fundamentais ao desenvolvimento do ser humano e de seus espaços de vida. A organização cooperativa tem esse sentido da construção do coletivo que lhe advém da natureza associativa.
Ao abordar o tema desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional em uma cooperativa de crédito, evidencia-se a complexidade do estudo e a necessidade de compreendê-lo através do estudo de caso, contextualizando com as concepções teóricas, possibilitando uma análise das políticas e processos de gestão de pessoas em nível individual, grupal e organizacional. Em nenhuma outra época da história das organizações as pessoas com suas competências e talentos foram tão valorizadas como atualmente. Com o intuito de fazer frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as organizações têm necessidade de indivíduos cada vez mais talentosos e competentes. (SENGE, 2008)
A importância em estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas é uma das estratégias utilizadas pela organização como forma de manter suas vantagens competitivas no mercado de atuação. No entanto, as pessoas buscam seu contínuo desenvolvimento para obter maior segurança quanto a sua inserção e permanência no mercado do trabalho. O espaço organizacional passa a representar um ambiente propício para o desenvolvimento de aprendizagens e competências. A aprendizagem organizacional refere-se a um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo formas de aprendizagem tanto formais como informais (FLEURY; FLEURY, 1995). É absolutamente necessário que as organizações desenvolvam suas pessoas e competências, para serem mais competitivas e para obterem resultados cada vez melhores nos negócios.
O foco deste estudo, portanto refere-se às políticas e estratégias de desenvolvimento de pessoas adotados no Sicredi (Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Augusto Pestana) na UA São Francisco - Ijuí/RS, capazes de promoverem mudança e aprendizagem organizacional.
1.2 Problema
Como se configura o desenvolvimento de pessoas nos processos de mudança e aprendizagem organizacional numa organização cooperativa?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional em uma Cooperativa de Crédito do Estado do RS.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar os processos de mudança e adaptação estratégica da UA São Francisco. b) Caracterizar o Programa de Educação Corporativa (PEC) no Sicredi (Cooperativa de Crédito Augusto Pestana) Unidade de Atendimento São Francisco – Ijuí.
c) Descrever as políticas e estratégias de desenvolvimento de pessoas adotadas pelo Sicredi.
d) Verificar as percepções dos atores sociais sobre o processo de desenvolvimento de pessoal na promoção da aprendizagem organizacional.
e) Estabelecer relações entre mudança, aprendizagem e eficácia organizacional.
1.4 Justificativa
A investigação do tema “Desenvolvimento de Pessoas na Perspectiva da Mudança e Aprendizagem Organizacional” no Sicredi (Cooperativa de Crédito Augusto Pestana) Unidade de Atendimento São Franscisco - Ijuí justifica-se pela ausência de um estudo empírico, bem como teórico em torno do assunto, tendo como base a complexidade do mundo contemporâneo, a globalização, o cooperativismo e da sociedade em transformação na busca de novos modelos de políticas e processos de gestão de pessoas e da eficácia do negócio.
Desta forma, percebe-se a necessidade de pensar novas alternativas de produção econômica e de convivência social. Neste sentido, é preciso buscar na essência do
cooperativismo, em seus princípios e valores uma estratégia e possibilidade social, política e econômica de enfrentamento aos desafios impostos pelo atual modelo neoliberal.
Outro aspecto de importância do presente estudo é que o mesmo representa um aprofundamento de estudo nesta instituição, mas que não abordou a temática, no caso: “O Sentido do Trabalho: Um estudo com colaboradores do Sistema Cooperativo Sicredi URDC Ijuí/RS,” autoria: Mariotti, Tamiozzo e Weschenfelder (2009).
A originalidade deste trabalho consiste em analisar a questão das políticas e estratégias de desenvolvimento de pessoas capazes de promover a mudança e a aprendizagem na organização Cooperativa de Crédito e as relações com a eficácia organizacional.
Vale registrar que se tem conhecimento de alguns estudos abordando as seguintes temáticas: Competências Essenciais do Gestor: Análise numa organização cooperativa do setor financeiro, autoria Rockenbach (2008); Desenvolvimento de Competências Gerenciais associadas à Inovação na Gestão: A Contribuição da Aprendizagem Organizacional, autoria Streit (2001). Trilhas de Aprendizagem como Estratégia para o desenvolvimento de Competências, autoria de Freitas e Brandão (2005); Comprometer para Aprender? Analisando o Comprometimento e a Aprendizagem em uma Organização Hospitalar, autoria Santos e Estivalete (2009); Examinando a Relação Entre Aprendizagem Individual, Grupal e Organizacional em uma Instituição Financeira, autoria Bido; Godoy; Ferreira; Kenski e Scartezini (2008).
