No contexto das rápidas mudanças, as organizações estão sendo pressionadas, pelo ambiente externo e interno, para investir no desenvolvimento humano. Percebe-se a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como alternativa para conquistar vantagens competitivas e continuar no mercado (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2001). Neste sentido, a organização busca entender sobre as ações, informações, treinamento, educação a serem oferecidas aos seus trabalhadores para o desenvolvimento das pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional e demonstrando na prática a sua eficácia.
O conceito de Educação Corporativa no Brasil teve início na década de 90. Até então a área de “Treinamento e Desenvolvimento” das empresas preocupava-se com o desenvolvimento das habilidades, do trabalhador para a realização de suas atividades. A implantação de um sistema de Educação Corporativa eleva o patamar de competitividade empresarial através do desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências críticas empresariais e humanas (EBOLI, 2002b).
A educação corporativa compreende um processo educativo e um sistema de desenvolvimento de pessoas que objetiva desenvolver as competências, o aprendizado organizacional e atingir o público interno e externo, com aumento de competitividade indo além do treinamento, proporcionando o desenvolvimento e a constante qualificação dos profissionais, visando desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores. Para que realmente isso aconteça é preciso pessoas motivadas e comprometidas com a educação.
Eboli (2002b, p.194) afirma que:
É essencial a criação de um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua que despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento e favoreçam a formação e a atuação de lideranças educadoras.
Maister (1999) refere-se à importância das universidades corporativas como padrão e modelo de estado da arte para a educação superior ou em um sentido de aprendizado mais amplo, bem como um instrumento-chave de mudança cultural, é necessário entender as forças
que sustentam esse fenômeno. O autor elenca cinco forças: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”; a redução do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e uma mudança fundamental no mercado da educação global. As tendências citadas despertam para a criação de uma vantagem competitiva sustentável. Dessa forma existe o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
Na mesma linha de pensamento, Eboli (2002b, p. 115) aponta que a “idéia da universidade corporativa surgiu como ferramenta eficaz para o alinhamento e o desenvolvimento dos talentos humanos em relação às estratégias empresariais”. Pode-se dizer que a universidade corporativa é “um grande guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização” (MAISTER, 1999, p. 29).
Para que a organização tenha sucesso no mercado global com a universidade corporativa, esta elaborou princípios e objetivos fundamentais, para tornar-se uma instituição em que o aprendizado seja permanente (MAISTER, 1999). Os dez objetivos e princípios claros constituem a base do poder que as universidades corporativas possuem no sentido de articular os funcionários para que os mesmos sejam uma força de trabalho de qualidade, sendo eles:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização. 2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço
físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos. 10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados (MAISTER, 1999, p. 30-31).
Portanto, profissional e empresa devem falar a mesma linguagem, onde os cenários reais das organizações são discutidos em sala de aula podendo ate corrigir deficiências em seu grupo de colaboradores, utilizando assim a Educação Corporativa como ferramenta de aprimoramento e desenvolvimento de competências na implantação das estratégias. Para Maister (1999, p. 9), “devido ao fato de que essa economia do conhecimento exige um aprendizado contínuo para desenvolver qualificações mais amplas, o setor privado está aumentando seu comprometimento com a aprendizagem e a educação”. A autora afirma ainda que “as empresas que estão aplicando os princípios inerentes à universidade corporativa estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha com novos processos e novas soluções”.
Nas organizações apresentam-se noções de sistematização, intencionalidade e curto prazo, aparentemente restritas ao conceito de desenvolvimento, quando este é hoje posto em prática como estratégia organizacional e em um contexto de grande competição por trabalho, por emprego e elevada rotatividade e autonomia em postos de trabalho (ANDRADE- BORGES et al, 2006). Neste sentido, aprendizagem individual e organizacional podem utilizar um mesmo segmento de tempo e espaço, treinamento e desenvolvimento. Os autores observam que, “com a inclusão do conceito de educação, nas políticas e nos programas de algumas organizações, foram ainda mais ampliadas essas zonas cinzentas ou de intersecção conceitual” (p. 179).
Nas organizações de trabalho, a função de Treinamento, Desenvolvimento e Educação exige que se desenvolvam atividades técnicas ligadas a:
• análise organizacional e de tarefas;
• construção e aplicação de instrumentos de avaliação de necessidades e de resultados;
• planejamento instrucional e programação e coordenação de eventos; • elaboração ou seleção de meios e materiais instrucionais;
• análise e interpretação de dados de avaliação (ANDRADE-BORGES et al, 2006, p. 179).
São ainda requeridas competências relativas à:
• administração de conflitos entre as partes envolvidas em TD&E; • captação e negociação de recursos;
• realização de revisões e mudanças nem sempre desejadas;
• ajuste a um contexto em que existem poucas normas escritas e são freqüentemente desrespeitadas as existentes;
• decisão sobre prioridades que contrariam interesses;
• preparação de eventos de última hora ou resultantes de mudanças de prioridades;
• improvisação de ações para remediar o não cumprimento dos prazos estipulados para o trabalho de outros;
• gestão de pessoas com qualificações bastante diversificadas (ANDRADE- BORGES et al, 2006, p. 179).
As exigências do mercado para a sobrevivência das organizações, para seu desenvolvimento e crescimento econômico está altamente relacionado ao grau de instrução e conhecimento dos administradores, gestores e funcionários. Diante deste contexto, apresenta- -se doze princípios e práticas de sucesso para um projeto de educação corporativa (EBOLI, 2002a, p. 119).
