UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECÔNOMICAS – ESAG PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
FATORES INFLUENCIADORES NA
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO EM
EMPRESAS DE SERVIÇOS
CAUÊ STEINBACH SILVEIRA
CAUÊ STEINBACH SILVEIRA
FATORES INFLUENCIADORES NA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao mestrado acadêmico em Administração do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Prof. Graziela Dias Alperstedt, Dr.
S819f
Silveira, Cauê Steinbach. Fatores influenciadores na capacidade de
inovação em empresas de serviços / Cauê Steinbach Silveira. – Florianópolis, 2014.
238f. : il ; 21 cm.
Orientadora: Graziela Dias Alperstedt Bibliografia: p. 219-233 Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado Santa Catarina, Centro de Ciências de Administração e Socioeconômicas, Mestrado em Administração, Florianópolis, 2014.
1. Administração - inovação. 2. Empresas de serviço. 3. Capacidade de inovação. 4. Fatores influenciadores na capacidade de inovação. 5. Serviços dermatológicos e estéticos. I. Alperstedt, Graziela Dias. II. Universidade do Estado de Santa Catarina. III. Título.
CAUÊ STEINBACH SILVEIRA
FATORES INFLUENCIADORES NA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao mestrado acadêmico em Administração do Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre.
Banca Examinadora
Orientadora: ____________________________________
Prof. Dra. Alperstedt, Graziela Dias Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ____________________________________
Prof. Dra. Micheline Gaia Hoffmann Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ____________________________________
Prof. Dra. Gabriela Gonçalves Silveira Fiates Universidade Federal de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
Em sinal de gratidão a todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização deste trabalho e pelo aprendizado e desenvolvimento pessoal conquistado nesse período, muito obrigado!
O maior e mais especial agradecimento vai para as duas pessoas mais importantes da minha vida: Lauci, minha mãe, e Bartira, minha esposa. Representam minha felicidade, a razão da minha existência, fonte de vida e inspiração. Muito obrigado pelo incentivo, estímulo, apoio, compreensão, carinho, confiança e amor incondicional.
À família, especialmente a meu avô Ayrton e a meus avós Ida e Holando. Ao meu pai Aury, por estar presente, próximo e disponível. À minha sogra, Vera, pela inspiração, coragem, carinho, confiança e amor. À minha tia Sineide, que abriu as portas para o doutorado na Alemanha. Agradeço ainda ao meu sogro Luís Adolfo e a minha cunhada Bibiana.
Este resultado também não seria possível sem a confiança, apoio, incentivo, direcionamentos e aconselhamentos da minha especial tutora e orientadora Graziela Dias Alperstedt. Com profissionalismo e carinho essenciais esteve presente em todos os momentos dessa jornada: muito Obrigado! Agradeço imensamente às Professoras Micheline Gaia Hoffmann e Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, pelo aceite ao convite para composição da banca da defesa desta dissertação.
condição, e também aos que trabalham e se dedicam com o objetivo de oferecer o suporte para que isso aconteça. Obrigado Carolina, Carla, Lisandra e Tatiana.
Aos amigos do curso que contribuíram com suas experiências, para o engrandecimento e enriquecimento de todo o processo. Especial agradecimento à Fernanda, Karina e Letícia, por quem tenho muito amor, carinho, estima e seguirão comigo em meu coração por toda a vida.
Ao Luiz, Michael e, especialmente, ao Joaquim Marcos Garcia, que fazem parte da empresa em que trabalho, cujo apoio, compreensão e confiança contribuíram para eu alcançar este objetivo de vida.
RESUMO
SILVEIRA, Cauê Steinbach. Fatores influenciadores na capacidade de inovação em empresas de serviços. 2014. 238f. Dissertação (Mestrado em Administração)-Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, 2014.
associadas à simples condição de existência. Por fim, uma proposição de se elevar ao patamar de categoria um fator que se destaca no setor estudado e que talvez se configure na maior contribuição deste trabalho, qual seja, o estabelecimento de parcerias.
ABSTRACT
SILVEIRA, Cauê Steinbach. Influencing factors on the innovation in services companies. 2014. 238f. Dissertation (Masters in Business Administration) University of the State of Santa Catarina, Florianópolis, 2014.
industry that may be studied and configure the greatest contribution of this work, namely the establishment of partnerships.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo linear de inovação ... 41
Figura 2 – Modelo da primeira geração: Technology Push .... 45
Figura 3 – Modelo da segunda geração: Market-pull ... 46
Figura 4 – Modelo de inovação da terceira geração ... 50
Figura 5 – Modelo do processo de inovação da quarta geração ou modelo integrado ... 51
Figura 6 – Relação tempo x custo de desenvolvimento de produtos nos processos de inovação da terceira, quarta e quinta gerações. ... 55
Figura 7 – Modelo de inovação baseado em processo ... 58
Figura 8 – Modelo integrador de inovação em organizações .. 60
Figura 9 – Modelo de capacidade de inovação ... 62
Figura 10 – Estratégias de gerenciamento de recursos humanos que promovem inovação e produtividade ... 66
Figura 11–Criativityandinnovation ... 74
Figura 12 – Sete níveis da consciência corporativa ... 78
Figura 13 –Processos genéricos da tecnologia ... 80
Figura 14 – Unidade hermenêutica do software Atlas.TI em uso neste estudo ... 116
Figura 15 – Código atribuído a uma citação no software Atlas.TI ... 118
Figura 16 – Exemplo de utilização da função “Comment” ... 120
Figura 17 – Exemplo de utilização da função “Memo” ... 121
Figura 18 – Lista de códigos gerados com a análise de dados e suas respectivas citações ... 122 Figura 19 – Representação gráfica gerada pelo software
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Resumo dos fatores mais representativos
encontrados na literatura ... 88 Quadro 2 – Termos considerados importantes na pesquisa .. 105 Quadro 3 – Descrição dos elementos básicos do software
Atlas.TI ... 114 Quadro 4 – Fatores influenciadores da capacidade de inovação
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária BC – Banco Central do Brasil
CLT – Consolidações das Leis do Trabalho ELOS – Eletro Optical Synergy
FDA – Food and Drug Administration FGV – Fundação Getúlio Vargas HU – Hermeneutic Unit
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
IPUF – Instituto de Planejamento Urbano de Florianópolis OECD – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PIB – Produto Interno Bruto
PINTEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica PMF – Prefeitura Municipal de Florianópolis
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento RPG – Reeducação Postural Global
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 25
1.1 PROBLEMA ... 31 1.2 OBJETIVOS ... 32
1.2.1 Objetivo geral... 32 1.2.2 Objetivos específicos ... 33
1.3 JUSTIFICATIVA ... 33 1.4 LIMITES E LIMITAÇÕES DE ESTUDO ... 35 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 36
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 39
2.1 INOVAÇÃO ... 39
2.1.1 Capacidade de inovação ... 56
2.2 SERVIÇOS ... 89 2.3 INOVAÇÃO EM SERVIÇOS ... 93
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 101
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ... 101 3.2 EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA .... 104 3.3 TERMOS CONSIDERADOS IMPORTANTES NA
PESQUISA ... 105 3.4 TÉCNICAS DE COLETA E DE ANÁLISE DOS
DADOS ... 106
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 127
4.1 FATORES ENFLUENCIADORES DA
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ... 132
4.1.1 Inteligência organizacional e conhecimento do cliente e do mercado ... 132 4.1.2 Intenção estratégica ... 135 4.1.3 Liderança transformadora ... 139 4.1.4 Gestão da tecnologia ... 144 4.1.5 Organicidade da estrutura organizacional
4.1.6 Gestão de portfólio e de projetos ... 159 4.1.7 Gestão do conhecimento ... 166 4.1.8 Informação e comunicação ... 172 4.1.9 Cultura e comportamento ... 186 4.1.10 Estabelecimentos de Parcerias ... 192
4.2 ASPECTOS DA LITERATURA NÃO
ENCONTRADOS NAS EMPRESAS ESTUDADAS ... 194 4.3 SÍNTESE DOS FATORES INFLUENCIADORES DA
CAPACIDADE DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS ESTUDADAS ... 210
1 INTRODUÇÃO
A inovação se apresenta como um tema que desperta o interesse não só de acadêmicos, mas também de profissionais que buscam compreender com maior propriedade sua dinâmica, suas implicações e relações com os diferentes setores da economia.
