O Processo de Mudanças e Adaptação Estratégica: Períodos Estratégicos e Eventos

Críticos da Organização1

As empresas precisam mudar para sobreviver e conviver num mundo cada vez mais competitivo. Ter coragem de mudar no momento certo é um grande desafio, tanto pessoalmente como profissionalmente, isto porque mudanças criam desconfortos e incertezas, confrontamos as forças da estabilidade e das mudanças, rompendo valores e interesses, gerando defensores e resistentes às mudanças. Quando se opta pela mudança deve-se preparar-se para o sucesso ou insucesso, e para eliminar estes riscos não existe nenhuma receita.

Para Motta (2001), a mudança organizacional é um processo de adequação e transformação envolvendo as pessoas que fazem parte da organização, processos estruturas e estratégias, promovido por uma forte liderança a partir de sua visão do futuro e ou influenciado por fatores externos ou internos.

A organização Sicredi, está vivenciando na prática a fase de Padronização Organizacional da Central e das suas Cooperativas Filiadas.

1 _{Os dados apresentados e analisados neste tópico resultam de estudo desenvolvido no Componente Curricular} Estratégia e Mudança Organizacional, ministrado pelo Professor Jorge Oneide Sausen, no 3º trimestre set\dez de 2009.

O estudo de caso baseou-se na análise e interpretação das mudanças e estratégias do período de 1996 a 2009, bem como os processos na organização, respeitando as atribuições próprias de cada sociedade, a racionalização de processos, a preservação da natureza cooperativa do negócio, e a responsabilidade formal, decorrente dos normativos oficiais.

No entendimento de Schardong (2002), o Cooperativismo é um movimento, uma filosofia de vida e um modelo socioeconômico capaz de unir desenvolvimento econômico e bem-estar social. Seus referenciais fundamentais são: participação democrática, solidariedade, independência e autonomia.

Desta forma é um sistema fundamentado na reunião de pessoas e não no capital. Visa às necessidades do grupo e não do lucro. Busca prosperidade conjunta e não individual. Estas diferenças fazem do cooperativismo a alternativa socioeconômica que leva ao sucesso com equilíbrio e justiça entre os participantes. Associado a valores universais, o cooperativismo se desenvolve independentemente de território, língua, credo ou nacionalidade.

O estudo apresentou como um dos objetivos específicos: “identificar e analisar as mudanças e adaptações estratégicas organizacionais na Cooperativa de Crédito Sicredi Augusto Pestana Ijuí/RS, considerando e analisando a influência das políticas e processos utilizados pela organização nas mudanças no período de 1996 a 2009”. Os objetivos específicos são, caracterizar os processos, estabelecer relações e interpretar as fases de adaptação estratégica identificadas na organização cooperativa estudada, com relação ao seu conteúdo (o que mudou e os eventos críticos para a mudança), seu contexto (interno e externo) e seu processo (como aconteceu a mudança), de acordo com o modelo de análise de mudança organizacional proposto por Pettigrew, Ferlie e Mckee (1992).

Ao abordar o tema mudanças e adaptação estratégica na Cooperativa de Crédito Augusto Pestana Ijuí/RS, evidencia-se a complexidade do estudo e a necessidade de compreendê-lo através do estudo de caso, contextualizando com as concepções teóricas, possibilitando uma análise das políticas e processos durante as mudanças na organização.

Sendo assim, considera-se que a filosofia das organizações cooperativas difere de outros tipos de organizações, tendo definido na missão e nos valores o desenvolvimento econômico e social das pessoas e da comunidade onde está inserida.

Para entender o processo de mudança e adaptação estratégica da Cooperativa de Crédito Augusto Pestana Sicredi Ijuí/RS, no período de 1996 a 2009, identificaram-se os eventos críticos de maior relevância para a organização (Quadro 3). No universo temporal considerado foram mapeados seis períodos estratégicos. Com base nestes períodos foram definidos os eventos críticos relacionados às mudanças da organização estudada. O período estratégico, no entendimento de Sausen (2003) é caracterizado por um conjunto de decisões que criam um padrão de comportamento estratégico característico do período.

Períodos estratégicos Eventos críticos relacionados

I 1996 Período 1 Criação do Banco Cooperativo Sicredi (Pioneiro) (1996-1998) _{II 1998} - O fechamento do BNCC.

