Mapeamento e melhorias dos processos da coordenação do curso de graduação em administração da UFRN

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES MESTRADO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS. HUGO LOPES DE ARAÚJO. MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN. NATAL/RN 2017.

(2) HUGO LOPES DE ARAÚJO. MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN. Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão de Processos Institucionais da Universidade Federal do Rio grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre. Orientador: Marcelo Rique Carício, D.Sc. Área e linha de pesquisa: Gestão de Processos. NATAL/RN 2017.

(3) 3. Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes - CCHLA. Araujo, Hugo Lopes de. Mapeamento e melhorias dos processos da coordenação do curso de graduação em administração da UFRN / Hugo Lopes de Araujo. - 2017. 103f.: il. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes. Mestrado em Gestão de Processos Institucionais, Natal, RN, 2017. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Rique Carício.. 1. Coordenação acadêmica. 2. Gestão de processos. 3. Mapeamento de processos. I. Carício, Marcelo Rique. II. Título. RN/UF/BS-CCHLA. CDU 378.096.

(4) 4. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES MESTRADO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS. MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN. Dissertação apresentada e aprovada em ___/___/___, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:. Prof. Marcelo Rique Carício, D.Sc.. Prof. Marcos Fernando Machado de Medeiros, D.Sc.. Prof(a). Patrícia Borba Vilar Guimaraes, D.Sc.. Prof. Walid Abbas El-Aouar, D.Sc.. Natal/RN, 24 de novembro de 2017..

(5) 5 DEDICATORIA. Dedico a Deus, a minha mãe e a minha família....

(6) 6 AGRADECIMENTOS. Ao final deste trabalho não poderia deixar de agradecer: A Deus pelo dom da vida, pela saúde e força para enfrentar todas as batalhas traçadas ao longo deste mestrado; Aos meus pais, por me gerarem, criarem com os esforços máximos, depositando em mim ao preço de muito sacrifício, para me proporcionar o que de melhor dispuseram. Pela educação, princípios e valores em mim depositados como forma de reprodução e extensão da vida deles. Em especial a minha mãe, Maria Conceição da Silva Araújo, a quem dedico esta obra, por sempre ter nos ensinado a ter força e determinação para vencer as batalhas e nunca desistir apesar de todas as dificuldades apresentadas pela vida, confiando e acreditando sempre em Deus. Apesar de encontrar-se atualmente enfrentando um problema de saúde creio em Deus que ela obterá mais esta vitória; Aos mestres por me proporcionar o conhecimento nas aulas, textos e conversas transmitindo um pouco do muito conhecimento por eles acumulados e nos proporcionar um crescimento pessoal, científico e profissional desta magnitude. Em especial aos professores Marcos Fernando, Cynara Abreu, Patrícia Borba, Marcelo Rique, pelas orientações e apoio emocional; Aos colegas e amigos de antes, durante e de depois deste mestrado pelo convívio saudável, amistoso e alegre para enfrentarmos as longas noites de aulas, após o dia inteiro de trabalho, tornando leve e alegre cada encontro. Pelo apoio e palavras de incentivo nos momentos de mais dificuldade, servindo como verdadeiros psicólogos nos momentos de desabafo. Aos meus familiares, pais, esposa e amigos, pelo apoio e compreensão ao abrirem mão do nosso convívio em muitas noites e finais de semana, abdicados em prol de um sonho maior. A todos meu muito obrigado!.

(7) 7 RESUMO Considerando-se o atual momento na gestão pública brasileira, onde se prioriza os princípios da eficiência e a qualidade dos serviços prestados, se faz preciso a constante melhoria dos procedimentos administrativos das instituições em geral, em especial das instituições públicas, criticadas pela sociedade. Os processos são a base do funcionamento das instituições, fontes de contínuas melhorias neste trabalho. Este estudo tem como objetivo propor melhorias a partir do mapeamento de processos do curso de graduação em administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, contemplando a identificação, a descrição e a elaboração dos fluxos de atividades acadêmicas. Nesse sentido, realizou-se uma análise na Coordenação do curso de graduação em Administração baseada na técnica de pesquisa-ação, com finalidade exploratório-descritiva. Adotou-se como estratégica metodológica a pesquisa documental; pesquisa bibliográfica; e estudo de caso. Utilizou-se a abordagem qualitativa, uma vez que não se pretendia chegar a dados estatísticos, visando compreender os aspectos dos processos da Coordenação e as informações que influenciam no desempenho desses. Após a análise dos processos considerados foi realizada a elaboração dos fluxos através da notação BPMN com o uso do software Bizagi Process Modeler – BPM. Foram feitas propostas de melhorias para os processos, como torna-los eletrônicos e eliminar fluxos burocráticos desnecessários, e para a realização das atividades do setor, visando melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços. Melhorias estas aplicáveis a todas as coordenações de cursos de graduação que utilizem o sistema SIGAA. Ademais, foi criada uma carta de serviços, descrevendo e disponibilizando aos usuários, todos os serviços desenvolvidos pelo setor. Palavras-chave: Coordenação acadêmica; Gestão de processos; Mapeamento de processos..

(8) 8 ABSTRACT Considering the current moment in Brazilian public management, where priority is given to the principles of efficiency and the quality of services provided, it is necessary to constantly improve the administrative procedures of institutions in general, especially public institutions, criticized by society. The processes are the basis of the functioning of the institutions, sources of continuous improvements in this work. This study aims to propose improvements from the mapping of processes of the undergraduate course in administration of the Federal University of Rio Grande do Norte - UFRN, contemplating the identification, description and elaboration of flows of academic activities. In this sense, an analysis was conducted in the Coordination of the undergraduate course in Administration based on the researchaction technique, with an exploratory-descriptive purpose. Documentary research was adopted as a methodological strategy; bibliographic research; and case study. The qualitative approach was used, since it was not intended to reach statistical data, aiming to understand the aspects of the Coordination processes and the information that influence the performance of these. After the analysis of the processes considered, the elaboration of the flows through the BPMN notation using the Bizagi Process Modeler - BPM software was performed. Proposals were made to improve processes, such as making them electronic and eliminate unnecessary bureaucratic flows, and to carry out activities in the sector, in order to improve the efficiency and quality of services. These improvements apply to all coordinations of undergraduate courses that use the SIGAA system. In addition, a service letter was created, describing and making available to users, all the services developed by the sector. Keywords: Academic Coordination; Processes management; Mapping processes..