O cenário da inovação no Brasil é bastante desafiador, conforme apontam os dados obtidos na Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). De acordo com os dados auferidos, apenas 38,6% das empresas pesquisadas implantaram inovações de produto ou processo entre os anos de 2006 e 2008, enquanto outras 34,8% executaram inovações organizacionais ou de marketing.
Em verdade, os números registrados pelo referido instituto estão em uma trajetória ascendente no período que compreende as últimas duas décadas, pois como mostra a tabela 1, na sequência, a quantidade de empresas com a introdução de inovações de produtos ou processos aumentou de 31,5% (referente ao período de 1998 a 2000) para 33,3% no período seguinte, de 2001 a 2003, atingindo 38,6% no último período, que compreende os anos de 2006 a 2008.
Tabela 1 – Implementação de inovações na indústria brasileira1 Ano publicação (Período referência) Total registrado Inovação de produto e/ou processo Apenas projetos incompletos e/ou abandonados Apenas inovações organizacionais e/ou de marketing 2003
(1998-2000) 72.005 22.698 2.960 28.618 2007
(2001-2003) 84.262 28.036 2.315 30.972 2010
(2006-2008) 106.862 41.262 2.743 37.172 Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2003, 2007, 2010).
1 Foram consideradas no período pesquisado empresas que implementaram
produto e/ou processo novo ou substancialmente aprimorado, que desenvolveram projetos que foram abandonados ou ficaram incompletos, e que desenvolveram inovações organizacionais e/ou de marketing.
Com base no panorama exposto anteriormente, ainda que se reconheçam avanços, os dados apresentados deixam claro o quanto o campo da inovação pode ser explorado e aproveitado no Brasil. Para as empresas nacionais, em especial, diante desse quadro é possível identificar o quão importante seria uma ferramenta que as auxiliassem a desenvolver com mais agilidade a capacidade de inovação.
De acordo com Resende Junior e Guimarães (2012), o tema inovação em serviços tem recebido espaço na literatura acadêmica nos últimos anos, em decorrência da construção de um campo próprio para o tema, dado o crescimento da importância do setor de serviços na economia. Países como Alemanha, França, Itália e Reino Unido apresentavam o setor de serviços com participação acima de 70% no Produto Interno Bruto (PIB), desde o final da década de 1990. (RESENDE JUNIOR; GUIMARÃES, 2012).
Conforme afirma Miles (2005), em nível internacional a
tem sido particularmente assim na última década, em que os serviços cresceram para constituir a maior parte da ocupação dos trabalhadores e do resultado na maior parte dos países industrializados (MILES, 2005).
A importância da inovação em serviços se dá, conforme os ensinamentos de Miles (2005), no âmbito da produtividade, da competitividade econômica e da qualidade de vida desses países industrializados. Não obstante, acrescenta Miles (2005), o setor de serviços cresceu substancialmente em todo o mundo industrial desde os anos 1950, ao ponto de constituir mais do que a metade do valor adicionado nos países da União Europeia e de superar a marca de dois terços a partir do novo século.
Considerando o cenário brasileiro, o país apurou ao final do ano de 2009, conforme dados apontados pelo Instituto de Geografia e Estatística (2013), montante superior a R$ 1,8 trilhões - mais precisamente R$ 1.842.252.999.000,00 - relativos ao PIB, um dos indicadores utilizados para medir a geração de valor adicionado da economia de um país. Do total apresentado, 65,02% é representado pelas atividades do setor de serviços no Brasil, ao passo que 29,27% se referem às atividades do setor de indústria no país. Já quanto ao setor da agropecuária brasileira, a contribuição é de 5,71% (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2013).
dados reforçam, também em âmbito estadual, a predominância do setor de serviços na construção da economia (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2013).
A capital do Estado de Santa Catarina, Florianópolis, caracteriza-se, entre outros aspectos, por figurar nesse espectro de cidades cuja atividade econômica predominante também é representada pelo setor de serviços. De acordo com dados divulgados por IBGE, o setor de serviços contribuiu em 86,64% para a composição do PIB de Florianópolis, enquanto o setor da indústria participa com outros 12,91% do valor adicionado do município, o que caracteriza, visivelmente, a importância dos serviços para a cidade. Para completar os dados, contudo, resta o empenho de 0,45% do setor agropecuário de Florianópolis para auferir o montante de R$ 7.080.275.000,00, referente ao PIB para o ano de 2009 (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2013).
Gráfico 1 – Expressividade do setor de serviços na economia brasileira, catarinense e florianopolitana
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2013).
A série de artigos divulgada pelo Departamento de Negócios, Inovação e Habilidades do Reino Unido (2007), revela que a inovação é um dos cinco condutores do crescimento da produtividade, ao lado de habilidades, investimento, empresa e competição.
Isso posto, é de bom alvitre registrar que o precursor do tema em tela remete a Joseph Schumpeter, em seus escritos para a obra Teoria do Desenvolvimento Econômico, datado de 1934. A inovação em serviços, inicialmente, era considerada na literatura como uma consequência da inovação tecnológica ou da produção (BARRAS, 1986 apud MANSHARAMANT, 2005).
de inovações, ocasionalmente imitadores de, ou facilitadores para as inovações das empresas industriais.
Como tem sido demonstrado até o presente momento,
soa o alerta de que “os serviços são absolutamente
indispensáveis para que uma economia possa funcionar a contento e melhorar a qualidade de vida de uma comunidade”
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Nessa mesma cunha cognitiva, Pavitt (1984) também reconhece que a produção, a adoção, e disseminação das inovações técnicas são fatores essenciais no desenvolvimento econômico e mudança social, e que as inovações tecnológicas são características distintivas dos produtos e indústrias em países com altos salários que competem com sucesso em mercados mundiais.
Contudo, Ettlie e Rosenthal (2011) apuraram que, com raras exceções, pouco tem aparecido na literatura acerca de inovação em serviços, a despeito do crescimento e predominância dos serviços nas economias mais desenvolvidas.