O estudo relacionado ao desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional insere-se no Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações Gestão e Aprendizagem (GEPOG), vinculado a Linha de Pesquisa “Gestão das Organizações para o Desenvolvimento” do Mestrado em Desenvolvimento.
Este capítulo explicitou os aspectos norteadores do estudo, contemplando à temática, o problema, os objetivos e a justificativa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é apresentado o quadro teórico que embasa a presente dissertação, e está dividido em quatro sub capítulos. O primeiro traz conceitos sobre as Organizações Contemporâneas no Contexto do Desenvolvimento Sustentável. O segundo refere-se à Gestão e Desenvolvimento das Organizações: mudança, inovação e aprendizagem. O terceiro aborda a Gestão de Pessoas: políticas e estratégias. O quarto sub capítulo contempla o Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa no que concerne a mudanças estruturais e comportamentais dos indivíduos na organização.
2.1 As Organizações Contemporâneas no Contexto do Desenvolvimento Sustentável Na intenção de sobreviver e prosperar no século XXI com a globalização da economia, as mudanças constantes do mercado, as organizações estão revisando os conceitos que regem a administração e a gestão para o desenvolvimento sustentável, pois o mundo vive hoje uma época caótica de incertezas e de volatilidade. “A inovação da gestão significa encontrar os caminhos na esfera específica de sua contribuição para um desenvolvimento sustentável” (NOGUEIRA, 2007, p. 340).
As exigências do mercado quanto à responsabilidade social e ao desenvolvimento
sustentável levaram as organizações a repensar a forma da gestão de pessoas. A mudança do paradigma da gestão baseada no controle do trabalho, das pessoas e da natureza para uma gestão do desenvolvimento sustentável da sociedade, que imprime um cuidado especial com o ambiente físico e natural.
A idéia é captar os sinais das mudanças que estão acontecendo na realidade organizacional por meio da preocupação com a responsabilidade social e com a preservação do meio ambiente e indicar outros caminhos por uma refundação da gestão e da administração compromissadas com as gerações futuras (NOGUEIRA, 2007, p. 339).
Nogueira (2007) enfoca a inovação da gestão com significado de encontrar os caminhos na esfera específica de sua contribuição para um desenvolvimento sustentável.
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.
Sendo que, a eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche (ROBBINS, 2005).
Para Motta e Vasconcelos (2008, p. 353), “a organização é uma estruturação estratégica da ação coletiva que visa oferecer soluções específicas para a concretização de objetivos do grupo social”. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
A atividade econômica, o meio ambiente e o bem-estar da sociedade formam o tripé básico, no qual se apóia a ideia de desenvolvimento sustentável (VEIGA, 2006). A relação entre o desenvolvimento sustentável e gestão ambiental é que, este último conceito, torna-se condição para que o primeiro tenha sucesso.
A Estratégia de Desenvolvimento Sustentável visa “promover a harmonia entre os seres humanos, entre a humanidade e a natureza, não diz respeito apenas ao impacto da
atividade econômica no meio ambiente. Refere-se, principalmente, às conseqüências dessa relação na qualidade de vida e no bem-estar da sociedade, tanto presente quanto futura” (SACHS, 2004, p. 83).
É possível chegar a uma nova era de crescimento econômico, fundamentada em políticas que mantenham e ampliem a base de recursos da Terra; o progresso que alguns desfrutaram no século passado pode ser vivido por todos nos próximos anos. Entretanto, para que isso aconteça, é necessário compreender melhor os sintomas de desgaste que estão diante do ser humano, identificar suas causas e conceber novos métodos de administrar os recursos ambientais e manter o desenvolvimento humano. Isto porque, aumentando o padrão de vida,
aumenta-se também o desenvolvimento econômico, que por sua vez aumenta o impacto ambiental.
O desenvolvimento não se mantém a base de recursos ambientais, pelo contrário, se deteriora e o meio ambiente não pode ser protegido se o crescimento não levar em conta as conseqüências da destruição ambiental (SACHS, 2004). Estes problemas não podem ser tratados separadamente por instituições e políticas fragmentadas, já que fazem parte de um sistema complexo de causa e efeito, em que os desgastes do meio ambiente estão interligados. E nessa perspectiva os desgastes ambientais e os padrões de desenvolvimento econômico se interligam. Os problemas ambientais e econômicos ligam-se a vários fatores sociais e políticos.
No entanto, existe o risco de que o crescimento econômico prejudique o meio ambiente, uma vez que ele aumenta a pressão sobre os recursos ambientais. É fundamental que todas as nações se unam para estabelecer políticas públicas que caminhem juntas para um desenvolvimento sustentável. No entendimento de Sachs (2004, p. 13), “o desenvolvimento difere do crescimento econômico na medida em que os objetivos do desenvolvimento vão bem além da mera multiplicação da riqueza material”.
