Gestão de portfólio e de projetos

Na sequência, resgata-se outro fator arrolado pela literatura e que foi identificado como potencial influenciador da capacidade de inovação nas empresas pesquisadas, categorizado como Gestão de Portfólio e de Projetos.

Verificou-se que, especificamente em relação à empresa número 1, a responsável pela clínica tem ciência da importância do mapeamento, monitoramento e avaliação de processos, em que pese sua formação no curso de Administração, tanto que determina à sua equipe quais os procedimentos mínimos a serem adotados de maneira a formatar, ao menos, um fluxograma documentado dos serviços prestados e dos resultados desses advindos. Em adição, a entrevistada confidencia a riqueza de informações imbuídas na sistematização de processos, mas que por vezes se deixam escapar informações preciosas por se pensar que estas se escondem por de trás de procedimentos complexos ou de ideias miraculosas.

Entretanto, o que tem sido provado é o oposto, em que procedimentos descomplicados e com ideias simples subsecutivas alçam resultados providenciais, com força suficiente para impulsionar a capacidade de inovação das empresas. Com efeito, na empresa 1, ainda que sua responsável o faça e empenhe esforços nesse sentido, verificou-se que não

se consegue abranger os processos da clínica em sua plenitude, uma vez que toda essa dedicação se encontra centralizada na figura da responsável em relação aos seus pacientes e que se restringe apenas às informações estritamente necessárias para a produção de seu trabalho e prestação de seus serviços, não se estendendo com maior profundidade para os membros de sua equipe, como se observa no excerto abaixo, que bem ilustra esses os comentários:

O certo mesmo era fazer uma mesa redonda regularmente pra verificar o que tá dando certo dentro daquilo que se está fazendo. Não é feito isso. Olha quanta coisa, a riqueza de informação que a gente pode fazer. Nós precisamos trabalhar bem o pós-venda. Tu veio fazer um botox, uma limpeza de pele, um tratamento, ficou satisfeita? O que tu não gostou? [...] Não [não há estruturação de projeto]. Eles têm que fazer melhor. Assim, fazer um esqueleto básico, desde a entrada, o que foi feito, a triagem, os resultados, o pós, o que deu mais resultado, porque não deu... Tudo isso é uma coisa extremamente científica que eu não tenho. Eu tenho para produzir o trabalho, porque tudo que é do meu cliente eu sei. Mas o que passa por mim, o que passa pela equipe eu não consigo alcançar. – Responsável pela empresa 1.

Sobre a clínica 1 ainda se pode relatar que mesmo tendo ciência da importância de se destinar uma reserva para a realização de futuros investimentos em inovação, trata-se de uma realidade distante do panorama atual da empresa. Essa é uma constatação que pôde ser obtida a partir da entrevista realizada cujo assunto constituía um dos temas a serem abordados de forma que se pudesse ter um melhor dimensionamento e compreensão sobre a atual conjuntura da

empresa, possibilitando, assim, uma análise mais aprofundada. Tal percepção fica clara no texto destacado a seguir:

Não tenho esse capital [algum recurso destinado exclusivamente para geração de inovação na empresa]. O capital é assim: precisou, dou jeito e mesmo sem dinheiro a gente faz. Hoje os preços são tão altos que mal e mal dá pra pagar as contas. O certo seria tu tirar todo mês um X, mas é um mundo ideal. – Responsável pela empresa 1.

Na empresa 2, o panorama concernente ao contexto em voga se apresenta mais nebuloso. Ao ser questionada a respeito, a entrevistada responsável pela clínica 2 mostrou-se nitidamente desconcertada, o que a limitou a costurar uma resposta que abocanhasse algumas poucas migalhas do que se pode considerar da gestão de portfólio e de projetos na tentativa, explícita, de remediar um dos pontos que envolve a inovação na empresa que clama por atenção e investimentos.

100% fidedigno não. Eu tenho os meus relatórios. Esses dias eu abri um relatório e ele tava com erro porque quando eu pegava um relatório de vendas de pacotes, né, que o rapaz veio aqui e fez um relatório novo, né, personalizado pelas nossas necessidades. Usei ele agora nos últimos meses e quinta-feira eu percebi um erro nesse relatório, que ele ao me puxar os pacotes vendidos, né, ele puxava inclusive os pacotes que tinham sido cancelados, entendesse, agora já entrei em contato com ele, vamos arrumar esse relatório, então na verdade, assim, a gente tem aquela percepção, quanto tá sendo usado no quê, o quê que eles têm agregado de valor, tu sabes, tu tens ideia se tu montar, mas aquela coisa assim, fidedigna mesmo, tudo certinho, tudo com

relatórios 100% confiáveis, eu não tenho, eu não tenho. – Responsável pela empresa 2.