(9) 9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 14. 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 14. 1.2. OBJETIVOS.................................................................................................... 16. 1.2.1 Geral ............................................................................................................... 16 1.2.2 Específicos ..................................................................................................... 16 1.3. JUSTITIFICATIVA .......................................................................................... 17. 2. REVISÃO DE LITERATURA........................................................................... 18. 2.1. LEAN OFFICE – ESCRITÓRIO ENXUTO ...................................................... 18. 2.2. PROCESSOS ................................................................................................. 21. 2.2.1 Fundamentação Histórica ............................................................................... 25 2.2.2 Elementos dos processos ............................................................................... 28 2.2.3 Processos de negócio..................................................................................... 29 2.2.4 Agregação de valor ......................................................................................... 31 2.2.5 Hierarquia dos processos ............................................................................... 31 2.2.6 Identificação de processos críticos da organização ........................................ 33 2.2.7 Organização orientada a processos ............................................................... 35 2.2.8 Gestão por processos ..................................................................................... 36 2.2.9 Melhoria de processos .................................................................................... 37 2.3. PROCESSO ELETRÔNICO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASIEIRO............... 39. 2.4. MAPEAMENTO DE PROCESSOS................................................................. 40. 2.4.1 Mapeamento passo a passo ........................................................................... 42 2.4.2 Fluxograma e mapeamento ............................................................................ 42 2.5. BUSINESS PROCESS MODEL – BPM E NOTAÇÃO (BPMN) ...................... 44. 2.5.1 Objetos de fluxo .............................................................................................. 46 2.5.2 Objetos de conexão ........................................................................................ 52 2.5.3 Swimlanes ...................................................................................................... 52 2.5.4 Artefatos ......................................................................................................... 53 2.5.5 Dados ............................................................................................................. 54 2.6. MODELAGEM DA SITUAÇÃO ATUAL (AS IS) E FUTURA (TO BE) ............. 55. 2.7. LAYOUT................................................ .......................................................... 57. 3. PEOCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 59. 3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................. 60. 3.2. TÉCNICA UTILIZADA: BPMN ........................................................................ 60. 3.3. MÉTODO DA PESQUISA: PESQUISA-AÇÃO ............................................... 61.

(10) 10 4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ........................................................... 63. 4.1. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ......................... 63. 4.2. CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ............................................ 65. 4.3. COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO .................................. 68. 4.3.1 Serviços da coordenação do curso de graduação em administração ............. 70 4.4. MAPEAMENTOS E PROPOSTAS DE MELHORIA CONTÍNUA .................... 72. 4.4.1 Abono de faltas e exercícios domiciliares ....................................................... 73 4.4.2 Aproveitamento de disciplinas ........................................................................ 74 4.4.3 Registro de estágio discente........................................................................... 76 4.4.4 Registro de atividades complementares (Processo Crítico) ........................... 77 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 83. 6. REFERÊNCIAS .............................................................................................. 86. 7. ANEXO A: PROPOSTAS PARA MELHORIA CONTÍNUA ............................. 92. 8. ANEXO B: IMAGENS DA PESQUISA ............................................................ 94. 9. ANEXO C: CARTA DE SERVIÇOS (COORDENAÇÃO DO CURSO DE AGRAUDAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN) ....................................... 98.

(11) 11 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES FIGURAS Figura 1 - Modelo do processo (entrada e saída)...................................................... 25 Figura 2 - Visão geral ................................................................................................ 26 Figura 3 - Hierarquia dos processos ......................................................................... 32 Figura 4 - Objetivos da modelagem .......................................................................... 45 Figura 5 - Categorias básica elementos do BPMN .................................................... 46 Figura 6 - Eventos BPMN .......................................................................................... 48 Figura 7 - Atividades BPMN ...................................................................................... 50 Figura 8 - Gateways BPMN ....................................................................................... 51 Figura 9 - Conexão BPMN ........................................................................................ 52 Figura 10 - Swinlanes BPMN .................................................................................... 53 Figura 11 - Artefatos BPMN ...................................................................................... 54 Figura 12 - Dados BPMN .......................................................................................... 55 Figura 13 - Tarefas para modelagem: da situação atual e futura .............................. 56 Figura 14 - Exemplo de processo utilizando a notação BPMN.................................. 57 Figura 15 - Organograma UFRN/CCSA/DEPAD/CORAD ......................................... 69 Figura 16 - Fluxograma de abono de faltas e exercícios domiciliares ....................... 74 Figura 17 - Fluxograma de processos de aproveitamento de disciplinas .................. 75 Figura 18 - Processos de estágio não-obrigatório ..................................................... 76 Figura 19 - Fluxograma dos processos de iniciação em estágios não obrigatório .... 77 Figura 20 - Processo de registro de Atividades Complementares - Estado atual do (AS IS) ....................................................................................................................... 78 Figura 21 - Processos de registro de Atividades Complementares - Implementação mais adequada (TO BE) ............................................................................................ 81 Figura 22 – Reitoria da UFRN ................................................................................... 94 Figura 23 – Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA (noite) .......... 94 Figura 24 – Painel externo do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA ......... 95 Figura 25 - Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA ...................... 95 Figura 26 – Entrada da sala da Coordenação do Curso de Administração/UFRN .... 96 Figura 27 – Visão externa da Coordenação do Curso de Administração/UFRN ....... 96 Figura 28 - Visão interna da Coordenação do Curso de Administração/UFRN ......... 97 Figura 29 – Coordenação do Curso de Administração/UFRN – Sala idealizada na filosofia Lean Office ................................................................................................... 97.

(12) 12 QUADROS Quadro 1 - Conceitos de processos .......................................................................... 24 Quadro 2 – Ciclo PDCA ............................................................................................ 27 Quadro 3 - Características dos processos ................................................................ 28 Quadro 4 – Hierarquia dos processos ....................................................................... 31 Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo ........................................... 33 Quadro 6 – Significado dos Símbolos ....................................................................... 43 Quadro 7 – Execução do projeto ............................................................................... 59 Quadro 8 – Fase da pesquisa-ação .......................................................................... 61 Quadro 9 - Resumo metodológico do trabalho .......................................................... 62 Quadro 10 - Número de alunos matriculados nos Cursos de Graduação, 2016 ....... 68 Quadro 11 - Competências das coordenações de curso segundo regulamento de curso de graduação da UFRN ................................................................................... 71 Quadro 12 - Processos das coordenações de curso segundo regulamento de curso de graduação da UFRN ............................................................................................ 71 Quadro 13 - Horários de atendimento presencial na coordenação do curso de administração/UFRN ................................................................................................. 92 Quadro 14 - Avaliação do atendimento ..................................................................... 92 Quadro 15 - Confirmação de vínculo ......................................................................... 93 Quadro 16 - Atendimento ao público ......................................................................... 93.