1. Comprometimento da alta cúpula
2. Identificação das competências críticas: empresariais e humanas 3. Programas são concebidos incorporando essas competências 4. Compromisso da empresa com a cidadania empresarial
5. Gestão do conhecimento organizacional e troca de experiências 6. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura
7. Gerentes e líderes se envolvem com o processo de educação 8. Adoção da educação “Inclusiva” – públicos interno e externo 9. Múltiplas formas de aprendizagem e utilização da tecnologia 10. Formação de parcerias com instituições de ensino superior 11. Avaliação dos resultados casados com objetivos do negócio 12. Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados.
Para que se estabeleça uma relação entre o desenvolvimento de talentos humanos (competências humanas) e as estratégias de negócio (competências empresariais), “todo projeto de educação corporativa deve contemplar a identificação, a formação e a mobilização dessas competências que agregam valor ao negócio” (EBOLI, 2002a, p. 119).
Diante desta visão “os empregadores estão dando aos empregados a oportunidade de desenvolver uma melhor capacidade de emprego em troca de maior produtividade e algum nível de comprometimento com a missão da empresa enquanto lá estiverem” (MAISTER, 1999, p. 10).
Na concepção de Maister (1999, p. 12),
[...] muitas empresas norte-americanas determinadas a tornar-se líderes empresariais na economia global lançaram as universidades corporativas como um veículo para ganhar vantagem competitiva no mercado. As universidades corporativas são essencialmente as dependências internas de educação e treinamento que surgiram
nas empresas por causa, de um lado da frustração com a qualidade e o conteúdo da educação pós-secundária e, do outro, da necessidade de um aprendizado permanente. Em muitas corporações, elas se transformaram em complemento estratégico para educar não apenas os funcionários, mas também parceiros, fornecedores, clientes e comunidade.
Com o atual cenário, aumentaram as exigências dos empregadores em relação aos seus funcionários e a necessidade de competências no ambiente de negócios. Sendo estas a soma de qualificações, conhecimento e “conhecimento implícito” necessária para superar desempenho da concorrência. Define-se sete competências sendo elas: aprendendo a aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e resolução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimentos de negócios globais; desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da carreira (MAISTER, 1999).
De acordo com Maister (1999, p. 13), “a meta é fazer com que a atitude de aprender a aprender se torne parte natural do modo como os funcionários pensam e comportam-se no trabalho”. Portanto, frente ao desenvolvimento das competências organizacionais e humanas consideradas críticas para o negócio, as organizações criaram um novo espaço para a realização de programas de educação continuada. Esse novo modelo de desenvolvimento de pessoas, denominado educação corporativa, tratado por algumas organizações de Universidade Corporativa, atua de forma complementar ao trabalho realizado pelas instituições de Ensino Superior, atribuindo um caráter estratégico aos antigos departamentos de treinamento e desenvolvimento das organizações. Entender o conceito de educação corporativa adotado por organizações em atividade no Brasil, suas implicações para a aquisição de vantagem competitiva bem como sua relação com os propósitos da educação contemporânea quanto à formação de seres criativos e reflexivos, capazes de construírem o futuro que desejam e interferirem na realidade em que vivem. A figura 3 sistematiza de forma integradora o desenvolvimento da educação continuada corporativa.
Figura 3: Educação Continuada Corporativa Fonte: Barth-Teixeira (2005, p. 368).
A educação continuada corporativa é uma das estratégias possível e necessária às organizações; desenvolvendo o indivíduo em três níveis de aprendizagem individual, grupal e organizacional. Desta forma, a aprendizagem organizacional engloba aspectos relativos à cidadania, parceria, disponibilidade, conectividade, competitividade e sustentabilidade do ambiente interno e externo da organização.
Neste capítulo, apresentou-se a revisão da literatura e o embasamento teórico da dissertação. Buscando entender questões referentes ao problema com base na literatura e nas diversas abordagens dos temas apresentados dando suporte a investigação empírica.
3 METODOLOGIA
Para a realização desta pesquisa, foram adotados procedimentos metodológicos, descritos a seguir:
3.1 Classificação da Pesquisa
A pesquisa quanto à sua natureza é aplicada (GIL, 1999), por ter finalidade prática, motivada pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada no nível de investigação da aplicação das políticas e processos de desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional.
A abordagem metodológica da pesquisa é qualitativa, com foco na realidade subjetiva observada na organização em estudo (MINAYO et al, 1994). Pesquisa qualitativa de cunho fenomenológico, em que o ator ocupa um lugar proeminente. E quanto aos pressupostos metodológicos o processo de pesquisa é indutivo e simultâneo na formatação dos fatores. As categorias são formuladas ao longo do processo de pesquisa e da influência do contexto.
Quanto aos objetivos se caracteriza como exploratória e descritiva (VERGARA, 2009). Exploratória, porque embora existam alguns estudos teóricos e empíricos relacionados ao assunto em questão, bem como, pesquisas já realizadas de que se tem conhecimento na organização foco de analise, este estudo vem a preencher uma lacuna, pois nenhum deles trata do Desenvolvimento de Pessoas na Perspectiva da Aprendizagem Organizacional. Descritiva, porque visa descrever percepções, opiniões, expectativas e sugestões dos gestores e colaboradores, bem como do profissional da área de gestão de pessoas da Cooperativa de Crédito Augusto Pestana – Ijuí.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa se configura como um estudo de caso único, utilizando pesquisa de campo, documental e bibliográfica (GIL, 1999). A pesquisa de campo foi realizada com os atores sociais mediante roteiro de entrevista semi-estruturado, (Apêndices A, B, C, D, E). A pesquisa documental visa obter informações oficiais registrado em documentos da organização. Busca através da pesquisa bibliográfica analisar e identificar os processos de gestão e desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional no Sicredi. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das