Assim sendo, por terem realizado pesquisas que compõem o estado da arte relacionado ao conceito de inovação em serviços, o trabalho de Resende Junior e Guimarães (2012) talvez possa figurar dentre essas raras exceções apontadas por Ettlie e Rosenthal (2011) e mostrou sua contribuição de maneira a situar a dissertação que se apresenta.
classificados no Qualis/Capes no nível B2 ou superior que abordam o tema em sua política editorial, como Organizações & Sociedade, Revista de Administração e Inovação, Revista de Administração, Revista Brasileira de Inovação, Revista Eletrônica de Administração e Revista de Gestão (RESENDE JUNIOR; GUIMARÃES, 2012).
1.1 PROBLEMA
À luz da contextualização exposta anteriormente, identificou-se o potencial desse campo de estudo, sobretudo pelo descompasso encontrado entre a literatura pouco explorada e seus registros incipientes - especialmente no que tange aos escritos sobre os fatores que influenciam a capacidade de inovação em empresas de serviço - e a significativa representatividade vigente no setor de serviços nas economias.
Tal cenário desafiador incumbiu-se de despertar o interesse do autor e sua respectiva orientadora para oferecer sua contribuição a partir da construção de uma pesquisa que reflita essa configuração. Entretanto, de início, esbarra na pouca expressividade de estudos, uma vez que a literatura, carente desse assunto, se concentra em pesquisas cuja realidade observada é outra, isto é, em que sobrepuja a indústria como ponto de partida ou objeto de estudo para a compreensão de alguns fenômenos.
Distinguir-se-á também pelo propósito de contribuir para o referido preenchimento, de maneira que se atinja, com isso, um patamar mais elevado no entendimento e na compreensão da temática, isto é, do que sejam os fatores que influenciam a capacidade de se inovar nas empresas que atuam no setor de serviços, com vistas a facilitar e até mesmo instruir novas empresas a apontarem na direção da inovação.
Pretende, logo, analisar os fatores que influenciam a capacidade de inovação nas empresas de serviços do setor de saúde em clínicas de dermatologia e estética atuantes na cidade de Florianópolis, inspirando, talvez, outras empresas a adotarem a inovação em seus respectivos negócios, a partir do entendimento facilitado a que se propõe.
Em face do exposto, a problemática desta dissertação debruça-se sobre a dinâmica da inovação em serviços na área de saúde em clínicas de dermatologia e estética de Florianópolis.
Destarte, para a investigação da problemática apresentada e, por conseguinte, para a realização da dissertação proposta, elaborou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Como se caracterizam os fatores que influenciam a capacidade de inovação em empresas de serviço do setor de saúde (clínicas de dermatologia e estética) de Florianópolis?
1.2 OBJETIVOS
Esta seção reserva-se à apresentação dos objetivos desta dissertação, quais sejam, o geral e os específicos.
1.2.1 Objetivo geral
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar na literatura os fatores organizacionais que caracterizam a capacidade de inovação em empresas;
Verificar os fatores influenciadores da capacidade de inovação nas empresas de serviços estudadas; Analisar os fatores identificados nas empresas de
serviços estudadas à luz do referencial teórico sobre capacidade de inovação.
1.3 JUSTIFICATIVA
A escolha de um tema de pesquisa apropriado é substancialmente importante para sua viabilidade e solvência metodológica. Dessa forma, Castro (1977) expõe alguns critérios que devem ser atendidos quando da decisão, quais sejam, a importância, a originalidade e a viabilidade.
Desta forma, salienta-se que este trabalho primará por analisar os fatores influenciadores da capacidade de inovação nas empresas de serviços da área de saúde em clínicas dermatológicas e estéticas da capital do Estado de Santa Catarina, Florianópolis. Esse tema é considerado importante, pois de acordo com Castro (1977) está ligado a uma questão crucial que afeta um segmento substancial da sociedade.
Não obstante, ainda que pertencente a outro contexto, deve-se registrar a relevância da pesquisa como um instrumento capaz de oportunizar ao pesquisador que explore e discuta conceitos outrora apreendidos no curso de Mestrado.Além de permitir a operacionalização de conteúdos na realidade prática, experiência fundamental para a fixação do aprendizado.
(CASTRO, 1977). Isso significa dizer que o tema desta dissertação possui potencial de trazer resultados inesperados, além de contribuir para o enriquecimento do conhecimento científico na área de inovação em serviços.
Finalmente, o trabalho desenvolvido se apresenta como um tema viável, em linha com o critério de viabilidade elencado pelo autor supramencionado. Tal critério especifica que os recursos necessários para o pleno desenvolvimento do trabalho, como a mensuração de prazos, aporte de recursos financeiros e disponibilidade de informações, tocantes ao assunto tratado, devam ser suficientes. Dessa forma, a pesquisa a ser elaborada atende a cada um desses pressupostos apontados anteriormente, atingindo com confiança o requisito de viabilidade.
Isto posto, há de se registrar ainda que o trabalho também traz contribuições teóricas e empíricas que auxiliam na melhor compreensão dos fatores influenciadores da capacidade de inovação, além da própria dinâmica do desenvolvimento econômico, ao abordar um ramo de estudos da inovação cuja literatura se encontra em desenvolvimento.
Paralelamente aos desígnios adotados anteriormente, aponta-se como argumento último para a exequibilidade do trabalho a restrita existência de estudos que envolvam e discutam a inovação, especificamente, no que tange às empresas que atuam no setor de serviços. Com efeito, a relevância desta pesquisa também está ancorada no pressuposto legítimo de contribuir com o acréscimo da literatura a esse respeito.
cenários ou negócios em particular. Pelos motivos arrolados anteriormente, sustenta-se o propósito primeiro deste trabalho que tem como meta suscitar o debate e a discussão do tema, envolvendo a inovação em serviços a fim de atingir um intento ainda mais nobre de contribuir e promover a construção do conhecimento para o campo de estudo.
1.4 LIMITES E LIMITAÇÕES DE ESTUDO
A construção do conhecimento necessário para a realização do trabalho encontrou algumas barreiras que inibiram o desenvolvimento e o aprofundamento do estudo. Entre elas, destaca-se a dificuldade de se encontrar empresas dispostas a realizarem parcerias estratégicas com as universidades, o que as inclinariam a participar mais ativamente na oferta de informações para o melhor desenvolvimento e elaboração de pesquisas. No caso específico deste trabalho que se apresenta, a solicitação da pesquisa não partiu de nenhuma das empresas pesquisadas e, portanto, em não havendo um interesse intrínseco mútuo, essa parceria fica limitada.
Juntem-se a essas limitações, o declínio das responsáveis quanto à autorização de publicação de alguns dados que ficaram restritos ao conhecimento do pesquisador e também da identificação das empresas. Acredita-se que juntas essas informações permitiriam uma análise mais aprofundada e abrangente acerca dos fatores que influenciam a capacidade de inovação em empresas de serviço na área de saúde, como clínicas de dermatologia e estética, na região de Florianópolis.
empresas, de modo a proporcionar um enriquecimento sadio para uma análise mais densa e completa, já que traria maiores evidências para os resultados alcançados. Na impossibilidade da realização de entrevistas com alguns funcionários das empresas pesquisadas, não se pôde ter acesso a informações sob outro ponto de vista.