(13) 13 LISTA DE ABREVIAÇÕES APG. Administração Pública Gerencial. BPM. Business Process Management. CCSA. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. CORAD. Coordenação do curso de Administração. COVEPS. Coordenadoria de Vigilância Epidemiológica e Perícia em Saúde. CONSAD. Conselho de Administração. DACA. Diretoria de Administração e Controle Acadêmico. DEPAD. Departamento de Ciências Administrativas. MEC. Ministério da Educação e Cultura. MFV. Mapeamento do Fluxo de Valor. MFVA. Mapa do Fluxo de Valor Atual. MPT. Manutenção Produtiva Total. PDI. Plano de Desenvolvimento Institucional. PMBOK. Project Management Body of Knowledge. SIGAA. Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas. SINFO. Superintendência de Informática da UFRN. SIPAC. Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos. STP. Sistema Toyota de Produção. SVA. Sem Valor Agregado. UFRN. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. VA. Valor Agregado.

(14) 14 1. INTRODUÇÃO Realizou-se estudo na secretaria da coordenação do curso de. Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, tendo como objetivos identificar, mapear e analisar o fluxo dos processos existentes no âmbito da secretaria da coordenação do curso de graduação em administração da UFRN, descrevendo, ainda, os tramites e os prazos para sua efetivação. Por fim, foram apontados possíveis pontos de dificuldades no processo e propostas para melhorias.. 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA Atualmente, a administração pública brasileira vem passando por um. processo de mudanças, transitando do modelo burocrático para o gerencial; isso implica em uma maior participação da sociedade no controle dos gastos públicos e na demanda por serviços públicos com maior qualidade, eficiência, economia e transparência. Isto foi evidenciado a partir da Constituição de 1988 ao trazer os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e posteriormente da eficiência, para os serviços públicos. O aumento dessas demandas sociais mais exigentes implica em uma necessidade de aumentar essa eficiência e eficácia dos procedimentos dos órgãos públicos. Diante disso, o atual desenvolvimento das tecnologias de informação proporciona maior facilidade à sociedade de acompanhar e cobrar mais transparência e que as instituições públicas ofertem melhores serviços. Este estudo foi feito pela necessidade crescente de dar maior eficiência aos tramites dos processos administrativo-acadêmicos existentes em todo âmbito da administração pública, uma vez que os cidadãos passaram a acompanhar e cobrar mais qualidade dos serviços públicos buscando melhorar o acesso às informações e “produtos” gerados pelos servidores, em particular, das coordenações de curso de graduação, prestados aos clientes internos e externos das instituições de ensino superior, ofertando-os com mais transparência na prestação dos serviços bem como, possibilitando um acompanhamento e cobrança dos usuários aos setores responsáveis. Seguindo essa ideia de melhoria dos serviços públicos ofertados pelas Instituições Federais de Ensino Superior - IFES, o Ministério da Educação – MEC lançou em 2007 o Plano de desenvolvimento da Educação – PDE, dentre as diversas ações e projetos está o programa REUNI através do qual grandes.

(15) 15 investimentos foram feitos nas instituições federais de ensino superior – IFES no Brasil, visando enfrentar os desafios da educação brasileira. O REUNI é responsável pelo crescimento das Universidades Federais mediante repasses de recursos utilizados para reformas, construções, ampliação de vagas e melhorias da rede federal de educação superior nos últimos anos. Nesse contexto, a Coordenação do Curso de Administração que está contida na estrutura do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA é regida conforme regulamentação da Pró-Reitora de Graduação - PROGRAD da UFRN, assumindo um papel de alta relevância para a manutenção do Curso de Graduação em Administração da UFRN. A coordenação do curso de Administração é responsável por gerir o curso, cabe ao coordenador elaborar o projeto político pedagógico do curso, realizar atendimentos de maneira geral aos alunos do curso de administração, que procuram a coordenação diariamente para sanarem dúvidas e abrirem processos administrativos para darem prosseguimento ao seu curso. A presença das Tecnologias e Sistemas de Informação, disponíveis na sociedade atual e para a gestão pública brasileira, podem trazer resultados que impactam, no intuito de alcançar eficiência operacional do serviço público. Esse trabalho consiste em um exemplo que a alteração de determinadas práticas e análise contínua dos processos podem alcançar tal objetivo. Portanto, uma análise dos processos administrativos inerentes à coordenação do curso de administração e demais cursos da UFRN, visando aumentar a eficiência dos processos e eliminar possíveis entraves e desperdícios apontados pela Teoria do escritório enxuto (lean office), proposto por este projeto, converge com o atual crescimento e desenvolvimento desta IFES e corrobora com a atual transição para o sistema de gestão gerencial, almejado pela administração pública brasileira. Pois, com essa maior transparência e controle ao se disponibilizar os processos internos desta coordenação de curso serão gerados: economicidade de tempo e de recursos para os clientes internos (professores, pesquisadores, alunos, gestores e funcionários) na medida em que facilitará as consultas para eventuais pesquisas e auditorias. Melhorando a imagem da instituição perante a sociedade ao promover o ensino, pesquisa e extensão de qualidade, de forma transparente, eficiente, econômica e eficaz cumprindo com a legislação existente. Esta análise foi feita inicialmente descrevendo como funciona a Coordenação do Curso de administração, quais os trâmites dos seus processos; foi.

(16) 16 identificado dentre os processos existentes qual o processo crítico e este é discutido a partir dos seus entraves e melhorias propostas; qual a forma e estrutura utilizada pela UFRN acerca destes processos; os processos foram analisados segundo a ótica do modelo do Sistema Toyota de produção, teoria do escritório enxuto, gestão de processos e modelagem BPM. A partir desta análise, foi feito um diagnóstico em relação ao fluxo de processo do setor e então apontados os entraves e possíveis soluções, baseadas no modelo com base no Sistema Toyota e na Gestão por Processos. Nesses termos, pretendemos responder à seguinte pergunta: Que melhorias podem ser propostas a partir do mapeamento de processos dos serviços prestados pela coordenação de graduação em administração da UFRN?. 1.2. OBJETIVOS. 1.2.1 Geral Propor melhorias a partir do mapeamento de processos internos da Secretaria da Coordenação do Curso de graduação em Administração da UFRN e propor novos fluxos.. 1.2.2 Específicos  Analisar os atuais processos internos da Secretaria da coordenação do curso de Administração, com um olhar crítico sob a funcionalidade dos mesmos;  Aplicar, de forma geral, as normas em vigor determinadas pela PROGRAD e Projeto político pedagógico do Curso de Administração da UFRN e aplicá-las aos processos internos do setor, bem como adequá-los às suas exigências;  Identificar novas soluções no que tange à gestão de processos aplicáveis às. necessidades. da. coordenação. do. curso. de. graduação. em. administração da UFRN;  Propor novos fluxos de processos baseados na utilização de meios eletrônicos,. reduzindo. administrativos do setor; e. assim. o. uso. de. papel. nos. processos.