É comum confundir desenvolvimento com crescimento econômico, que depende do consumo crescente de energia e recursos naturais. Esse tipo de desenvolvimento tende a ser insustentável, pois leva ao esgotamento dos recursos naturais dos quais a humanidade depende. Atividades econômicas podem ser encorajadas em detrimento da base de recursos naturais dos países. Desses recursos depende não só a existência humana e a diversidade biológica, como o próprio crescimento econômico. O desenvolvimento sustentável sugere, de fato, qualidade em vez de quantidade, com a redução do uso de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e da reciclagem.
No contexto histórico em que surgiu, a idéia de desenvolvimento implica a expiação e a reparação de desigualdades passadas, criando uma conexão capaz de preencher o abismo civilizatório entre as antigas nações metropolitanas e a sua antiga periferia colonial, entre as minorias ricas modernizadas e a maioria ainda atrasada e exausta dos trabalhadores pobres. O desenvolvimento traz consigo a promessa de tudo – a modernidade inclusiva propiciada pela mudança estrutural (SACHS, 2004, p. 13).
Quando se analisa a questão da sustentabilidade no âmbito das organizações, nota-se que o discurso dos gestores e dos empreendedores sobre o tema é dirigido a seus funcionários, ao mercado consumidor, aos concorrentes, aos parceiros, às Organizações Não-Governamentais (ONGs) e aos órgãos governamentais (CLARO; CLARO; AMÂNCIO, 2008 p. 289). Na percepção desses autores, “o significado do termo sustentabilidade não é claro para a maioria dos funcionários, o que impede a ocorrência de transformações práticas e efetivas em prol da sustentabilidade”. Esses discursos buscam vincular práticas gerenciais ambientais, sociais e econômicas a uma imagem positiva da empresa. No entanto, várias empresas têm dificuldade em associar seus discursos e práticas gerenciais a uma definição completa de sustentabilidade.
Para Almeida (2002), algumas empresas focam questões sociais; outras questões ambientais; e muitas questões exclusivamente econômicas. Empresas modernas são as que operam e se expandem de modo sustentável, com foco em uma ética ambiental e social capaz de resgatar a dignidade do trabalho. Portanto, pode-se afirmar que o envolvimento das empresas com as questões socioambientais pode transformar-se numa oportunidade de negócios, contribuindo para a melhoria de qualidade de vida dos stakeholders e a
sustentabilidade dos recursos naturais.
Na visão de Nogueira (2007), é difícil para desenvolver qualquer atividade não se importar com o planejamento, com o projeto, com a organização dos meios sociais e materiais é necessário um controle dos recursos naturais e financeiros e constante avaliação dos processos. O autor salienta que “além disso, é preciso perceber os pontos de contato entre as atividades que levam ao desafio da integração, o que lembra o fenômeno da organização” (NOGUEIRA, 2007, p. 344). Existe urgência em rever o sentido da gestão. Quando a gestão é vista pelo prisma das ações necessárias para viabilizar os projetos pessoais ou coletivos contribui para enfrentar esse desafio.
Frente aos desafios da globalização, competitividade e flexibilização, as organizações estão buscando o conhecimento sobre os conceitos e as práticas da Governança Corporativa e da Responsabilidade Social. Quais são os impactos destas nas estratégias do negócio e na atuação dos gestores das empresas, demonstrando sua importância no desenvolvimento das ações de responsabilidade social para sua sustentabilidade no mercado.
No entendimento de Srour (2003), beneficiar tão-somente uma empresa ou uma organização qualquer, em detrimento de uma coletividade maior, constitui um “exclusivismo corporativo”. Para o autor os mecanismos de cooperação social, as formas de regulação social, as regras de convivência coletiva assentam-se no altruísmo imparcial. É necessário um gestor que respeita os interesses gerais, corporativos e individuais demonstrando assim a conduta ética, o respeito, a transparência e a reputação da organização, através de um modelo de governança corporativa.
É importante salientar, que vive-se em um mundo onde o modelo econômico é capitalista e as organizações necessitam do lucro para a sua sobrevivência. Na busca do equilíbrio entre o capital e o lucro surge a responsabilidade social corporativa nas organizações, sendo uma exigência da sociedade. Através do Balanço Social Corporativo a empresa realiza a avaliação estratégica de seu negócio, que vai demonstrar os princípios da atuação da empresa no mercado e a sua política de gerenciamento de pessoas; como se relaciona com fornecedores e clientes; como executa suas ações sociais com colaboradores e com a comunidade; como se relaciona com o governo e sua preocupação com a proteção do meio ambiente onde atua e esta estabelecida. Nesta perspectiva as empresas, estão adotando um comportamento socialmente responsável, são poderosos agentes de mudança para juntamente com o Estado e a Sociedade Civil, construir um mundo melhor.