Por fim, o estudo é limitado demograficamente à cidade de Florianópolis, e sua interpretação atrelada à visão de mundo do pesquisador.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho que se apresenta é uma dissertação de mestrado que estabelece, em um primeiro momento, os objetivos - geral e específicos - e discorre sobre a justificativa e os procedimentos metodológicos utilizados em sua elaboração, como o tipo de pesquisa e técnicas de coleta de dados.
Já em um segundo momento, destaca-se a realização do referencial teórico no que concerne ao assunto norteador desta pesquisa, bem como os fatores que influenciam a capacidade de inovação nas empresas do setor de serviços que atuam na área da saúde - clínicas de dermatologia e estética - na capital do Estado de Santa Catarina, a cidade de Florianópolis. Além disso, fez-se necessário comentar, também de forma teórica, a respeito do ambiente ao qual pertencem as empresas o que, em outras palavras, significa registrar que foi realizada uma contextualização do tema e do setor de serviços nas mais variadas esferas de amplitude, isto é, partiu-se da visualização do panorama do setor de serviços no mundo para depois convergir para os cenários encontrados no Brasil, no Estado de Santa Catarina e, finalmente, na cidade de Florianópolis, local onde foi realizado o estudo.
caracterizações de maneira a que suas identidades fossem reveladas.
A etapa subsequente do estudo debruçou no diagnóstico da realidade observada nas empresas participantes através das entrevistas que foram realizadas com as gestoras responsáveis por suas respectivas clínicas dermatológicas e estéticas. Este momento concentra a obtenção de dados e informações necessárias à elaboração do estudo proposto e que também forneceram subsídios úteis para o desenvolvimento e elaboração da análise dos dados.
Em seguida, conforme mencionado anteriormente, o estudo concentrou seu foco na análise dos dados, procedendo as interpretações necessárias à consecução dos objetivos do trabalho, culminando em um panorama analítico acerca dos fatores que influenciam na capacidade de inovação nas empresas analisadas, além de pontuar comentários pertinentes a cada um dos fatores referentes a cada uma das empresas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O levantamento sistemático da literatura é uma etapa fundamental para uma pesquisa científica, uma vez que nela se concentram as informações consolidadas que garantem suporte para a explicação dos resultados obtidos. Na sequência, portanto, apresentar-se-ão os referenciais teóricos utilizados nesta pesquisa.
2.1 INOVAÇÃO
De acordo com os ensinamentos de Schumpeter (1997), a inovação é concebida, em sentido mais amplo, por meio de cinco diferentes maneiras, apresentadas na sequência:
1. Introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que os consumidores ainda não estiverem familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem;
2. Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseado numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria;
3. Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes, quer não;
4. Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada;
Conforme recordam Lawson e Samson (2001), ao longo dos anos de 1980 e de 1990, os gestores e empresas enfrentaram desafios operacionais que afetavam sua própria existência. Organizações inicialmente hesitantes em reconhecer e reagir às mudanças significativas que ocorriam em seus mercados como, por exemplo, a alta qualidade e o valor agregado que passaram a desafiar o domínio tradicional de indústrias ocidentais em áreas automotiva e elétrica, eventualmente gastaram muitos dos anos da década de 1990, racionalizando para competências essenciais, terceirização e reengenharia em nome da produtividade. Foi um período em que a vantagem competitiva descansou em diversas variáveis convencionais, como eficiência, qualidade, sensibilidade ao cliente e rapidez, relembram Lawson e Samson (2001).
Ainda de acordo com tais autores, no novo milênio, o controle sobre as variáveis citadas anteriormente representa apenas o mínimo para estar no mercado. Em outras palavras, isso significa dizer que cada um desses fatores continua a ser importante, porém é muito pouco provável que, sozinhos ou mesmo em grupo, forneçam vantagem competitiva sustentável. Isso decorre de um desafio adicional que as organizações contemporâneas têm de enfrentar o que, de acordo com Lawson e Samson (2001), é representada pela necessidade de inovar, não ocasionalmente, mas sim com muita frequência, rapidez e com altas taxas de sucesso.
Com vistas ao fornecimento de definições operacionais passíveis de utilização em pesquisas sobre empresas e considerando a complexidade que envolve o processo de inovação, assim como as variações existentes no modo como a inovação ocorre nas empresas, algumas convenções se fazem necessárias.
À primeira vista, simples e de fácil entendimento, o conceito de inovação transpassa o estereótipo vago e popular de criação de algo novo e original, para ser concebido através de um processo complexo que abarca diversas possibilidades e tipos distintos. Todavia, isso não significa dizer que a criação de algo inédito é considerada uma atividade destituída de valor. Entretanto, vale lembrar que ela representa apenas uma etapa do processo e que a inovação não se resume, portanto, exclusivamente a ela.
O reducionismo do senso comum se limita a compreender a inovação apenas enquanto a ação de gerar ideias, abstendo o indivíduo de visualizá-la como parte integrante de um todo maior, de um processo. O modelo linear de inovação, por exemplo, considerado o mais tradicional pela literatura, apresenta tal entendimento somente como um dos estágios que integram o percurso para se chegar à inovação, o que corresponde, mais precisamente, ao que se nomeou nesse modelo, de invenção (SWANN, 2009). A figura 1 elucida com maior riqueza de detalhes o processo de inovação compreendido sob a perspectiva do modelo linear:
Figura 1 – Modelo linear de inovação
A ilustração anterior proporciona ainda a visualização de que a invenção é fruto do acúmulo de atividades de pesquisa e criatividade, as quais se relacionam a uma ideia original elaborada ou a uma concepção mental apresentada por meio de fórmulas, modelos, protótipos, devendo referir-se a algo novo, inexistente, e que o mercado pode ou não aceitar. (SWANN, 2009). Ao passo que a inovação, ensina Swann (2009), se trata da invenção efetivamente incorporada e aceita pelo mercado, o que corrobora para destoar de seus significados a possibilidade de ambas as palavras serem sinônimas.
Implicitamente ao supracitado, a teoria postula que
“uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas”
(ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 55).
Em adição ao comentado acima, o referido manual salienta a existência de quatro tipos diferentes de inovação, quais sejam: de produto, de processo, de marketing,
organizacional. Uma inovação de produto “é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no
que concerne a suas características ou usos previstos”
(ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 57).
Já a inovação de processo é tida como “a
preços” (ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 59).
Finalmente, resta apontar a definição de inovação organizacional, como “a implementação de um novo método
organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações
externas”. (ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 61).
Em complemento, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2002, p. 27) configura atividades de inovação tecnológica como:
O conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financeiras e comerciais, incluindo os investimentos em novos conhecimentos, que levam ou que tentam levar à implementação de produtos e de processos novos ou melhorados.
Antes disso, contudo, o referido manual caracterizou a inovação como a transformação de uma ideia em um produto novo ou melhorado introduzido no mercado, em um processo operacional novo ou melhorado usado na indústria e comércio ou em um novo método de serviço social (ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 1981).
possam ser traduzidos em valor, de alguma maneira, por intermédio da solução de problemas.