(17) 17  Elaborar uma carta dos serviços oferecidos pela Coordenação do curso de graduação em Administração.. 1.3. JUSTITIFICATIVA A justificativa para esta análise passa por todo um contexto de melhorias. no serviço público brasileiro, mapeamento, revisão, modernização e adequação à legislação dos processos internos da Secretaria da Coordenação do curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Estas ações de melhorias dos processos potencializam, através do melhor apoio às atividades fins, o desenvolvimento atual da instituição e vão ao encontro da transição do modelo burocrata para o gerencialismo, por que passa a administração pública brasileira atualmente e colaboram efetivamente com a taxa de conclusão de curso, objetivo maior das Instituições de Ensino Superior. Afinal, a secretaria da Coordenação atuando de forma moderna significa, de forma direta, economicidade de tempo e recursos para professores, alunos, gestores, funcionários e fornecedores, além de melhorar ainda mais a imagem da instituição perante a sociedade, no que se refere ao cumprimento da legislação e na eficácia da aplicação dos recursos públicos para a promoção da pesquisa, do ensino e da extensão de qualidade. Justifica-se pela necessidade de maior eficiência durante os processos administrativos referentes a procedimentos acadêmicos para os discentes dando maior celeridade e eficiência aos processos, podendo contribuir com outras diversas coordenações de curso de graduação que atual da mesma forma. É necessário um ajuste dos procedimentos realizados na coordenação do curso de administração da UFRN com as normas e regulamentos em vigor, para gerarem maior eficiência no que são propostos e contribuírem com as metas do MEC, UFRN e do CCSA no que tange ao tempo para conclusão dos cursos de graduação pelos respectivos alunos. Por estar inserido como colaborador, no ambiente pesquisado, a coordenação do curso de graduação em administração, pretende-se colaborar com ideias e melhorias que tornem o setor mais eficiente em relação aos processos e procedimentos ali executados. Para alcançar as metas e prestar o bom serviço público, tão cobrado e exigido atualmente pela sociedade, fazendo jus aos investimentos públicos aplicados..

(18) 18 2. REVISÃO DE LITERATURA Neste capitulo, serão definidos os conceitos-chave que nortearam este. estudo, ou seja, quais as palavras-chave foram utilizadas como busca e derivação da pesquisa em relação às referências bibliográficas e citações. Esses conceitoschave são definidos com base no desmembramento do objetivo geral e dos objetivos específicos e, por meio deles, nascem às questões de pesquisa que este estudo pretende abranger. A delimitação das palavras-chave são: . Coordenação acadêmica;  Gestão de processos;  Mapeamento de processos. Este trabalho analisou os processos existentes na secretaria da. coordenação do curso de graduação em administração com base na legislação, regimentos e regulamentos que tratem do tema, detalhar seus fluxos e tentar eliminar ou melhorar etapas que gerem perdas. Para isto, foram utilizados os ensinamentos contidos nos trabalhos que discorrem sobre a produção enxuta, oriunda do Sistema Toyota de Produção e, por conseguinte, foram utilizadas outras teorias sobre gestão de processos e sobre modelagem de processos.. 2.1. LEAN OFFICE – ESCRITÓRIO ENXUTO O conceito de Lean Office ou escritório enxuto é uma filosofia fundada a. partir do Sistema Toyota de Produção e em seus princípios, que visam ao aumento da produção pela eliminação dos desperdícios. De modo que, busca sempre “fazer mais com menos”, utilizando menor quantidade de esforços, equipamentos, tempo e espaço e mesmo assim oferecer o produto desejado pelo cliente. A ideia central desta filosofia é sempre eliminar os desperdícios e enxugar os processos das empresas tornando-as enxutas, reduzindo desperdícios com insumos e aumentado os fluxos. Para Womack et al. (2004), o pensamento enxuto é uma forma de especificar o valor, alinhando na melhor sequência as ações que o criam, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Em síntese, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforços humanos, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo.

(19) 19 tempo aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles estão desejando. Já para Tapping e Shuker (2010), o pensamento enxuto aplicado nas áreas administrativas é de vital importância, sobre tudo ao se constatar que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa Para alcançar o objetivo de aumentar a eficiência é preciso reduzir os custos; eliminar retrabalhos; minimizar problemas de comunicação; eliminar processos que não agregam valor; aumentar a produtividade e melhorara as funções administrativas. A implementação do Lean office evidencia a necessidade do caráter inovador no serviço público atualmente. A implementação dessas inovações é feita sobre tudo quebrando velhos paradigmas e trazendo novos conceitos como este de escritório enxuto ou home office agregando valor e conhecimento, trazidos da economia criativa para o serviço público. O conceito de Lean office corrobora com ideias inovadoras, tão presentes na economia global que acabaram por influenciar também na administração pública global. O conceito de inovação criado por West e Farr (apud ALENCAR, 1995), traz a ideia que a inovação pode ser entendida como uma “introdução intencional, dentro de um grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou procedimentos novos para a unidade, relevante de adoção e que visa gerar benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade maior”. Este conceito foi desenvolvido a partir da “necessidade de sobrepor-se ou de se adaptar aos obstáculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento dos mesmos e da necessidade de lutar pela sobrevivência das organizações” (MOTTA, 1979). Já para a Soares (2009), em seu texto “Inovação no setor público: obstáculos e alternativas”, a inovação possui, como maior objetivo, a otimização dos recursos disponíveis (em claro atendimento ao Princípio da Administração Pública denominado “Princípio da Eficiência”), onde para se alcançá-lo precisa-se da adoção de formas, procedimentos e práticas inovadoras de gestão e organização, garantindo um melhor desempenho organizacional do Estado. No Brasil, a inovação referente à Administração Pública iniciou-se com um modelo administrativo implementado no país em meados da década de 90. Onde em 1995 foi implantado o modelo de administração gerencial no serviço público brasileiro, reforçando a ideia de eficiência, visando solucionar dos problemas e.