Portanto, pode-se afirmar que, o envolvimento das organizações com as questões socioambientais pode transformar-se numa oportunidade de negócios, mudança, inovação e aprendizagem organizacional contribuindo para o desenvolvimento e a melhoria da qualidade de vida dos indivíduos e a sustentabilidade dos recursos naturais.
2.2 Gestão e Desenvolvimento das Organizações
A evolução das discussões e conceitos relacionados ao homem, à organização e ao meio ambiente são reflexos do ambiente organizacional, do seu desempenho e produtividade. O sentido atribuído ao trabalho e ao homem, bem como a ação e construção coletiva estabelecem relações de aprendizagem. A compreensão da lógica sistêmico-controladora à lógica processual-relacional é fundamental no atual contexto organizacional (WATSON, 2005).
Nesse sentido, Watson (2005, p. 18) descreve duas formas de caracterizar a organização e a gestão. Sendo a primeira “a ortodoxia sistêmico-controladora, forma esta que incorpora uma série de premissas incentivadoras de uma visão predominantemente mecânica do trabalho gerencial”. O modelo de referencia alternativo é o chamado de processual-relacional. Este modelo é o mais justo com as sutilezas e as complexidades das atividades sociais e humanas, ao reconhecer que os gestores, assim como os demais da organização, esforçam-se continuamente em dar sentido ao que fazem, em contextos fortemente ambíguos, com diversas rupturas, propósitos e “objetivos conflitantes”. As organizações estão diante de um cenário complexo e de mudanças na forma de estrutura e gestão. É necessário pessoas com sensibilidade, visão e habilidades para realizar a transição de uma gestão sistêmico-controladora à processual-relacional. No entendimento de Motta e Vasconcellos (2008, p. 267), “o processo de desenvolvimento das organizações envolve tanto alterações estruturais quanto comportamentais”.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos dos individuos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. “Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência” (ROBBINS, 2005, p. 21).
No entendimento de Marras (2000, p. 299):
o Desenvolvimento Organizacional é um processo estratégico de mudança planejada, portanto, de longo prazo, que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.
Para Robbins (2005, p. 429), o desenvolvimento organizacional “é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem estar dos funcionários”. O paradigma do desenvolvimento organizacional valoriza o crescimento humano e organizacional, integrando os processos colaborativos, participativos e o espírito investigativo. Os valores que embasam esse conceito são: respeito pelas pessoas, estas são
vistas e tratadas como responsáveis, conscientes e dedicadas. A colaboração e apoio em uma organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança, autenticidade,
abertura e apoio, bem como a equalização do poder, a confrontação e a participação (ROBBINS, 2005).
Desenvolvimento organizacional visa à clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. Exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, respeito pela pessoa humana. Sendo que, as mudanças nessas estruturas são condições para o desenvolvimento econômico, social e político (MOTTA; VASCONCELOS, 2008).
Seguindo nessa linha de raciocínio, Robbins (2005) enfatiza que os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade aos indivíduos. Sendo assim, o atributo de conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição de existência é importante e o atributo de intensidade vai dizer o quanto ele é importante. Desta forma quando são definidos os valores de uma pessoa de acordo com a sua intensidade, tem-se o sistema de valores dela. Todo indivíduo tem uma hierarquia de valores que formam o seu sistema de valores e esse é identificado em termos da importância relativa na qual são atribuídos valores como liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça. A partir dessa base pode-se afirmar que os valores são importantes no comportamento dos indivíduos porque estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, e assim influenciando as suas percepções. E desta forma, os valores influenciam as atitudes e o comportamento destes no desenvolvimento
organizacional. “Os valores são inerentes à existência humana. Tais valores são atribuídos, evidentemente, de acordo com nossos pontos de vista e nossos objetivos” (MARIOTTI, 1995,
p. 115).
É de suma importância o conhecimento do gestor na área comportamental no que se refere aos valores e atitudes do individuo. “As atitudes não são o mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados” (ROBBINS, 2005, p. 60). Fica evidente ao analisar os três componentes de uma atitude: cognição, afeto e comportamento. No entanto a convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora, referindo-se ao comportamento
cognitivo de uma atitude. E o afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e as emoções, provocando resultados no comportamento.
O caráter bilateral das transações contínuas da organização com seu ambiente, a constante e rápida mutação deste, o mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva a necessidade de contínua adaptação, o indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança. A necessidade de interação entre a organização e o ambiente; as qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos (MORGAN, 2007).