Enquanto isso, Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995) defendem que a inovação assume duas formas principais. A primeira definição para inovação é a de uma organização de solução de novos problemas ou concepção de fórmulas ou até produtos de serviço que estão em graus variados de novo para o mercado ou novo para a empresa (variando de meras melhorias até novas formas radicais). Ainda nas palavras dos autores em pauta, problemas novos podem ser meticulosamente formulados, não apenas pelo cliente, mas também por prestadores de serviço inovadores, antecipando mudanças na demanda. A identificação de problemas pode também resultar da interação do prestador do serviço e o cliente.
Já a segunda definição relacionada por Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995), vai ao encontro de uma maneira mais eficiente (em termos de produtividade, relevância ou qualidade) de organizar uma solução para o mesmo tipo de problema.
A importância da inovação pode ser observada ainda quando se aponta que, de acordo com Cooper e Edgett (2003), o lançamento de novos produtos dentro dos últimos três anos representa cerca de 30% das vendas da empresa e que há uma forte conexão entre o desenvolvimento de produtos de sucesso e a avaliação da empresa.
Isso posto, apresenta-se uma abordagem diferente para o tema, proposta por Rothwell (1994), que oferece um cenário evolutivo por meio do qual é possível acompanhar as características marcantes de cada período e compreender de maneira mais ampliada o referido tema. Para tanto, Rothwell (1994) identificou cinco diferentes gerações pelas quais teriam passado a inovação, sendo que a primeira delas teve início nos anos 1950 e se estendeu até meados da década de 1960.
rápida expansão industrial. Esse período condiz com os primeiros vinte anos subsequentes à Segunda Guerra Mundial, relata Rothwell (1994). Foi também a época do surgimento de novas indústrias largamente baseadas em oportunidades tecnológicas como, por exemplo, semicondutores, produtos farmacêuticos, computação eletrônica. Ao mesmo tempo houve a regeneração de setores existentes, a exemplo dos têxteis e aço, rápida aplicação de tecnologia para aumentar a produtividade e a qualidade da produção agrícola.
Ainda de acordo com Rothwell (1994), durante esse período, as atitudes sociais foram favoráveis para o avanço científico e a inovação industrial, em que a ciência e tecnologia eram vistas como potenciais solucionadores dos grandes males da sociedade.
Considerando as características anteriormente listadas, o processo de inovação industrial foi geralmente visto como uma progressão linear que parte das descobertas científicas por meio do desenvolvimento tecnológico nas empresas para chegar ao mercado consumidor, revela Rothwell (1994). Assim, o conceito de inovação dessa primeira geração –
technologypush ou empurrado pela tecnologia – assumiu que mais Pesquisa e Desenvolvimento resultaram em mais produtos novos de sucesso, sinaliza Rothwell (1994). Abaixo, a representação gráfica do modelo que o ilustra de maneira mais intuitiva:
Figura 2 – Modelo da primeira geração: Technology Push
Fonte: Rothwell (1994).
década de 1960, período este em que a produção industrial continuou a crescer, os níveis gerais de prosperidade mantiveram-se elevados e a empregabilidade industrial permaneceu estática ou cresceu a uma taxa bastante reduzida, enquanto que a produtividade aumentou consideravelmente. Durante esses tempos de relativa prosperidade, afirma Rothwell (1994), as corporações enfatizavam o crescimento e o aumento dos níveis de diversificação, os novos produtos estavam sendo introduzidos e aqueles produtos que eram baseados principalmente nas tecnologias já existentes estavam em estado de equilíbrio.
Ainda nesse período de intensificação da competição, o foco dos investimentos começam a mudar dos novos produtos e da mudança expansionária tecnológica para a mudança de racionalização tecnológica, contextualizam Clark (1979) e Mensch et al. (1980). Essa alteração foi acompanhada pelo crescimento do foco estratégico em marketing na busca por participação de mercado, modificando, também, as percepções do processo de inovação. Isso tudo culminou com o surgimento
da segunda geração, conhecida como “market-pull” ou puxado
pelo mercado. Tratava-se de um modelo sequencial simples, em que o mercado era a fonte de ideias para a Pesquisa e Desenvolvimento, que tinha papel reativo nesse processo, conforme se pode verificar com maior facilidade na figura que segue:
Figura 3 – Modelo da segunda geração: Market-pull
A terceira geração do processo de inovação, por seu turno, figurou desde o início dos anos de 1970 até meados da metade da década seguinte, a de 1980. Em meio a duas das maiores crises do petróleo, esse foi um período marcado pelas altas taxas de inflação e de saturação da demanda, isto é, a demanda estagnada, em que a capacidade de oferta geralmente superou a capacidade de demanda e também pelo crescimento estrutural do desemprego, reporta Rothwell (1994). As companhias foram forçadas a adotar estratégias de consolidação e racionalização com ênfase crescente na escala e em benefícios de experiência, acrescenta o autor.
Com efeito, durante esse período de severa restrição de recursos tornou-se cada vez mais necessário entender a base da inovação de sucesso, com vistas a reduzir a incidência de falhas de desperdícios, comenta Rothwell (1994). Afirma ainda que não obstante, a época também registrou a publicação dos primeiros resultados de uma série de estudos empíricos detalhados sobre processo de inovação, conforme visualizado por Myers e Marquis (1969), Langrish et al. (1972), Hayvaert (1973), Rothwell et al. (1974), Schock (1974), Szakasitz (1974), Utterback (1975), Rothwell (1976), Rubenstein et al. (1976) e Cooper (1980). Em outras palavras, isso significa dizer que, pela primeira vez, o processo de inovação com sucesso pôde ser modelado com base em um portfólio de estudos amplos e sistematizados e que cobrisse vários setores e países (ROTHWELL, 1994).
Portanto, o modelo dessa terceira geração, chamado acoplado funcional-cruzado de inovação, mais interativo, foi definido como:
complexa de vias de comunicação, ambas intra-organizacional e extra-intra-organizacional, ligando várias funções internas e ligando a empresa com a mais ampla comunidade científica e tecnológica e o mercado. Em outras palavras, o processo de inovação representa a confluência de capacidades tecnológicas e de necessidades do mercado no âmbito da empresa inovadora (ROTHWELL; ZEGVELD, 1985, p. 50).
O modelo de inovação da terceira geração foi visto pela maioria das empresas ocidentais como a apresentação das melhores práticas, ainda que seja essencialmente um processo sequencial, mas com a incorporação de feedbacks, destaca Rothwell (1994). Registra-se ainda, de acordo com o mesmo autor, que havia muitas semelhanças com os resultados colhidos pelos projetos de pesquisa realizados durante o mesmo período, mas que, apesar disso, em alguns casos havia fortes diferenças inter-setoriais que geraram um ranking de importância dos diferentes fatores envolvidos, divididos, segundo Rothwell (1992), em dois grupos de execução de projetos e nível corporativo.
Assim, listam-se os fatores de execução de projeto, conforme determinou Rothwell (1992).