(20) 20 desafios enfrentados pela Administração Pública pátria, como a escassez de recursos, a falta de apoio de lideranças, funcionários desmotivados, desprovidos de incentivos, com uma estrutura organizacional rígida, burocrática e autoritária, com alto grau de centralização e formalização, dificuldade de acesso à informação, reduzido número de canais de comunicação e, inclusive, a cultura de diversas organizações e instituições espalhadas pelo país. Nesse sentido, foram desenvolvidas diversas ações na área da gestão da informação, objetivando melhorar o atendimento ao usuário/cidadão, a simplificar e modernizar os procedimentos administrativos, a avaliação de desempenho e controle de resultados, a gestão de recursos humanos e o planejamento e desenvolvimento organizacional, entre outras dimensões cujas inovações nascem a todo instante em algum órgão ou repartição pública do País, conforme Rodrigues Sobrinho et al. (2012). Segundo Soares (2009), para que isso seja possível, devemos remover as barreiras ainda existentes na realidade do serviço público brasileiro, valorizando as práticas inovadoras que proporcionem maior transparência e melhores serviços para a sociedade. Aperfeiçoar os recursos disponíveis e consequentemente o bemestar social seja entender que devem ser adotadas formas inovadoras de gestão organizacional, de modo que sejam identificadas, e posteriormente eliminadas, as práticas que tendam a cercear expressões relevantes de criatividade. Obstáculos institucionais (mormente em culturas organizacionais já assentadas, ou seja, resistentes a novas ideias e contrárias aos anseios preconizados pela modernidade) que impedem o fluxo natural de criatividade também devem ser eliminados. Segundo Rodrigues Sobrinho et al. (2012), só através da implementação de canais de comunicação eficientes em todos os níveis da organização, de tarefas desafiantes como estímulo ao potencial criador, flexibilização de normas, de descentralização do poder, de valorização da iniciativa e da participação na tomada de decisão, de política de benefícios e sistema de recompensa voltada às ideias inovadoras, de estímulo da chefia para novas ideias, de respeito às opiniões divergentes e de capacitação dos agentes públicos para o desenvolvimento de seu potencial criador, entre outros, os indivíduos se conscientizarão de sua capacidade pessoal para criar (ignorada ou até mesmo desconhecida por muitos), promovendo mudanças comportamentais que alteram, para melhor, o clima organizacional, bem como qualquer relação interpessoal que venha a existir..

(21) 21 Para Costa (2013), “O Lean deixou o chão de fábrica e invadiu o escritório”, devido ao sucesso nos processos de manufatura a filosofia Lean foi levada o ao ambiente transacional/administrativo. Isto se deu devido aos benefícios gerados através da redução dos desperdícios, onde se obteve ganhos como o aumento da eficiência, redução de custos, redução do stress no staff, aumento da satisfação do cliente (interno e externo) e aumento da velocidade em resposta aos clientes.. 2.2. PROCESSOS Muitos autores consideram processos organizacionais como a base para. o funcionamento das organizações. São atividades que modificam situações, produtos quando manejados ou acrescentados insumos, geram resultados (ALVES FILHO, 2011), compostos por várias etapas de produção ou atividades a serem realizadas (SORDI, 2012) dispondo-se a acolher as necessidades (internas e externas) dos clientes com base na alteração de entradas organizadas de recursos (SLACK et al., 2009). O termo processos possui vários conceitos. Para Gonçalves (2000), processo consiste em qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Já para Hammer e Champy (1994), o processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Segundo Soliman (1999), um processo utiliza pessoas, ferramentas e métodos para executar uma sequência de ações objetivando transformar entradas determinadas em saídas determinadas. Segundo Oliveira (2007), dentro de uma organização o processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades sequenciadas que apresentam relação lógica entre elas, com o intuito de atender e, preferencialmente, superar as necessidades e as expectativas dos clientes internos e externos da organização. Onde é necessário dispor de mecanismos que acompanhem tais processos e atividades visando à redução de custos e de tempo de ciclo, melhorando da qualidade, gerando maior flexibilidade e confiabilidade. Ainda de acordo com Gonçalves (2000), embora existam processos realizados inteiramente realizados em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição se originam nas áreas funcionais, são conhecidos.

(22) 22 como horizontais. Os processos são executados de forma transversal à estrutura vertical, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Na administração pública deve ser dada maior importância aos que ultrapassam as fronteiras das instituições, como normalmente ocorre na execução de políticas públicas. A gestão de processos no setor público é uma prática recente, que ainda precisa ser aprimorada. Tem como seu maior desafio desenvolver técnicas e ferramentas aplicáveis a órgão público, uma vez que este tem características peculiares, princípios e valores que o diferenciam da administração privada, e que por esse motivo não há uma técnica pronta para que seja aplicada de forma imediata. Sendo assim, necessário buscar alternativas adaptáveis ao contexto do serviço público. Segundo Gonçalves (2000), a concepção mais frequente é de que o processo é uma atividade ou conjunto de atividades que toma um input, agrega valor a ele e fornece um output para um cliente específico. Onde o input são as entradas, insumos etc e o output é o produto, o resultado das transformações dos insumos ao final da “produção”. Se existe um produto ou serviço é por que há um processo para produzi-lo (HARRINGTON, 1993). Ao se analisar um processo, deve-se partir sempre da perspectiva do cliente seja interno ou externo, buscando sempre atender às suas necessidades e preferências, portanto, o processo começa e termina sempre “olhando” para o cliente, conforme se estabelece na abordagem derivada da filosofia TQM, Villela (2000, p. 28). Na condição mais favorável para a organização, os produtos dos processos devem ser buscar atender plenamente às necessidades dos clientes (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 23). Adair e Murray (1996, apud ALVES FILHO, 2011) destacam que algumas organizações cometem o equívoco de relacionarem a visão dos processos apenas com a redução de despesas, o enfoque deve ser obter melhorias em termos de tempo, capacidade de resposta e qualidade dos produtos e/ou serviços prestados. Para ele, um processo transforma uma situação, um produto, um dado, manipulando ou adicionando insumos que vão gerar resultados. Alves Filho (2011) conceitua os processos como uma serie de tarefas, que agregam/gera valor. Estas recebem insumos, internos ou externos a organização e geram saídas para clientes internos ou externos a organização. Para Cruz (2009), existem basicamente dois tipos de processos: os primários, que são ligados diretamente à produção do produto; e os secundários,.

(23) 23 também chamados de processos de suporte, pois apoiam a execução dos processos primários. De acordo com a Association of Business Process Management Professionals (2009, apud GUERRINI, 2014), os processos primários estão envolvidos com a criação física de um produto e/ou serviço, marketing e transferência ao comprador. Segundo Cerqueira Neto (1994, apud VILLELA, 2000), os processos são classificados da seguinte forma: Processos primários, aqueles que tocam o cliente, no qual, qualquer falha, o cliente logo identifica. Os processos de apoio: que são os processos que colaboram com os primários na obtenção do sucesso junto aos clientes. E processos gerenciais, aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários. Cruz (2009) acrescenta ainda a ideia de processos complexos e processos simples, no qual, pode ser diferenciado e definido em geral, pela quantidade. de. atividades. ou. pela. abrangência. em. termos. de. estrutura. organizacional. Já Maranhão e Macieira (2010) classificam os processos em: finalístico, que tem por fim cumprir a missão da organização; de apoio, relacionado indireta com os serviços finais, mas necessário ao funcionamento da organização; e processos gerenciais, cujos focos são informação e decisões mais estratégicas da organização. Não há um consenso, nas escolas de administração, sobre os processos. Em geral são consideradas, duas classes: processos básicos ou finalísticos, críticos ou da linha de frente; e os processos de suporte, meio, de apoio ou retaguarda. É importante não se ater as diferentes nomenclaturas existentes para definição dos processos. Os critérios de categorização são flexíveis e devem ser vistos como auxilio a determinadas necessidades especificas da organização (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). A seguir alguns autores e seus conceitos sobre processos (Quadro 1)..