Deste modo, o “desenvolvimento organizacional é a mudança organizacional planejada”, sendo um processo contínuo que exige participação e comprometimento (MOTTA; VASCONCELOS, 2008). A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças. Nesta linha de raciocínio o incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência
do seu potencial. O desenvolvimento organizacional é uma resposta às mudanças e um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e
estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
Com base em um cenário de transformações na vida organizacional, as organizações precisam desenvolver os seus funcionários. “As ações de treinamento, desenvolvimento ou qualificação do trabalhador, ocupam um dos papéis centrais no conjunto de práticas que denominamos gestão de pessoas em contextos organizacionais” (BASTOS, 2006, p. 23).
Conforme Motta e Vasconcelos (2008) um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida dos seus membros, as meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente. As organizações são sistemas abertos. A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes (MORGAN, 2007).
É de suma importância, como salienta Senge (2008, p. 368), “a nova visão da liderança nas organizações que aprendem é centrada em tarefas mais sutis e mais importantes. Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores”. Nessa linha de pensamento, são eles as pessoas responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados.
Portanto, para o desenvolvimento organizacional sistêmico é necessário a avaliação e a aprendizagem, buscando um processo de auto-organização, utilizando-se de estratégias e políticas apropriadas, ampliando as oportunidades de inovação, ajustamento mútuo e aprendizagem no processo da mudança e adaptação estratégica.
2.3 Mudança e Adaptação Estratégica
A gestão da mudança e dos padrões culturais é um dos maiores desafios dos gestores atualmente. A autonomia e a aprendizagem dos indivíduos para seu desenvolvimento de acordo com a cultura da organização, estimulando a criatividade, a mudança de comportamento e dos relacionamentos aumentando a produtividade própria e da organização, buscando liberdade e integração dos objetivos individuais aos objetivos da organização. Nesta perspectiva, os indivíduos devem estar conscientes que nem tudo é possível mudar, neste meio apresenta-se a função ideológica da cultura organizacional oficial e das posições de poder que representa e tenta preservar.
A cultura pode-ser considerada como uma variável que muda com o tempo. A organização é um sistema composto de subsistemas que funciona de forma integrada, tendo um elemento informal e um elemento formal. No entendimento de Motta e Vasconcellos (2008, p. 292), “a definição entre as organizações formal e informal, nesse caso, é apenas didática”. As regras, normas e valores oficiais são institucionalizados na organização com base nas relações informais dos atores sociais, que constroem em conjunto, a partir de suas interações, sendo também influenciados. Esses indivíduos e as organizações só podem evoluir a partir do que são, mesmo que o aprendizado implique rupturas.
Mudança e adaptação estratégica organizacional esta associada à cultura, sendo que esta direciona a atenção para recursos de coerência e consistência selecionando para o meio interno e externo do ambiente e dos sinais intra-organizacionais, além disso, ela se reflete no poder das relações organizacionais. O contexto no qual cada mudança opera não é inerte ou objetivamente intitulado (PETTIGREW; FERLIE; MCKEE, 1992).
Nesse sentido,
a importância do macrocomportamento se reflete na ênfase recente à adaptação da estrutura de organizações para atender a diversas restrições e pressões ambientais, criando culturas organizacionais que refletem a missão e metas globais da organização, e para administrar a influência crescente de fatores externos na tomada de decisões e eficácia da organização, bem como comportamentos microorganizacionais em geral. (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 142).
Sendo assim, existe a necessidade de mudanças no âmbito geral das organizações, exigindo a participação e o envolvimento dos indivíduos e dos gestores, tendo clareza da missão, visão e dos valores organizacionais, assegurando um nível de aprendizado adequado às práticas e princípios voltadas ao desenvolvimento de ambos. Na visão de Antonello (2005, p.17), “a questão não é somente a velocidade de mudança; também envolve a freqüência, a magnitude da mudança, e a necessidade de aprender”. A autora refere-se ao conceito de aprendizagem, aos vínculos de análises econômicas do desenvolvimento de novas indústrias, tecnologias e programas de pesquisa e desenvolvimento a partir dos anos de 1980, dando ênfase às análises dos processos de transformação em organizações em ambiente mutável e
inseridos no cenário econômico internacional. Diante deste ponto de vista da teoria sobre a mudança organizacional, o conceito de aprendizagem é valorizado por seu caráter dinâmico e
Para Morgan (2007, p. 96), “o processo de aprender a aprender requer que as organizações se mantenham abertas a questões de tal profundidade e desafio, em lugar de tentar desenvolver fundamentações fixas para a ação”. Neste sentido, Antonello (2005) refere-se às constatações da pesquisa bibliográfica derefere-senvolvida, bem como o conceito de Aprendizagem Organizacional evolui rapidamente para cobrir vários aspectos do
gerenciamento organizacional. E na seqüência as organizações identificaram seis focos para abordar a questão de Aprendizagem Organizacional que são: a socialização da aprendizagem
individual, processo-sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que estão envolvidos por uma perspectiva mais ampla da noção de mudança.