Boa comunicação interna e externa: acesso ao know-how externo
Tratamento da inovação como uma tarefa de toda a corporação: coordenação interfuncional efetiva, bom equilíbrio de funções
Implementação de planejamento cuidadoso e de procedimentos de controle de projeto: alta igualdade de análises iniciais
Forte orientação para o mercado: ênfase na satisfação das necessidades do usuário e ênfase no desenvolvimento de criação de valor para o usuário;
Fornecimento de um bom serviço técnico e de reposição de peças aos clientes;
Produtos campeões eficazes;
Alta qualidade e gestão mente aberta: compromisso com o desenvolvimento do capital humano
Alcance de sinergias em projetos-cruzados e aprendizagem inter-projetos.
Fatores de nível corporativo:
Comprometimento da alta direção e apoio visível para a inovação;
Estratégia corporativa de longo prazo com estratégia de tecnologia associada;
Comprometimento de longo prazo com grandes projetos (dinheiro paciente);
Flexibilidade empresarial e capacidade de resposta à mudança;
Aceitação do risco pela alta direção;
Cultura de aceitação da inovação e de empreendedorismo-acolhedor.
Figura 4 – Modelo de inovação da terceira geração
Fonte: Rothwell (1994).
A quarta geração do processo de inovação, Rothwell (1994) credita ao período correspondente ao início dos anos 1980 até o início dos anos 1990, que foi acompanhado por uma consciência crescente da importância estratégica da evolução das tecnologias genéricas, com aumento na ênfase estratégica na acumulação tecnológica (estratégia de tecnologia), argumenta Rothwell (1994). O surgimento de novas gerações de equipamentos de fabricação baseada em Tecnologia da Informação (TI) levou a um novo foco na estratégia da indústria, ressalta Bessant (1991).
eficientes e procedimentos de produção orientados pela qualidade.
Duas das principais características de inovação nas empresas líderes japonesas (base do modelo de inovação da quarta geração) são a integração e o desenvolvimento paralelo. As empresas japonesas inovadoras integraram fornecedores nos seus novos processos de desenvolvimento de produto em um estágio inicial e, ao mesmo, tempo, integraram as atividades de diferentes departamentos internos envolvidos, trabalhando no projeto simultaneamente em vez de sequencialmente (em série), informa Rothwell (1994).
A seguir, apresenta-se uma ilustração que exemplifica graficamente o processo de inovação da quarta geração ou modelo integrado, como é praticado na japonesa Nissan:
Figura 5 – Modelo do processo de inovação da quarta geração ou modelo integrado
Por conseguinte, na quinta geração do processo de inovação, de acordo com Rothwell (1994), muitas das tendências de estratégias se estabeleceram durante os anos 1980 e continuam com intensificação de importância. As empresas líderes permanecem compromissadas com a acumulação tecnológica (estratégia de tecnologia); networking estratégico continua; velocidade para o mercado (estratégia baseada no tempo) continua a ter importância; empresas se esforçam para conseguir produtos integrados e apresentam estratégias de fabricação cada vez melhores; grande flexibilidade e adaptabilidade estão sendo procurados; e estratégias de produto estão mais fortemente enfatizados em características de qualidade e desempenho.
Em adição, retrata Rothwell (1992), a preocupação crescente com a degradação do meio ambiente físico, que resulta na intensificação da atividade regulatória, é novamente incluída na agenda da estratégia corporativa, ao passo que, paralelamente, as empresas estão tentando executar esse conjunto complexo de estratégias, a economia mundial tem-se deteriorado e os níveis de desemprego e de falha dos negócios têm crescido em ritmo acelerado, muitas companhias estão lutando para permanecer com lucro, finaliza Rothwell (1994).
Raciocínio similar pode ser estendido a Rudolph (1989) e Rothwell, (1994) ao registrarem que a chegada tardia no mercado, por outro lado, pode implicar em penalidades significativas em termos de reduzida participação de mercado e rentabilidade, especialmente onde os ciclos de vida dos produtos é curta. Assim, mesmo em casos onde ser o primeiro não represente algo de suma importância, a habilidade de ser rápido o bastante ou de estar no tempo pode ser vantajoso e, certamente, a habilidade de controlar a velocidade de desenvolvimento de produto pode ser vista como uma importante competência essencial (ROTHWELL, 1994).
Como tem sido demonstrado, um importante aspecto que envolve a rapidez de desenvolvimento é a questão da influência da velocidade no custo, no sentido de que o rápido desenvolvimento de produtos estaria associado a um custo maior. A esse respeito, Rothwell (1994) delibera que vários autores têm sugerido a existência de um trade-off de tempo versus custo de tal forma que o encurtamento no tempo de desenvolvimento reflete, de fato, no aumento dos custos de desenvolvimento.
Graves (1989) já apontava que, ao se comprimir o tempo de desenvolvimento em 1 por cento, os custos associados a ele podem aumentar de 1 a 2 por cento ou mais. Porém, ao se considerar essa relação tempo versus custos, fica claro para Rothwell (1994) que alguns fatores necessitam ser considerados, dentre os quais os mais importantes são:
Benefícios diretos em ser o primeiro ou o mais rápido no mercado;
Custos diretos do aceleramento do desenvolvimento do produto;
Custos indiretos do aceleramento do desenvolvimento do produto;
Influência de estar em dia com a satisfação dos clientes;
Perspectiva de curto prazo versus longo prazo. Para finalizar as explicações sobre a quinta geração do processo de inovação, Rothwell (1994) acentua que existem evidências a sugerir que líderes inovadores estão adotando uma variedade de práticas que as elevam a uma curva custos versus tempo mais favoráveis. Tais práticas, complementa o autor, incluem características organizacionais internas, forte ligação vertical inter-empresas, ligações horizontais externas e uso de um sofisticado pacote de ferramentas eletrônicas. Com isso, a organização, prática, escopo institucional e tecnológico de desenvolvimento de produto em inovadores líderes, quando juntas, representam um salto para a quinta geração do processo de inovação, um processo de sistemas de integração e networking.
Figura 6 – Relação tempo x custo de desenvolvimento de produtos nos processos de inovação da terceira, quarta e quinta gerações.
Fonte: Rothwell (1994).
Gráfico 2 – Cinco gerações do processo de inovação
Fonte: Rothwell (1994).
A inovação é também citada como crucial por autores como Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2003), que situam a inovação como crucial para a prosperidade das corporações modernas. Ainda de acordo com esses autores, os novos produtos lançados dentro dos últimos três anos correspondem a cerca de 30% das vendas da corporação, além de evidenciarem uma forte conexão entre desenvolvimento de produto bem sucedido com a avaliação do negócio. Não obstante, reiteram Di Serio e Vasconcellos (2009), o sucesso de uma inovação pode ser definido pela alocação e utilização corretas dos recursos da empresa, traduzidos em gestão, tecnologia e em pessoas.
2.1.1 Capacidade de inovação
compreensão de seus respectivos funcionamentos, além de proporcionar maior familiaridade com o tema e, com isso, facilitar a identificação dos fatores influenciadores da capacidade de inovação.