- Atendimento do quadro social completo com todos os produtos bancários do Sicredi.

Período 2

Liberação do Banco

Central (BACEN) III 1998 - Dificuldades no relacionamento com o Banco do Brasil.

Período 3

Concessão pelo BACEN, das cooperativas

operarem com todos os produtos (Livre Admissão) (1998-2004)

IV 2004 -Validade do Sicredi na comunidade com a livre admissão e no mercado financeiro.

Período 4 Reposicionamento Mercadológico (Ijuí), “Pensar Diferente” (2006-2008) V VI VII VIII IX 2006 2007 2007 2008 2008

-Nova cara para o Sicredi.

- Padronização dos processos e das Unidades. - Produtos e serviços pela internet.

- Visualização frente ao reposicionamento.

- Contexto econômico. Período 5

Período 6

Segmentação por carteira (renda dos associados) (2008-2009)

XI 2008-

2009 - Contratação de pessoas com perfil e experiência para atender o público urbano.

Quadro 3: Períodos Estratégicos e Eventos Críticos do Sicredi

O estudo dos períodos estratégicos e dos eventos críticos que caracterizaram as mudanças estratégicas foi processado a partir das variáveis internas e externas da organização.

Período Estratégico 1 - Criação do Banco Cooperativo Sicredi (1996-1998)

Este período é uma marca na história do Sicredi, depois de muita luta, dos seus dirigentes a criação do Banco Cooperativo Sicredi - Pioneiro no País. Destacam-se dois eventos críticos:

I - O fechamento do BNCC (Banco Nacional de Crédito Cooperativo).

Em 16/03/1990, por MP foi determinada a extinção do BNCC, sendo que na época a União detinha 97,98% das ações e do capital integralizado do Banco. As atividades de fomento ao cooperativismo foram transferidas para o Ministério da Agricultura e o patrimônio transferido para a União.

Com o fechamento do BNCC, houve maior motivação e empenho por parte dos administradores para a criação do Banco Sicredi, apresentava-se dificuldades de relacionamento com o Banco do Brasil e com governo da época. Foi um período de dificuldades para as cooperativas do Sicredi atuarem no mercado financeiro.

II - Atendimento do quadro social completo com todos os produtos bancários do Sicredi

Este evento para as Cooperativas de Crédito foi de grande valia, pois com o atendimento ao quadro social com todos os produtos bancários do Sicredi, inicia-se uma nova fase de crescimento e valorização da cooperativa.

O primeiro período estratégico para o Sicredi foi resultado de longa caminhada dos diretores presidentes nas reivindicações junto ao governo e políticos com influências que defendiam as Cooperativas de Crédito e a Criação do Banco Cooperativo, este com os seguintes objetivos: integrar as Cooperativas Singulares de Crédito, pertencentes à instituição sistêmica, ao Sistema Bancário Nacional e Internacional; administrar, em escala, os recursos financeiros do Sistema; formular, para apreciação e deliberação das cooperativas de crédito, através de suas centrais, as políticas de gestão financeira, crédito e “marketing”, desenvolver e administrar produtos e serviços corporativos (SCHARDONG, 2002).

Período Estratégico 2 - Liberação do Banco Central - BACEN (1998)

Com a liberação do Banco Central para atuação do Banco Cooperativo no mercado, o Sicredi não dependia mais dos outros bancos. Um evento crítico nesse período:

III - Dificuldades no relacionamento com o Banco do Brasil

Antes da liberação do Banco Cooperativo Sicredi, quem realizava a compensação de todos os serviços de banco e os convênios dos produtos eram realizadas pelo Banco do Brasil, mas com certa resistência, mal atendimento as Cooperativas, isso aumentava a rivalidade com o Sicredi.

A partir deste momento, o Sicredi pode se igualar à concorrência, pois começa a trabalhar com todos os produtos e serviços de um banco, sendo assim, aumentando a sua competição, fazendo frente às demais instituições financeiras da comunidade. É um momento de liberdade para o Sicredi, antes da criação do próprio Banco, eram dependentes do Banco do Brasil, existia dificuldades de relacionamento. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Sendo interna as forças e fraquezas da organização e externa, as ameaças e oportunidades no ambiente.