Existe a necessidade de mudanças no âmbito geral das organizações, exigindo a participação e o envolvimento dos indivíduos e dos gestores, tendo clareza da missão, visão e dos valores organizacionais assegurando um nível de educação e aprendizado adequado as práticas e princípios na perspectivas do desenvolvimento organizacional. “Dessa forma, é importante ter uma estratégia de autodesenvolvimento. Iniciativas individuais precisam ser projetadas e implementadas tendo como referência um plano estratégico” (ANTONELLO, 2004, p. 65).
As estratégias emergem quando os atores, atuando individualmente (centralidade superior) ou na maioria das vezes coletivamente (centralidade intermediária), aprendem sobre uma situação, desenvolvendo a capacidade de sua organização de lidar com ela (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Atualmente, as organizações precisam mudar para sobreviver e conviver num mundo cada vez mais competitivo. Ter coragem de mudar no momento certo é um grande desafio, tanto pessoal como profissional, isto porque mudanças geram desconfortos, incertezas e confrontamos as forças da estabilidade e das mudanças, rompendo valores e interesses, gerando defensores e resistentes às mudanças. Quando se opta pela mudança deve-se preparar-se para sucesso ou insucesso, e para eliminar estes riscos não existe nenhuma fórmula pronta. A mudança exige decisão e métodos próprios para provocar um novo aprendizado. Nesse sentido, Antonello (2004, p. 54), afirma que:
O autodesenvolvimento, na aprendizagem organizacional, possibilita o funcionário da empresa, independentemente de sua posição hierárquica, a conquista de sua autonomia como ser, permitindo-lhe o pleno uso de sua liberdade de escolher
alternativas, de fazer opções durante a aprendizagem, a qual, na verdade, é constante. Se incentivada a autonomia do funcionário na organização, necessariamente seu pensamento crítico é estimulado, o que é base da expressão humana.
Conforme descreve Motta (2001, p. 58), “mudança organizacional é um processo de adequação, transformação envolvendo pessoas, processos estruturas e estratégias, promovido por uma forte liderança a partir de sua visão do futuro e ou influenciado por fatores externos ou internos”.
Vasconcellos e Cyrino (2000) argumentam que os processos administrativos e organizacionais cumprem três funções básicas: a função de aprendizagem, focalizando os processos pelos quais a repetição da experimentação possibilita a utilização mais eficaz dos recursos. Em segundo lugar a função de coordenação, que visa coordenar o uso interno e externo de recursos da organização. Terceiro, a função de reconfiguração que é dedicada aos mecanismos de antecipação da necessidade de novas competências e aos métodos de reconfiguração dos recursos que permitirão a continuidade de performances superiores. Assim o enfoque privilegiado nos processos organizacionais permite a criação de uma teoria estratégica mais flexível do que as visões economicistas nas quais os recursos são vistos como elementos estáveis e identificados posteriormente.
No entanto, a mudança organizacional é necessária para alinhar princípios e atividades de negócios com objetivos de desenvolvimento sustentável. E desenvolvimento sustentável não pode ser conseguido sem inovação, e esta é possível em uma cultura que envolve e cultiva aprendizagem e a mudança.
Para as mudanças acontecerem é necessário caracterizar o período vivenciado pela organização. No que tange a mudança deve ser levado em conta todos os aspectos possíveis e imagináveis. Sendo estas de natureza social e cultural, comportamental, hábitos, valores das pessoas, políticos, tecnológicos e econômicos, sobretudo ligados às novas formas de organização, reposicionamento institucional e relação com o meio ambiente (SAUSEN, 2003).
Enquanto os valores de um grupo ainda emergente podem reter fluidos, os valores estabelecidos e grupos defensíveis profissionais são mais profundamente enraizados,
moldados pelo processo de socialização fora do controle administrativo, e como sobreviver a um reestruturação descendente pode até mesmo levá-los ao subterrâneo (PETTIGREW; FERLIE; MCKEE, 1992).
A figura nº 1 apresenta a forma de entender a dinâmica e os processos que a organização vivencia no período que as mudanças vão acontecendo. É de fundamental importância aos gestores a realização da análise do processo de mudança organizacional, sobre o seu conteúdo, o que mudou, em que contexto houve a mudança e os processos que foram usados para a realização da mudança.