Um dos modelos identificados na literatura diz respeito ao de Chiesa, Coughlan e Voss (1996), cuja base está no processo de inovação que, por seu turno, conduz a um ganho de competitividade. De acordo com esse modelo, o processo de inovação sofre influência dos sistemas e instrumentos de gestão da empresa e também da disponibilidade de recursos, porém é determinado pela liderança, que é explicitada como a primeira em importância percebida. Chiesa, Coughlan e Voss (1996), logo, conferiram à liderança a responsabilidade pela inserção da inovação no planejamento da corporação e atribuíram o conhecimento do mercado e do cliente às questões que envolvem o processo de geração do conceito de novos produtos.
O roteiro proposto pelo modelo em voga compreende os processos essenciais a seguir:
Geração de conceito: identificação de novos conceitos de produto;
Desenvolvimento de produto: tomando a inovação desde o conceito, através do desenvolvimento e transferência para a fabricação até a utilização;
Inovação de processo: desenvolvimento de inovações nos processos de fabricação;
Aquisição de tecnologia: desenvolvimento e gerenciamento da tecnologia em si;
Enquanto isso, as atividades que proporcionam apoio aos processos essenciais anteriormente listados são denominadas processos de habilitação e são descritos na sequência:
Sistemas e ferramentas: uso efetivo dos sistemas e ferramentas apropriados;
Liderança: fornecimento de liderança de alta cúpula e direção.
Os autores Chiesa, Coughlan e Voss (1996) revelam que o processo de inovação tecnológica deve resultar em melhor desempenho da inovação que, por seu turno, levará ao aumento da competitividade. Assim, a combinação do que foi descrito anteriormente culmina no modelo global de inovação com base em processo esboçado pelos referidos autores, apresentado abaixo:
Figura 7 – Modelo de inovação baseado em processo
Fonte: Chiesa, Coughlan,Voss (1996).
sistemas, recursos e valores da organização. Oportuno se torna mencionar que nesse modelo Tang (1998) situa a organização como sendo englobada pelo seu ambiente externo, em que a interação com tal ambiente se dá através do intercâmbio de informações, ideias, bens e serviços, que incluem os outputs de inovação da empresa.
O modelo em tela prevê que no centro da inovação encontra-se o processo essencial do projeto, o que resulta em novos produtos, processos ou serviços, existindo, para tanto, dois habilitadores para esse processo essencial, quais sejam: o primeiro, conhecimento e habilidades, enquanto o segundo é o comportamento e a integração dos indivíduos, equipes e funções (TANG, 1998).
Figura 8 – Modelo integrador de inovação em organizações
Fonte: Tang (1998).
Outro modelo, desenvolvido por Lawson e Samson (2001), identifica a capacidade de inovação como a habilidade de transformar continuamente o conhecimento e ideias em novos produtos, processos e sistemas para benefício da empresa e dos stakeholders.
Em face dos esclarecimentos expostos anteriormente, Lawson e Samson (2001) afirmam que a capacidade de inovação influenciará a configuração das atividades de mainstream e de newstreamlevando à contínua inovação de produtos, processos e sistemas. Argumentam que, quanto mais forte for a capacidade de inovação da empresa, mais efetivo será seu desempenho em inovação
Figura 9 – Modelo de capacidade de inovação
Fonte: Lawson, Samson (2001).
Uma ressalva, porém, emerge dos escritos de Lawson e Samson (2001) de maneira a ascender o debate acerca do tema que envolve a capacidade de inovação. Isso decorre da afirmação dos próprios autores de que não há um acordo claro estabelecido de quais podem ser as reais variáveis da capacidade de inovação, o que se torna suscetível a
discordâncias sobre a melhor forma de “cortar o bolo da inovação”. Destarte, um modelo holístico da capacidade de
motivo, os elementos aqui arrolados são propostos a existir, em algum grau, dentro das empresas inovadoras.
Ainda que a nomenclatura dos determinantes sobre a capacidade de inovação varie entre os diferentes autores, Valladares, Di Serio e Vasconcellos (2012) sugerem que há convergência quanto aos fatores liderança, inteligência empresarial e conhecimento do cliente e do mercado, gestão da tecnologia, intenção estratégica, organização e processos, gestão de pessoas, gestão do conhecimento, cultura e clima, e gestão de portfólio e de projetos. Atuahene-Gima (1996) já explicitava que o foco das empresas de serviço e industriais para melhorar o desempenho da inovação se concentra em fatores semelhantes.
Com isso, baseado na revisão da literatura realizada por Valladares, Di Serio e Vasconcellos (2012) e suas contribuições, oportuno se torna mencionar a descrição do conteúdo que caracteriza cada um dos fatores anteriormente elencados, tendo em vista o que tais autores identificaram ser o mais representativo da literatura. Nesse sentido, um dos fatores encontrados diz respeito à gestão de pessoas, por sugerir que as empresas que o fazem para o longo prazo e que estão voltadas para a inovação conferem maior atenção a aspectos como: planejamento de recursos humanos, avaliação de desempenho, sistemas de recompensa, gerenciamento de carreira, atividades inovativas na estratégia de recursos humanos e apoio à gestão e trabalho em equipe. Além disso, verificou-se que tais empresas têm nas pessoas o principal ativo para a inovação (ATUAHENE-GIMA, 1996; GUPTA; SINGHAL, 1993).
Para tanto, empresas bem-sucedidas baseadas em inovação aprenderam como gerir, motivar e recompensar as pessoas. Conforme ensinam Gupta e Singhal (1993), que estudaram como as empresas gerem seus recursos humanos para promover a inovação e a criatividade, o gerenciamento de recursos humanos tem o potencial para abastecer a inovação e a criatividade nas organizações. Assim sendo, complementam os autores, as estratégias de gerenciamento de recursos humanos capazes de promover a inovação e a criatividade podem ser conceitualizadas ao longo de quatro dimensões, quais sejam: o planejamento de recursos humanos, avaliação de desempenho, sistemas de recompensa e gerenciamento de carreira.
Subjacente ao exposto anteriormente, o planejamento de recursos humanos é, segundo Gupta e Singhal (1993), uma estratégia que analisa e determina as necessidades pessoais de maneira a criar equipes inovativas efetivas; enquanto que a avaliação de desempenho se apresenta como uma estratégia que avalia o desempenho tanto individual quanto da equipe, de modo que haja uma ligação entre a inovatividade individual e a rentabilidade da companhia. Ainda seguindo os ensinamentos de Gupta e Singhal (1993), essa é uma estratégia que leva em consideração quais tarefas devem ser recompensadas e quem deve avaliar o desempenho do empregado.
Já quanto aos sistemas de recompensa, revelam Gupta e Singhal (1993), trata-se de uma estratégia que se utiliza da recompensa para motivar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais de produtividade, inovação e rentabilidade. Por fim, a quarta dimensão se revela como uma estratégia que corresponde aos objetivos de carreira de longo prazo do funcionário com os objetivos da organização através de educação e treinamentos continuados.