Período Estratégico 3 - Concessão pelo BACEN, possibilitando às cooperativas de crédito, operarem com todos os produtos (Livre Admissão das Cooperativas - 1998- 2004)

Este período o mais interessante pelo motivo que a Cooperativa de Crédito Augusto Pestana atuou na comunidade por quarenta anos somente com público rural, isso estava preocupando os administradores, é inviável trabalhar só com um segmento da comunidade.

IV - Validade do Sicredi na comunidade com a livre admissão e no mercado financeiro.

Este evento dá liberdade ao Sicredi para trabalhar com público urbano e rural, buscando desenvolvimento e crescimento econômico. É um marco especial e de grande relevância.

É o momento de visão dos administradores e de expansão dos negócios da cooperativa. Para a escola do empreendedorismo (MINTZBERG; AHLSTRAND, LAMPEL, 2000), quanto mais completo for o conhecimento do empreendedor, sua imagem e entendimento de um setor de negócios, tanto mais realista será sua visão. É muito difícil visualizar um segmento do mercado a ser ocupado no futuro sem um claro entendimento dos espaços já ocupados por outros no setor. Com a livre admissão, a cooperativa começa atuar em todos os segmentos, buscando estratégias para competir no mercado. É na visão dinâmica em que a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formar e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (VASCONCELOS, CYRINO, 2000).

Período Estratégico 4 - Reposicionamento Mercadológico do Sicredi em Ijuí/RS, “Pensar Diferente” (2006-2008)

É o momento do Sicredi pensar grande e diferente, ser agressivo, reposicionar-se perante a comunidade de Ijuí/RS, frente ao mercado e aos novos desafios da globalização. Destacam-se cinco eventos críticos:

V - Nova cara para o Sicredi

A Cooperativa de Crédito Augusto Pestana nesse momento, demonstra que o cooperativismo é uma forma de cooperar e crescer junto com os associados, através do crédito

consciente aos associados para alavancar os negócios tanto nas empresas urbanas como nos empreendimentos rurais, cresce 30% ao ano. Elaboram-se modelos de fazer negócio a partir das funções desempenhadas pelos gerentes por carteira denominado Gerente Administrativo: processo e segurança no negócio.

VI - Padronização dos processos e das Unidades

O objetivo da padronização é propor novas estruturas para as entidades que integram o Sicredi diante de um novo modelo operacional, conseqüência da centralização de processos do cenário de livre admissão e da focalização nos negócios. Objetiva, ainda, preparar a estrutura funcional para a implantação dos novos procedimentos operacionais, decorrente da revisão dos processos realizada no projeto Novos Aplicativos.

Adicionalmente, propõe estruturas que criem condições de expandir a carteira de produtos e serviços do Sicredi, melhorando os índices de eficiência, em conformidadecom os desafios propostos no Planejamento Estratégico 2006-2010.

VII - Produtos e serviços à disposição pela internet aos associados

A implantação de nova plataforma tecnológica, com processos administrativos que proporcionem maior agilidade e menos atividades operacionais. Hoje uma exigência dos associados da cooperativa e uma realidade no mercado competitivo no sistema financeiro.

VIII - Visualização frente ao reposicionamento

Racionalizar os processos melhorando os índices de eficiência, possibilitando uma postura pró-ativa no desenvolvimento de negócios pelos colaboradores das Unidades Administrativas, necessária para o atendimento dos eixos estratégicos do Planejamento do Sicredi, oferecendo atendimento completo das necessidades dos associados, aproveitando o potencial de mercado de cada Unidade de Atendimento.

Diante do contexto econômico a preocupação do Sicredi é na manutenção do foco na ação cooperativa, com o poder decisório concentrado nas Filiadas, respeitando os valores do Sicredi, bem como, os fluxos e a definição de papéis das organizações do Sistema, buscando a melhor performance possível, de forma a garantir as melhores condições de atendimento aos associados e o ganho de escala.