(24) 24. Quadro 1 - Conceitos de processos Autores Harrington (1993). Hammer e Champy (1994),. Conceito de Processos Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria-prima, trabalha essa matéria-prima segundo as especificações do produto e gera o produto solicitado pelo cliente. Processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.. Davenport (1994). É como uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados. Segundo o autor, tais atividades são estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto para um cliente.. Oliveira (1996),. Processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Processo consiste em um conjunto de tarefas executadas seqüencialmente com a finalidade de gerar um resultado identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados, ou informações. O resultado do processo é sempre direcionado a um cliente - seja ele interno ou externo - que é quem define e avalia esse resultado. Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Destaca ainda a característica de interfuncionalidade dos processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os processos-chave ou primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só aspectos intra-organizacionais (interação entre os processos internos da empresa), mas também inter-organizacionais (interação com os processos de outras organizações).. Adair e Murray (1996). Gonçalves (2000). Fonte: Adaptado de Lima, 2017.. Ballestero-Alvares (2012, p. 9) esclarece, ainda mais, que se chama “processo uma determinada sequência estruturada e predefinida de ações que transforma os insumos captados em saídas e as oferece ao ambiente, agregando.

(25) 25 valor a partir do momento em que manipula adequadamente esses insumos”, sendo assim, um processo é “a transformação com agregação de valor, de recursos em alguma coisa esperada” (JUNIOR, 2015), tal qual apresentado no modelo de Bogan e English (1996, p. 69) da Figura 1.. Figura 1 - Modelo do processo (entrada e saída) →. ENTRADAS Pessoas Matérias-Primas Componentes. →. PROCESSAMENTO Projeto de Produtos/Serviços Produção de Produtos Desempenho dos Serviços. Requisitos do. Entrega de. Cliente. Produtos/Serviços. Capital. →. SAÍDAS Produtos Serviços Documentação. Resultados. →. CLIENTES Necessidades do Cliente Satisfeitas Problemas do Cliente Resolvidas Ciente Requisitos Atendidos. Fonte: Bogan & English (1996, p. 69).. Em concordância com as definições anteriores, Rotondaro (2005, apud SALGADO 2011) define processos como “uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade”, onde “um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos”, podendo ainda ser considerado “uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas em saídas mensuráveis, Onde a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução”.. 2.2.1 Fundamentação Histórica. Harmon (2013) relembra que a compreensão do BPM, Business Process Management, em português, Gestão de Processos de Negócio, é inspirado na influência de vários movimentos, como: o Fordista e Taylorista de simplificação do.

(26) 26 trabalho, por meio das metodologias de Gestão da Qualidade Total - TQM, Lean e Seis Sigma, e, mais adiante, do Modelo de Maturidade de Capacidade - CMM. Destacado na Figura 2. Já Davenport (1994, p. 363-364) elucida que as “fontes primárias” da reengenharia de processos compreendem “o movimento pela qualidade, as reflexões sobre a engenharia industrial e os sistemas, as abordagens de projetos [...], a análise de difusão da reengenharia tecnológica, e as ideias sobre o uso competitivo da tecnologia da informação”.. Figura 2 - Visão geral. Fonte: Harmon (2013, p. 38).. Hammer (2015, p. 3) alude que BPM tem dois precedentes intelectuais principais, o primeiro deles foi o trabalho de Shewart e Deming com o Controle Estatístico do Processo (que antecede ao Seis Sigma) e o segundo, de sua própria concepção, o BPR, a Reengenharia de Processos de Negócio. O primeiro deles, O Controle Estatístico do Processo (CEP), “permite determinar se existem causas não naturais de variação no processo”, ou seja, “serve para verificar se um determinado processo está dentro dos limites de controle, isto é, se o processo está realmente ocorrendo da forma como planejado” (PEINADO & GRAEML, 2007, p. 530-531). Para Ferreira (2013), O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método gerencial de tomada de decisão que constitui elemento basilar do sistema de.

(27) 27 gerenciamento pela qualidade. De acordo com este método, todas as ações da organização devem ser orientadas com base no cumprimento do ciclo. O PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional. A sigla PDCA é formada pelas iniciais das palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir corretivamente), que definem as fases ou etapas do ciclo. Essas fases compreendem os seguintes procedimentos: • PLANEJAR (P): Que visa definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Podendo ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma. • EXECUTAR (D): Referente à execução das tarefas conforme previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Podendo ser originada em um programa de treinamento seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nessa etapa são essenciais a educação e o treinamento. • VERIFICAR (C): Referente aos dados coletados na execução, comparar as metas definidas com os resultados obtidos. • CORRIGIR (A): Que visa eliminar as causas identificadas como geradoras de desvios (diferenças entre meta e resultado), evitando-se a recorrência dessas causas. A ação corretiva pode acontecer em qualquer das etapas do ciclo: durante o planejamento, a execução, a verificação e dentro do próprio momento da correção. A seguir, no quadro 2, um breve resumo das atividades do ciclo PDCA. Quadro 2 – Ciclo PDCA PLAN (Planejar) DO (Fazer) CHECK (Verificar). P. 1 2 3 4. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE PARA DESCOBRIR CAUSAS PLANO DE AÇÃO. D. 5. AÇÃO. C. 6. 7 ACT A (Ação Corretiva) 8 Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007, p. 557).. VERIFICAÇÃO BLOQUEIO FOI EFETIVO? NÃO: RETORNA AO PASSO 2 SIM: SEGUE PARA PASSO 7 PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO. O BPM faz referência a projetar e executar processos de negócio (HAVEY, 2005), permitindo que as organizações possam atingir seus objetivos ao buscarem a melhoria, gerenciando e controlando seus processos (SOUSA NETO;.