CONTEÚDO (o que mudou?)
PROCESSO CONTEXTO
(como mudou?) (por que mudou?)
Figura 1: Modelo de Análise do Processo de Mudança Fonte: Pettigrew; Ferlie; Mckee (1992, p. 89)
Frente a este cenário, é necessário compreender a mudança e inovação como resultado de um processo econômico, sociocultural e político. Sua gestão de natureza transversal deve
incorporar o diálogo com outras áreas do conhecimento, caminhando em direção à interdisciplinaridade. A inovação e a tecnologia devem ser tratadas de forma complexa, pois
2.4 Inovação e Aprendizagem Organizacional
A temática da economia da tecnologia e da gestão da inovação tecnológica, a partir da década de 1970, principalmente na esfera de debates internacionais no entender de Tigre (2006), tem gerado contribuições importantes sobre os fatores que condicionam o desenvolvimento econômico. A constatação de que enquanto nos países desenvolvidos os esforços em P&D são importantes e abundantes, nos países em desenvolvimento o esforço tecnológico ainda se dá fundamentalmente por meio da aquisição de máquinas e equipamentos incorporados às plantas existentes. Embora essa seja uma forma de absorção tecnológica, um país não pode prescindir do esforço tecnológico próprio e de uma indústria local de bens de capital que complemente a oferta internacional e que seja compatível com as necessidades locais. O autor afirma também que a presença de infra-estrutura social e tecnológica adequada é uma condição fundamental para o sucesso de uma empresa inovadora.
Nas últimas décadas, as discussões do tema inovação e tecnologia intensificou-se tanto no meio acadêmico como no ambiente organizacional, tais discussões foram alavancadas pela velocidade com que atualmente ocorrem as competições tecnológicas. Os desafios impostos aos gestores das organizações forçam a adoção de uma nova postura estratégica e a concepção de novas formas de desenvolver tecnologias e criar oportunidades de mercado para seus produtos.
Bauman (1999, p. 88) argumenta que:
Naturalmente, a diferença entre viver na nossa sociedade ou na sociedade que imediatamente a antecedeu não é tão radical quanto abandonar um papel e assumir
outro. Em nenhum dos seus dois estágios a sociedade moderna pôde passar sem que seus membros produzissem coisas para consumir – e , é claro,membros das duas
sociedades consomem. A diferença entre os dois estágios da modernidade é “apenas” de ênfase e prioridades – mas essa mudança de ênfase faz uma enorme diferença em praticamente todos os aspectos da sociedade, da cultura e da vida individual.
No entendimento de Robbins (2005, p. 423), “a competição está mudando. A economia globalizada significa que a concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo”. Para o autor, existe a necessidade das organizações se defenderem das
concorrentes tradicionais e também das que desenvolvem novos produtos e serviços, bem como das empresas pequenas e empreendedoras, que surgem com ofertas inovadoras. Para uma organização ser bem sucedida, vai precisar ser ágil, desenvolver novos produtos rapidamente e colocá-los no mercado. Mudanças nos processos de produção mais curtos, ciclos menores nos produtos e uma linha contínua de novidades (ROBBINS, 2005).
A Aprendizagem Organizacional pode ocorrer em diversos níveis, entre eles, do indivíduo, através de idéias inovadoras; do grupo, que se expressa através da apreensão grupal e por último, no nível das organizações que através do processo de partilhamento entre o indivíduo e o grupo se institucionaliza na estrutura, regras, procedimentos onde as organizações desenvolvem sistemas de memória que podem reter e recuperar informações.
Para Senge (2008), o processo de aprendizagem exige adaptabilidade devido as crescentes mudanças atuais, e para que as organizações a desenvolvam, existem modelos mentais fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem que devem ser seguidas pelas organizações. O domínio pessoal - através do auto-conhecimento e da capacidade de esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar energias, desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos. No modelo de visões partilhadas, o objetivo é percebido como concreto e legítimo, proporcionando o foco e a energia para o aprendizado. Neste aspecto envolve as habilidades de novas descobertas compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar de mera aceitação. Na aprendizagem em grupo o desenvolvimento de ações coordenadas mediante a capacidade dos membros do grupo em propor idéias e elaborar uma lógica comum para atingir os resultados que almejam. Para isso o diálogo é fundamental, é momento de deixar de lado idéias preconcebidas e interagir com as idéias do grupo. Já no pensamento sistêmico o modelo conceitual é composto de conhecimentos e instrumentos apontando futuras direções para o aperfeiçoamento do todo na organização. Este conjunto de disciplinas conforme esse autor forma um conjunto coerente entre teoria e prática evitando que cada uma seja vista isoladamente. A figura nº 2 configura essa relação.