O reposicionamento mercadológico do Sicredi em Ijuí/RS, “Pensar Diferente” (2006- 2008), é o momento do Sicredi pensar grande e diferente, ser agressivo, reposicionar-se perante a comunidade de Ijuí/RS e frente ao mercado e aos novos desafios da globalização. Este momento requer um aprendizado coletivo dentro da organização e elaboração de estratégias emergentes. No entendimento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as estratégias emergem quando os atores, atuando individualmente (centralidade superior) ou na maioria das vezes coletivamente (centralidade intermediária), aprendem sobre uma situação, desenvolvendo a capacidade de sua organização de lidar com ela. Desta forma os autores elaboraram o conceito de estratégia emergente, a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para experimentar as novidades que emergem do contexto interno e externo. Enquanto o foco da Escola do Design é no ambiente interno e externo, o da Escola do Planejamento é nas Técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos)

Período Estratégico 5 - Criação da SUREG (2008)

A relevância deste período está na criação da SUREG - Superintendência Regional, que fornece suporte técnico, financeiro e de controle através de seus colaboradores com perfil na função que exercem e são quatro Cooperativas beneficiadas: Sicredi Augusto Pestana; Sicredi Ajuricaba; Sicredi Santo Augusto; Sicredi Panambi. Neste caso, um evento crítico.

X - Suporte aos gerentes das Unidades de Atendimento na gestão dos processos.

Nos momentos de dúvidas os Gerentes das Unidades de Atendimento do Sicredi, buscam ajuda e esclarecimentos com os colaboradores da SUREG, estes são preparados e treinados para funções específicas.

A criação da Superintendência Regional (SUREG, 2008) oferece suporte técnico, financeiro e de controle através de seus colaboradores com perfil na função que exercem, buscando atingir metas e o fortalecimento das Unidades Administrativas do Sicredi. Neste período, percebe-se a teoria da escola da configuração. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), é uma escola integradora e a formação da estratégia como um processo de transformação, analisa as mudanças utilizando todas as escolas.

Período Estratégico 6 - Segmentação por carteira (renda dos associados) (2008-2009) Para visualização da renda e condições financeiras dos associados, foi estruturada a segmentação por carteira. Neste sentido, o Gerente de Desenvolvimento consegue planejar e estruturar o plano de ação para crescimento da cooperativa e do associado. Pode ser considerado um evento crítico:

XI - Contratação de pessoas com perfil e experiência para atender o público urbano.

Novos colaboradores contratados com perfil para atender o público urbano, este mais exigente e com potencial em negócios diferenciados do público rural.

A segmentação por carteira (renda dos associados) 2008-2009 foi para melhor visualização da renda e condições financeiras dos associados. Neste sentido, o Gerente de Desenvolvimento consegue planejar e estruturar o plano de ação para crescimento da cooperativa e do associado. Na concepção do Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola do planejamento faz com que a estratégia surge do planejamento, a questão é formalizar para os técnicos executarem as estratégias definidas na prática. Esta escola é responsável pela programação estratégica na organização, prospecção dando rumo à organização.

O estudo enfatizou a importância do entendimento das mudanças e adaptações estratégicas organizacionais como método de pesquisa para entender o desenvolvimento da organização cooperativa Sicredi Augusto Pestana Ijuí/RS. As organizações devem ser respeitadas e compreendidas conforme a sua história de vida no mercado.

A complexidade e a velocidade dos acontecimentos, a competição por antigos e novos mercados e a necessidade permanente de melhoria da qualidade e produtividade fazem com

que a Cooperativa de Crédito Augusto Pestana, tenha que estar em processo contínuo de mudança, inovação e aprendizagem. Em conseqüência disto, a atividade gerencial passou a exigir conhecimento, habilidades e atitudes para desenvolver nesse cenário. A fim de enfrentarem com propriedade as questões de mudança, resultados indesejáveis, inovação, aprendizagem e desafios, os administradores e colaboradores da organização cooperativa necessitam de treinamento e educação corporativa contínua.

Diante do contexto analisado no estudo de caso da organização, percebe-se vários períodos estratégicos e eventos críticos e muitas mudanças ocorridas no contexto econômico, político e social. Esses períodos exigiram grande aprendizado dos membros da cooperativa na manutenção, sobrevivência, alavancagem dos negócios, crescimento e desenvolvimento social e econômico. Nessa linha de pensamento Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia deliberada focaliza o controle, a emergente focaliza o aprendizado. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para experimentar e a estratégia emergente resulta dos esforços de um líder individual ou de uma pequena equipe gerencial.