(28) 28 MEDEIROS JUNIOR, 2008) estando arrimada na comprovação de que cada produto ou serviço que a organização oferece ao cliente é gerado em decorrência de uma série de atividades concretizadas Weske (2012 apud COSTA, 2016). Já Campos (2007, p. 3) sintetiza que o processo deve ser ajustado como um “manancial de valor” para a organização, não podendo ser deixado de lado; posteriormente a implantação deve existir acompanhamento ininterrupto do processo, nas atividades e sequências até a disposição de recursos. Em conformidade com BPM, o ciclo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) remete ao ciclo PDCA ao ser estabelecido o princípio de aperfeiçoamento contínuo ao se iniciar um novo ciclo de gestão (CARVALHO, 2011). Para Weske (2007, p. 4), o BPM foi influenciado por conceitos e tecnologias de distintas áreas de administração de empresas e da ciência da computação, originado na convergência a orientação do processo da década de 1990, quando uma nova configuração de organização das empresas foi proposta com base em processos de negócios. Na mesma linha do pensamento de Hammer (2015) e Weske (2007), a reengenharia de processos, Davenport (1994, p. 12) resume seu significado a “adoção de alguma coisa inovadora” ao presumir “que o objetivo da introdução de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança importante, radical”. “A reengenharia de processos combina a estrutura para a realização do trabalho com uma preocupação com resultados considerados visíveis e/ou drásticos”. O autor chama a atenção para a diferença entre a melhoria de processos, que tem “como meta a melhoria constante e simultânea em múltiplos processos”, da reengenharia, que é uma iniciativa única, que pode ser combinada com a melhoria contínua de processos em o que ele chama de um ciclo de alternação.. 2.2.2 Elementos dos processos Conforme Harrington (1993), existem vários elementos inerentes ao processo e que facilitam e entendimento e melhoria do processo, dentre elas existe cinco, que serão apresentadas no Quadro 3, a seguir. Quadro 3 - Características dos processos Elementos. Definição. FLUXO. Os métodos de transformar entradas em saídas. EFICÁCIA. Grau com que as expectativas do cliente são atendidas. TEMPO DE CICLO. Nível de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída.

(29) 29 CUSTO. Dispêndio de todo o processo. VALOR AGREGADO Diferença de valor entre saídas e entradas de um processo Fonte: Adaptado Harrington (1993).. HARRINGTON (1993) define ainda o termo cliente, como qualquer pessoa que recebe as saídas do processo, de modo direto ou indireto, ou ainda como a pessoa que recebe ou se beneficia com as saídas do processo. A organização deve atender diferentes tipos de clientes não só os clientes primários, usuários finais de seus produtos, como também os clientes secundários, a exemplo, receita federal (CRUZ, 2009). Inerente aos processos, também estar o fato de possuírem um ciclo de vida. Onde são criados, ao longo do tempo sofrem refinamentos, que vão levar á maturidade que, porém, ocasionam a diminuição da eficácia, levando ao excesso de controle e colapso, estes entendidos como o ponto final ou a retirada do processo da organização (VILLELA, 2000). Basicamente os processos são formados pelos elementos citados acima. No entanto, CRUZ (2013) traz uma ilustração mais minuciosa destes elementos, trazendo inclusive outros que podem ocorrer ou não em um processo. Em virtude de serem ou não atribuídos.. 2.2.3 Processos de negócio Atualmente os processos estão presentes nas mais diversas áreas e segmentos. Nas organizações públicas e/ou privadas não é diferente. De acordo com Graham e LeBaron (1994 apud GONÇALVES, 2000), todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo. Estes processos específicos são os chamados processos organizacionais, também denominados de processos de negócio. No qual foi descrito adiante. Conforme JUNIOR (2010) Para Júnior (2010), todas as organizações podem ser identificadas como um conjunto de processos, mesmo as que estão estruturadas por departamentos e são hierarquicamente definidas, independendo de porte e ramo de negócio. Já Para Sordi (2012), os processos de negócio podem ser definidos por uma analogia com processos tangíveis, como os realizados nas linhas de produção em que se pode verificar um trabalho sendo executado por meio de diferentes atividades sequenciais, que corroboram para a composição do produto final..

(30) 30 Processo de negócio, assim como o processo produtivo, é composto por diversas etapas de produção ou atividades a serem executadas (SORDI, 2012, p. 11). Outra definição de processos de negócio a de BERETTA (2002), consiste em afirmar que seria um local onde os recursos e competências da empresa são ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de preencher lacunas, visando gerar uma vantagem competitiva sustentável. Processos de negócio são fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do cliente final (SORDI, 2012, p. 13). CRUZ (2009) define processos de negócios como um conjunto de três ações: introdução, no qual fornece os insumos; processamento, etapa que são gerados os resultados; e envio fase em que a organização fornece ao cliente o produto. Para Sordi (2012), os processos de negócios em sua essência visam gerar algo de valor para aqueles que necessitam e reconhecem a importância do que está sendo entregue. O autor acrescenta ainda que diversas práticas surgiram nos últimos anos visando melhorar de alguns atributos do processo de negócio como custo, qualidade, velocidade ou flexibilidade. Cruz (2013, p. 131) define processo de negócio como a forma onde um conjunto de atividades, dispostas em ordem lógica e cronológica, cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, por meio de recursos e tecnologias, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues ao clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. De acordo com Harrington (1991, apud SORDI, 2012) processo de negócio é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos da empresa. Os processos de negócio podem e devem ser tratados como sistemas internos à organização e também, externos com interação entre sistemas de outras empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organização (DAVENPORT, 1994; KRAJEWSKI, 2009; SORDI, 2008 apud JUNIOR, 2010, p. 26). Os processos de negócio agregam valor ao cliente, não pertencem a um determinado departamento e não envolvem muitos produtos, (GUERRINI, 2014, p. 45). Conforme Superior Tribunal de Justiça (2013) os processos de negócios são chamados também de processos primário ou de cliente e estão intimamente.

(31) 31 relacionados à missão da organização, em outras palavras, estão compreendidos na cadeia de valor da organização.. 2.2.4 Agregação de valor O conceito de agregação de valor é a essência do capitalismo, e a justificativa final para a existência de um processo de negócio, ou seja, se não agrega valor deve ser eliminado. Agregação de valor gera como resultado o valor agregado. De modo rigoroso, representa o resultado da diferença entre o produto final e entradas, que são as matérias-primas e insumos. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). Valor é aquilo representa alguma forma de ganho mais amplo para a sociedade e não necessariamente financeiro (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). É por meio da análise de valor agregado, que é colocado o foco necessário para separa o processo que agregam valor para entrega do produto final e os processos de suporte (SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013).. 2.2.5 Hierarquia dos processos Hierarquia dos processos é fundamental para a identificação dos processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. Processos essenciais são aqueles que estão diretamente ligadas à atividade fim, as regras básicas do negócio (GONÇALVES, 2000). Maranhão e Macieira (2010) definem meramente por convenção a hierarquia em: macroprocessos, os mais abrangentes da organização; processos, a subdivisão dos macroprocessos; e subprocessos, a subdivisão dos processos. Hierarquicamente, os processos subdivididos, conforme quadro 4 a seguir: Quadro 4 – Hierarquia dos processos Tipo do processo Macroprocesso. Conceito Geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Exemplo: Macroprocesso de Gestão de Pessoas.. Processo. Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação de.

