A gestão de pessoas vem passando por um processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrados em cargos, vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual as organizações estão expostas.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, o papel do homem no trabalho vem se transformando. O respeito pelas suas características mais humanas, o saber, a intuição e a criatividade são valorizados na organização. As relações são estabelecidas com as pessoas e não com os recursos, demonstrando assim a transição para uma realidade empresarial radicalmente diversa (FISCHER, 2002).
O momento atual evidencia uma ampla transformação, “uma nova filosofia de gestão, na qual a gestão de pessoas passa a ser mais humanizada” (WATSON, 2005, p. 18). Assim, torna-se fundamental ao gestor aprender e criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processos para o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional.
Para Dutra (2008, p. 17), “gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
A gestão de pessoas passa por um processo evolutivo, em que na abordagem funcionalista, pode-se identificar três fases:
- operacional: até a década de 60. Nesta fase a gestão de pessoas preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informação etc.;
- gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo requisitada, como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
- estratégica: a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as organizações (DUTRA, 2008, p. 30, grifo do autor).
Na concepção de Fischer (2002, p. 20), o modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como:
o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná- lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são provenientes de diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as estratégias e práticas dos próprios empregados.
Desta forma a área de Gestão de Pessoas está adquirindo um espaço cada vez maior na organização. O modelo pode abranger os procedimentos que a empresa adota para envolver seus trabalhadores com suas definições estratégicas, a maneira pela qual se relaciona com os clientes; a imagem que passa internamente sobre seus produtos e equipamentos utilizados, sobre o desenvolvimento tecnológico e sobre outros temas organizacionais de relevância (FISCHER, 2002).
A prática do uso do conceito de modelo de Gestão de Pessoas implica em reconhecer que:
- a empresa não tem condições de criar unilateralmente um único sistema capaz de orientar o comportamento humano no trabalho; é possível propor um modelo organizado de políticas, processos e procedimentos no sentido de outros comportamentos e acompanhar esses para contemplar as suas expectativas;
- estimular os comportamentos e não ser gerados ou produzidos pela organização; da mesma forma considera-se que é possível geri-los em vez de administrá-los, no sentido da ação gerencial, os resultados seriam previsíveis e controláveis;
- os objetivos prioritários são as atitudes e os comportamentos; existe uma forma de encarar os indivíduos capazes de produzi-los: como pessoas, não como recursos (FISCHER, 2002).
Dutra (2008) apresenta algumas exigências do mercado atual, que impõem mudanças na gestão organizacional:
- a organização do trabalho tende a ser mais flexível e adaptável às contingências impostas pelo ambiente, buscando assim pessoas com facilidade de adaptações às mudanças;
- os processos decisórios tendem a ser mais ágeis e focados nas exigências do mercado, necessitando de pessoas mais comprometidas e envolvidas no negócio;
- as empresas têm que ter velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais para revitalizar seus produtos e/ou serviços e isto demanda pessoas atualizadas com as tendências de mercado;
- alto grau de competitividade, necessitando de um time em processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento.
No entendimento do autor, frente a essas exigências formam-se pessoas mais conscientes de si mesma, com mais autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissional; pessoas mais atentas à sua integridade física, psíquica e social e que, conseqüentemente, exercem maior pressão por transparência nas relações da empresa com elas; pessoas com maior expectativa de vida, aumentando sua vida profissional ativa, fazendo com que as mesmas exijam condições concretas para o contínuo desenvolvimento; pessoas que querem oportunidades, desafios profissionais e pessoais, contínua atualização para se manterem competitivas (DUTRA, 2008).
No entanto, com o novo perfil, as pessoas criam um conjunto de expectativas das relações delas com a organização. Tais expectativas fazem com que as organizações repensem suas formas de fazer gestão de pessoas. Para Dutra (2008), as novas formas têm como premissa:
- o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado com sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas, e este desenvolvimento deve ser efetuado respeitando a individualidade das pessoas;
- a gestão das pessoas deve ser integrada, atendendo aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas;
- a gestão de pessoas deve oferecer uma visão clara do que a empresa quer de contribuição de cada pessoa, bem como deixar claro o que a empresa tem a oferecer em retribuição;
- as pessoas que estão envolvidas pelas práticas de gestão de pessoas são todas que mantêm algum tipo de relação com a empresa.
No contexto atual do mercado, torna-se inevitável as mudanças nas organizações, nos níveis econômico, comportamental e cultural. Para isso acontecer, é preciso mudar a forma de fazer a gestão de pessoas, conquistando o comprometimento e desempenho dos trabalhadores, maior será a percepção de fatores e práticas gerenciais favoráveis à aprendizagem e, portantomaiores as chances de que tais cenários venham, de fato, impulsionar a aprendizagem organizacional. Desta forma, destaca-se a importância tanto de investir diretamente nos fatores potencializadores da aprendizagem, como de reconhecer os componentes e o grau de comprometimento organizacional, para melhorar a capacidade de aprendizagem da organização (SANTOS; ESTIVALETE, 2009).