Figura 10 – Estratégias de gerenciamento de recursos humanos que promovem inovação e produtividade
Como dito anteriormente, a figura acima exposta auxilia na melhor compreensão das informações arroladas acerca do assunto tratado. Nesse sentido, Gupta e Singhal (1993) pontuam as práticas efetivas da estratégia de gerenciamento de recursos humanos que promovem a inovação e a produtividade dentro de cada uma das quatro dimensões anteriormente descritas. Assim sendo, dentro da primeira dimensão especificada, a de planejamento de recursos humanos, Gupta e Singhal (1993) destacam três práticas efetivas, sendo elas: criação de equipes de risco com uma mistura equilibrada de habilidades, o recrutamento das pessoas certas e atribuições às equipes voluntárias. A título de esclarecimento, os autores explicam que equipes de risco são aquelas compostas por vários indivíduos com diferentes características, conhecimentos, experiências e habilidades que trabalham juntos em um projeto, que potencialmente representam um todo maior do que a soma de suas partes e que podem rapidamente desenvolver e introduzir novos produtos.
Já para a segunda dimensão especificada por Gupta e Singhal (1993), a avaliação de desempenho, são discriminadas práticas, tais como: encorajamento à aceitação de risco, rentabilidade através da inovação, geração ou adoção de novas ideias, avaliação aos pares, avaliações frequentes e auditoria dos processos de inovação.
Na sequência, adentra-se às práticas correspondentes à terceira dimensão proposta por Gupta e Singhal (1993), a de sistemas de recompensa. Nele, encontram-se prática tais como a liberdade de fazer pesquisa, liberdade de falhar, liberdade de formar uma equipe, liberdade de executar negócios, equilibro entre pagamento e orgulho, notável aumento nos pagamentos, possibilidade de carreira dupla, promoções, recompensas reconhecedoras, equilíbrio das recompensas em equipe e recompensas individuais.
Singhal (1993), a de gerenciamento de carreira. Entre elas estão o empowerment, a liderança, por exemplo, e também a educação continuada.
Raciocínio similar pode ser estendido aos achados de Atuahene-Gima (1996) que oferecem indicativos de que empresas de serviço necessitam dar crédito para a experiência de inovação e atividades de contratação, avaliação de desempenho, promoções e distribuição de recompensas caso queiram aumentar o desempenho dos novos serviços. As empresas de serviço bem-sucedidas, complementa, devem conferir grande ênfase na seleção, desenvolvimento e gerenciamento dos funcionários que trabalham diretamente com o consumidor. Ainda com base nas palavras de Atuahene-Gima (1996), o contato pessoal molda a qualidade do relacionamento com o consumidor, o que se torna uma importante fonte de novas ideias no processo de desenvolvimento de novos serviços da empresa.
De modo correlato, Ahmed (1998) relaciona que o sucesso parece estar primariamente relacionado em torno da criação de uma cultura de inovação e do desenvolvimento de estruturas e recursos humanos necessários para apoiar e nutrir um clima de criatividade e inovação. Nessa mesma linha, Rothwell (1992) já advogava que o compromisso do desenvolvimento do capital humano, a disponibilidade em atrair e reter gestores talentosos e pesquisadores, além da existência de um gerenciamento de alta qualidade, dinâmico e mente aberta configuram um dos fatores-chave para uma inovação bem-sucedida.
influenciar tais necessidades e preferências como, por exemplo, as regulamentações governamentais, a concorrência, a tecnologia e a análise das mudanças de condições nas indústrias dos clientes e seu impacto nas necessidades e desejos destes últimos, o que em conjunto, contribuem para um melhor conhecimento do ambiente externo.
Para Kohli e Jaworski (1990) a noção de que a inteligência de mercado inclui a antecipação das necessidades dos clientes é importante porque frequentemente consome da organização anos de desenvolvimento para o oferecimento de um novo produto. Utilizando-se das ideias dos autores, admite-se que a geração da inteligência de mercado não admite-se restringe à obtenção das opiniões dos consumidores, mas também envolve a análise cuidadosa e a interpretação subsequente das forças que impingem as necessidades e preferências dos clientes.
Em paralelo ao exposto anteriormente, ainda em referência ao fator em pauta, Dickson (1992) afirma, sustentando-se nos princípios de estado de “alerta” e de estar “informado”, utilizados por Kirzner (1978) e Stigler (1961), respectivamente, que ambos os preceitos também se aplicam a um inovador que avalie o efeito do seu próprio comportamento. Em outras palavras, isso significa dizer que o estado de alerta está diretamente relacionado à habilidade da empresa de segmentar o mercado, identificar, mirar e alcançar nichos de mercados atuais e emergentes (DICKSON, 1992).
experiência, as experiências dos concorrentes e as experiências dos competidores em outros mercados. Com isso, salienta Dickson (1992), os competidores que estão mais alertas a esses sinais são os mais competitivos.
Para tanto, reforça Dickson (1992), isso requer uma percepção aguda e imparcial das mudanças no mercado e uma consideração estudiosa do impacto de tal mudança em todos os aspectos da tomada de decisão do mercado.
Nesse sentido, destaca-se uma das contribuições da análise competitiva proposta por Porter (1980) que não apenas estimula os tomadores de decisão a considerar o cenário da competição atual, mas também os competidores em potencial que vão desde inovações até fornecedores e consumidores que possam integrar-se verticalmente.
Em prosseguimento aos fatores que influenciam a capacidade de inovação, lista-se a determinante cultura e comportamento. A seu respeito, Nystrom (1990) verificou que divisões organizacionais eram mais inovativas quando suas culturas refletiam a aceitação de desafios e de riscos, enquanto Abbey e Dickson (1983) encontraram no clima o componente mais importante para a inovação.
À luz do exposto anteriormente, Tushman e O’Reilly
(1997)encontraram em seu estudo dois ingredientes principais para estimular a criatividade: (1) apoio para assumir riscos e mudanças e (2) tolerância a erros. De acordo com o estudo realizado, verificou-se que os gerentes identificaram, invariavelmente, tais elementos como críticos para a inovação.
Assim sendo, no que concerne ao suporte para
assumpção de riscos e mudanças, Tushman e O’Reilly (1997)
o reconhecimento da direção, dos colegas e dos outros se mostrou mais poderoso.
Com isso, os gerentes notaram rapidamente que para estimular a criatividade seria necessário preparo para encorajar a assumir riscos e aceitar falhas. Portanto, para esses gestores entrevistados, arquitetar os mecanismos para encorajar esses fatores parecia mais importante do que um sistema de recompensa monetário, por mais claro que fosse.
Por tal motivo, Tushman e O’Reilly (1997) revelam que
alinhar a cultura às vezes envolve a modificação do sistema de recompensa formal, requerendo que os gerentes simplesmente façam uso de previsões e imaginações que promovam pequenas recompensas e reconhecimento informal para as tentativas de criatividade. Além disso, requer que os gerentes entendam os valores e as necessidades de seus empregados.
Não obstante, outro ponto importante para o encorajamento à criatividade e à assumpção de risco é promover uma atitude positiva em direção à mudança. Assim, gerentes que queiram inspirar seus empregados a serem criativos devem transmitir uma mensagem consistente de que é esperado um desafio ao status quo.
Outro grande ingrediente para o desenvolvimento da criatividade organizacional é a tolerância aos erros, sejam eles pessoais ou organizacionais. Conforme ensinam Tushman e
O’Reilly (1997), erros são permitidos se eles forem baseados em análises, promoverem aprendizagem e tiverem impacto modesto. É preciso ter um suporte contínuo para aqueles que tentam e não são bem-sucedidos.