Portanto, a organização deve preparar os administradores para exercerem o papel de agentes de mudanças, adequando seus processos e estratégias à visão de uma cultura sistêmica e holística, para atuar no mercado competitivo, na busca por resultados, identificando e desenvolvendo, principalmente, atitudes capazes de atender as exigências do mercado globalizado, atingindo metas, sem deixar de lado o espírito cooperativo e o bem estar dos associados.

4.2 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias

As Centrais Sicredi são as empresas do sistema que difundem o cooperativismo de crédito e coordenam a atuação das cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e expansão.

As cooperativas de crédito do Sicredi são organizadas em sistema, o que lhes assegura uma marca corporativa forte e ganhos de escala em todos os níveis.

A missão do Sicredi consiste em: “como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.” E seus valores, em: “preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio, respeito à individualidade do associado, valorização e desenvolvimento das pessoas, preservação da instituição como sistema, respeito às normas oficiais e internas, eficácia e transparência na gestão”.

A empresa possui uma área de Gestão Estratégica de Pessoas, que contribui com o papel estratégico dessa importante atividade, através do estabelecimento de uma política adequada e padronizada para todo sistema e do esclarecimento das fases e ferramentas que integram os processos de gestão de pessoas.

O papel da área de Gestão de Pessoas é atuar na prospecção e desenvolvimento de soluções em Gestão de Pessoas para o Sicredi, elaborando as políticas e instrumentos de administração.

O conceito de competência assume relevância, não só para se rever as práticas de gestão de pessoas, mas por colocar luz na relação entre a estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as competências das pessoas. Proporcionando a capacidade da pessoa assumir iniciativas e ir além das atividades prescritas, dominar novas situações de trabalho, ser responsável e reconhecido por essas atitudes por seus superiores, e ir em busca do desenvolvimento individual e organizacional (ZARIFIAN, 2001)

Nessa linha de pensamento pode-se dizer que, os indivíduos e suas competências passam a ser elementos centrais de diferenciação estratégica. Se, por um lado, essa nova realidade tem trazido à tona a importância da valorização do chamado capital intelectual, simultaneamente, assiste-se a uma elevação das pressões sobre os trabalhadores, incluindo-se aquelas por contínua atualização profissional, legitimadas por discursos como os da competitividade, empregabilidade e competência. As políticas de gestão das organizações podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento das competências. Desse modo, é necessário que as organizações sejam capazes de se adaptarem ao novo mundo dos negócios, propiciando uma modernidade organizacional que contribua para a efetiva utilização das competências de seus profissionais.

Considerando o entendimento de Dutra (2008), quanto aos processos de Gestão de Pessoas (Movimentação, Desenvolvimento e Valorização), a organização em estudo possui programas que visam conduzir estes de forma sistêmica. São eles:

4.2.1 Movimentação

O processo de movimentação de pessoas tem como objetivo oferecer suporte a toda e qualquer movimentação da pessoa que estabelece uma relação com a empresa, independente de vínculo empregatício. Este processo compreende as seguintes práticas:

- Recrutamento e Seleção: a área de Gestão Estratégica de Pessoas elaborou e disponibilizou ao Sicredi o Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal, que visa contribuir com essa importante atividade, através do estabelecimento de uma política adequada e padronizada e do esclarecimento das fases e ferramentas que integram esse processo. O início da atividade se dá com o planejamento do Quadro de Lotação e o término com a admissão do profissional selecionado.

- Integração de colaboradores: para promover a internalização do novo colaborador, o sistema Sicredi possui programa chamado Luz, Câmera, Ação, que tem como objetivo proporcionar ao novo colaborador um modo diferenciado de inserção na organização que o levem à compreensão de seu papel neste contexto. Também busca despertar no novo colaborador o sentimento de orgulho por pertencer ao Sicredi, inclusive como associado, favorecendo o comprometimento com os objetivos e metas organizacionais, dando ênfase ao negócio como Cooperativa.

- Transferências e Recolocações: estes processos são acompanhados pela assessora de Gestão de Pessoas, juntamente com o gestor imediato do colaborador, considerando o Programa de Cargos e Remuneração.

4.2.2 Desenvolvimento

O processo de desenvolvimento de pessoas visa estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização, compreende as seguintes práticas:

Capacitação: a empresa possui Programa de Educação Corporativa (PEC). Dentre os