A necessidade de realizar as mudanças na organização e na forma da gestão requer cuidados com as pessoas, pois os indivíduos escondem-se atrás de regras e normas, em busca de estruturar o seu tempo e suas relações com outros indivíduos. Essas interações podem gerar conflitos e desentendimentos. As regras oferecem modelos de comportamento e limites à interação e à manifestação das emoções, oferecendo estabilidade e segurança, em determinadas situações também oferecem critérios explícitos que podem ser utilizados para a resolução de conflitos. Para muitos indivíduos as organizações podem funcionar como mecanismo de defesa socialmente estruturados. Estes sentem-se seguros, apoiados e lutando pela sobrevivência do trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2008). Sendo assim, as organizações são estruturas complexas, com indivíduos complexos que devem ser respeitados em seus modelos mentais e desenvolvidos para a inserção das suas habilidades, conquistando espaço nas mudanças, estratégias e inovações do ambiente organizacional.
Na década de 1980, surgiu a expressão “administração estratégica de recursos humanos”, com diferentes visões, seja com bases críticas ao papel funcional/burocrático e nas fraquezas percebidas da área, ou por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e de sua gestão (ALBUQUERQUE, 2002).
Para Albuquerque (2002, p. 39), “as duas estratégicas básicas de recursos humanos – estratégia de controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais se contrapõem”. O autor argumenta na questão de diferentes filosofias da administração, que dão origem a estratégias e a estruturas diferenciadas. No caso, a estratégia de controle, os funcionários são vistos como números, custos e fator de produção e com a
visão que para desempenharem suas funções precisam ser controlados. Já na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, sendo assim a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Diante de visões opostas sobre o papel do indivíduo no trabalho e associadas aos valores do gestor e dirigentes da organização é necessário a aplicação de estratégias e processos distintos na Gestão de Pessoas.
Dutra (2008) classifica os processos de gestão de pessoas, quanto à natureza de seus objetivos em: Movimentação; Desenvolvimento e Valorização.
A movimentação de pessoas consiste em todo movimento físico da pessoa na empresa ou no mercado de trabalho e este pode ocorrer quando uma pessoa muda de local de trabalho, posição profissional, empresa, mercado ou de vínculo empregatício, compreendendo as seguintes práticas: Captação, Internalização, Transferência, Expatriação e Recolocação.
O desenvolvimento de pessoas consiste nos processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização, compreendendo as seguintes práticas: Capacitação, Carreira e Desempenho. Para Albuquerque (2002, p. 41), “a importância do foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulação estratégica sob o enfoque de um ativo intangível, como o ativo intelectual humano”.
Por fim, na valorização estão todos os processos que têm como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas, logo, esta é medida pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho na organização. Compreende as seguintes práticas: Remuneração, Premiação e Serviços e Facilidades. Há ainda processos que não se ligam unicamente à gestão de pessoas, mas são fundamentais para que ela ocorra. Estes processos são tratados por Dutra (2008) como de apoio à gestão de pessoas, sendo eles: Informação, Comunicação, Relações sindicais, Relações com a comunidade.
Chiavenato (1996) por sua vez, considera os cinco principais processos da administração de Recursos Humanos, que devido à sua interação podem ser abordados como subsistemas. São eles:
- Provisão (Planejamento, Pesquisa de mercado, Recrutamento, Seleção e Integração de pessoal);
- Aplicação (Análise e Descrição de Cargos e Avaliação do Desempenho Humano); - Manutenção (Remuneração, Higiene e Segurança no Trabalho e Relações Sindicais); - Desenvolvimento (Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional);
- Controle (Banco de Dados, Sistema de Informações e Auditoria de Recursos Humanos).
Estes subsistemas contemplam as principais práticas de Gestão de Pessoas, que tem sido cada vez mais apontadas como uma das funções-chave para o desenvolvimento organizacional. Para Albuquerque (2002, p. 41), “a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa, baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização”.
No entendimento de Zarifian (2001), competência é a capacidade da pessoa assumir iniciativas e ir além das atividades prescritas, ter a capacidade de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e reconhecido por essas atitudes por seus superiores, em busca do desenvolvimento individual e organizacional. Complementando a idéia, Aktouf (2004, p. 46) acredita que:
Se há um ponto em direção ao qual, há duas décadas, parece convergir o conjunto das correntes administrativas, esse ponto de confluência é o "reconhecimento" do caráter central da pessoa humana,de suas atitudes e de seu comportamento no trabalho. Grandes e cada vez mais irredutíveis contradições pairam acima de nossas organizações contemporâneas, que tentam conciliar idéias e imperativos opostos.
Frente ao emergente processo de mudança, em um mundo em constante transformações, as organizações que vão se destacar em relação à competitividade ou até mesmo sobreviver, serão aquelas que priorizarão o desenvolvimento das habilidades e competências das pessoas, gerando políticas de gestão de pessoas que priorizem sua maior valorização. Isso porque a capacidade de uma organização de ser competitiva está diretamente relacionada à sua capacidade de reunir e produzir conhecimento. Para isso, a empresa precisa contar com uma área de gestão de pessoas que alinhe todos os sistemas, processos e políticas de recursos humanos às estratégias do negócio e a educação corporativa.