Figura 2: A Teia da Aprendizagem: Ênfases Adotadas na Literatura de AO Fonte: Antonello (2005, p. 17).
Conforme Senge (2008, p. 387), “as organizações que aprendem só podem ser construídas por indivíduos que se dediquem à tarefa de corpo e alma. São nossas escolhas que definem essa determinação”. O ambiente organizacional deve estar aberto a uma nova cultura, aproveitar as experiências e os conhecimentos trazidos por seus colaboradores e de forma estratégica, respeitando valores e crenças, construir um ambiente onde todos terão responsabilidades no desenvolvimento individual e coletivo do aprendizado. Para que isso aconteça de fato, a liderança por parte do gestor deve ser de uma pessoa instruída e criativa para lidar com os conflitos na sua complexidade resultantes dos novos saberes e pontos de vista diferente. Para complementar a idéia, Antonello (2005, p. 18), afirma que “as organizações não são meramente coleções de indivíduos, embora não existam organizações sem essas coleções”. Da mesma forma a Aprendizagem Organizacional não é meramente aprendizagem individual, embora as organizações aprendam somente através da experiência e da ação dos indivíduos.
Na visão de Senge (2008) é preciso estar alerta para a projeção da organização e de suas políticas, à integração de valores, visão e propósito, pensamento sistêmico e modelos mentais de forma mais ampla, integrando todas as disciplinas da aprendizagem. É com essa sinergia das disciplinas que pode impulsionar uma organização a grandes avanços em termos de aprendizagem.
É de fundamental importância, para realizar a gestão de uma organização que aprende, a percepção de que além do racional, o ambiente de trabalho apresenta aspectos conscientes e inconscientes e um lado afetivo que deve ser administrado de forma a valorizar essa cultura organizacional formada pelos seus membros. A subjetividade destes, os seus medos, angústias, faltas, estão explícitas nos seus comportamentos e relacionamentos, resistências a mudanças, frustrações, inseguranças e outras reações, prejudicando em muitos casos a organização. É nas expressões inconscientes do indivíduo que permite a descoberta e o entendimento desses processos complexos.
Mariotti (1995, p. 28) define cultura de uma organização como:
Um sistema de valores e crenças compartilhados, que, por sua vez, determinam o comportamento dos que compartilham. Esse conceito inclui sempre a idéia de interação, de relação entre as pessoas de uma comunidade e o resultado dessas múltiplas maneiras de relacionamento.
Sendo assim, a educação deve transmitir, de forma maciça e eficaz, cada vez mais saberes e saber-fazer evolutivos adaptados à civilização cognitiva, pois são as bases das competências do futuro (DELORS, 1999). Simultaneamente, compete-lhe encontrar e assinalar as referências que impeçam as pessoas de ficarem submergidas nas ondas de informações, mais ou menos efêmeras, que invadem os espaços públicos e privados e as levem a orientar-se para projetos de desenvolvimento individuais e coletivos. À educação cabe fornecer, de algum modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente agitado.
Para dar resposta ao conjunto das suas missões, a educação deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda vida, serão de algum modo para cada indivíduo os pilares do conhecimento. Conforme Delors (1999, p. 92),
aprender a conhecer, isto é adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas e finalmente aprender a ser, via essencial que integra as três precedentes.
E estas quatro vias do saber constituem apenas uma, dado que existem entre elas múltiplos pontos de contato, de relacionamento, inovação e de permuta no meio de convivência no ensino aprendizagem das organizações. Nesta perspectiva, a gestão de pessoas
ampliou sua atuação mais efetivamente nas ações de negócio da organização, buscando políticas e estratégias de desenvolvimento organizacional.
2.5 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias
A gestão de pessoas vem passando por um processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrados em cargos, vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual as organizações estão expostas.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, o papel do homem no trabalho vem se transformando. O respeito pelas suas características mais humanas, o saber, a intuição e a criatividade são valorizados na organização. As relações são estabelecidas com as pessoas e não com os recursos, demonstrando assim a transição para uma realidade empresarial radicalmente diversa (FISCHER, 2002).
O momento atual evidencia uma ampla transformação, “uma nova filosofia de gestão, na qual a gestão de pessoas passa a ser mais humanizada” (WATSON, 2005, p. 18). Assim, torna-se fundamental ao gestor aprender e criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processos para o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional.
Para Dutra (2008, p. 17), “gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
A gestão de pessoas passa por um processo evolutivo, em que na abordagem funcionalista, pode-se identificar três fases:
- operacional: até a década de 60. Nesta fase a gestão de pessoas preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informação etc.;
- gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo requisitada, como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