(32) 32 desempenho. está incluído em outro subprocesso Um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: Desenvolvimento de pessoal. Operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Realiza avaliação. Seria o nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação devidamente preenchida. Subprocesso. Atividades. Tarefas. Fonte: Adaptado de Manual, 2013.. De acordo com Harrington (1993, 1997) e Davis e Weckler (1997, apud VILLELA, 2000), os processos compõem uma hierarquia. Onde existem: os macroprocessos, que sua função tem um impacto significativo e geralmente envolve mais de uma função; subprocesso, que realiza um objetivo específico em relação ao macroprocesso; atividades o que ocorre dentro dos processos ou subprocesso; e tarefa a menor parte do processo, a parte especifica do trabalho. Esta hierarquia mencionada está representada na Figura 3, a seguir. Figura 3 - Hierarquia dos processos. Fonte: Harrington (1993)..

(33) 33 No presente estudo foi utilizada a nomenclatura descrita antes, mas pode também ser apresentada em livros de outra forma. Por exemplo, Processos é uma série de atividades decompostas em tarefas, que, por sua vez, são decompostas em operações. Que são responsáveis pela produção de bens e serviços (CARREIRA, 2009, p. 94). Atividades, por sua vez, é um conjunto de tarefas, está por sua vez é um conjunto de operações realizadas de forma lógica por uma entidade, já as operações são as ações indivisíveis pertencentes à tarefa.. 2.2.6 Identificação de processos críticos da organização Conforme Superior Tribunal de Justiça (2013), é importante a tarefa de identificar os processos críticos devido à complexidade de implantação de uma gestão orientada a processos. Segundo HARRINGTON (1993), os processos críticos são aqueles que respondem a cinco reflexões: importância para o cliente; grau de complexidade; importância para a empresa; impacto sobre o trabalho; e o quanto ele pode ser mudado. Adair e Murray (1996, apud VILLELA, 2000) afirmam que em geral as organizações giram em volta de quatro processos centrais fundamentais, estes identificados como os processos que a organização depende para proporcionar significativo valor ao cliente, promovendo sua sobrevivência e crescimento. Para identificar os processos críticos deve-se buscar o maior número de informações possíveis e de diversas fontes. Considerando fatores como: crenças, valores das organizações e dos seus gestores; funcionários mais velhos; e normas organizacionais. Para Meireles (2001, apud CARREIRA 2009), existem diversas ferramentas para identificar os processos críticos, dentre elas destaca-se: brainstorming, matriz de gravidade, urgência e tendência – GUT e matriz de priorização. A seguir, um Quadro 5 com uma breve definição de cada uma das técnicas descritas no parágrafo anterior. Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo Técnica. Brainstorming. Matriz de gravidade, urgência e tendência (GUT). Detalhamento Reuni um grupo de pessoas criando o maior número de ideias acerca de um tema previamente selecionado. É realizado em 6 etapas básicas: Constituir a equipe, Definir Foco e Enfoque, Geração de Ideias, Crítica, Agrupamento, Conclusão. Utilizado para definir prioridades dentre várias.

(34) 34 alternativas de ação. Respondendo: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar? Através da análise de gravidade, urgência e tendência do fenômeno.. Matriz de priorização. Ferramenta mais detalhada, quando comparada a matriz GUT. Por isto, demanda mais tempo em realiza-la. Consiste em: definir um foco, desenhar uma matriz de priorização conforme as variáveis existentes, definir uma formula de comparação, comparar e pontuar e calcular a pontuação obtida.. Fonte: Adaptado de Meirelles (2001).. Para Ferreira (2013), os processos críticos são aqueles considerados estratégicos para o sucesso institucional. Normalmente, são denominados assim os principais processos finalísticos, muitas vezes alguns processos de apoio são considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados institucionais. Os processos críticos, quando não gerenciados de forma correta, podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos da organização. Conforme mencionado no item anterior, após a modelagem inicial dos processos é necessário identificar quais desses apresentam os maiores problemas (ou dificuldades) em relação ao cumprimento de seus objetivos. Esses processos são classificados como “críticos”, pois representam os principais entraves para o êxito do planejamento da organização. Segundo Harrington (1993), existem algumas características que ajudam a definir um processo crítico, tais como: - Conter uma atividade que represente um fator crítico para os outros processos e/ou organização; - Demonstrar excesso de controle ou fraqueza operacional; - Conter atividades que consumam muitos recursos; - Apresentar layout pouco funcional; - Conter atividades que representem condições de risco para o operador; - Conter atividades que afetem a eficiência do processo global; - Ser um processo gargalo ou conter uma atividade que represente um gargalo..

(35) 35 Contudo, essa classificação nem sempre é tão simplista ou direta. Todavia que, uma grande quantidade de processos ou interface complexa de atividades pode dificultar a identificação dos processos realmente críticos. Para Santos et al. (2012), algumas informações devem ser analisadas para se identificar os pontos críticos dos processos: - Se a etapa não pode ser excluída do processo; - Pontos que não agregam valor; - Pontos de retrabalho; - Gargalos de produção; - Estoques desnecessários; - Estoques necessários e inexistentes; - Quantidade de pessoas x produção; - Tecnologias que poderiam melhorar o processo; - Registros necessários; - Pontos de controle; - Pontos em que o processo permite o erro do operador. O caso deste trabalho, o processo crítico foi definido com base em pesquisa exploratória levando-se em consideração fatores como: Agregação de valor; obrigatoriedade legal da existência do processo ou se não agrega valor.. 2.2.7 Organização orientada a processos Na busca de melhorias consistentes na estrutura, as organizações têm se voltado para uma abordagem por processos, com o fim de encontrar soluções satisfatórias aos problemas contemporâneos (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). Conforme Sordi (2012), diversas mudanças provocaram alteração nas estruturas organizacionais, de modo que hoje a organizações estão cada vez mais orientadas para os processos de negócio. Segundo Maranhão e Macieira (2010) uma organização orientada a processos busca conhecer, permitir o funcionamento, avaliação, controle dos processos, bem como melhorá-los continuamente e pode inclusive aumentar a satisfação dos funcionários da organização. Conforme Gonçalves (2000), as empresas estão procurando se organizar por processos, dentre outros aspectos, para melhor se adaptarem a possíveis.