Com efeito, verificou-se que a empresa 2 possui um mapeamento de processos e acompanhamento de resultados de implementações restritos tão somente a alguns relatórios que fazem menção às vendas e resultados brutos, quando muito. Apresentava falhas na própria geração de dados até pouco tempo antes da data de realização da entrevista, revela a responsável. Pôde-se observar também que a responsável possui, notadamente, ampla visão e conhecimento tácito de seu negócio, porém, não dispõe de habilidades tais capazes de transformá-lo em conhecimento explícito com vistas a promover e suscitar debates que incitem a criatividade, o empreendedorismo e a inovação. Isso é decorrente de uma argumentação cujo sustentáculo se dá sobre uma base frágil, ao invocar, principalmente, sua sensação de conhecimento e percepção do negócio, escondida sob a carapuça do calejado termo na área de negócios, o chamado feeling.

Ademais, cabe realizar ainda uma apreciação acerca da susceptibilidade à assunção de riscos por parte da pessoa responsável pela clínica. Apesar de os indícios apontarem na direção de não se tratar de um aspecto a cobrir-se de louros, vale o esforço empenhado ao longo de mais de uma década de atuação em um setor robusto e fortemente ativo – como se mostra o setor de serviços – especialmente na área da saúde e estética, cujo ritmo agitado todas as entrevistadas exaltaram. Para tanto, registrou a responsável pela clínica 2 que, ao longo desses anos percorridos, inovações se fizeram necessárias para manter a empresa inserida no mercado, o que, consequentemente, a levou a assumir os riscos a elas atrelados, ainda que estes tenham passado por estudos de qualquer natureza.

Isso posto, apresenta-se um trecho da transcrição relativa à entrevista com a responsável pela empresa 2 que exprime, de uma maneira mais ampla, o que já foi discutido:

Não, no papelzinho não. É muito amador. É no feeling. [quanto à questão de estruturação de processos, formalização de ideias, análise e seleção de projetos] [...] É no feeling. Não porque eu não ache legal ou importante, não é nada disso, mas é como eu te disse, a coisa é tão dinâmica que não nos deixa outra alternativa. Não [destinação de investimentos para a inovação]. Vou olhando, vou vendo a possibilidade, as necessidades, e um estudo é feito no aqui e agora e [...] Mas sempre com o pé muito no chão [aceitação de riscos]. Apesar do que isso aqui foi um grande risco, porque quando eu comecei a construir isso aqui eu não tinha quase nenhum dinheiro, e eu construí e tá pago. A coisa acontece. A hora que tu mete a cara e faz, a coisa acontece. Então com os pés no chão, bem pensado [...] e a coisa foi, foi fluindo. Fui botando coisas novas né? Contratando novos profissionais, comprando novos equipamentos, sempre que tu queres ganhar mais tens que investir. Tu não podes ficar como quer. É risco calculado. – Responsável pela empresa 2.

Por fim, ao se discorrer sobre a empresa 3, no tocante ao aspecto em tela, a gestão de portfólio e de projetos – relembre-se que essa é a única empresa analisada nesse estudo cuja responsável administra sua clínica sob a chancela de um curso de medicina, portanto, um olhar diferenciado em relação aos seus pares – pode-se dizer que durante a realização da entrevista foi possível perceber, em um primeiro momento, a existência de uma pré-disposição natural por parte da responsável quanto ao intento de realizar não apenas o acompanhamento e avaliação dos procedimentos

implementados, mas também dos retornos auferidos e dos resultados oriundos de tais procedimentos.

Os dizeres recortados da transcrição da entrevista com a responsável pela clínica de número 3, destacada abaixo, auxiliam na melhor compreensão do que foi disposto anteriormente:

Consigo acompanhar. É uma preocupação minha, mas eu tenho quem ajuda. Mas eu monitoro. Eu tenho quem liga para os pacientes quando eles fazem procedimento, as secretárias dois dias depois ligam, uma semana depois ligam ou mesmo depois de um mês. Então se tiver alguma intercorrência a paciente vai falar pra ela e ela vai se reportar a mim e eu sei se precisa vir antes ou se não precisa vir. – Responsável pela empresa 3.

Em paralelo aos comentários acima, faça-se o registro de uma informação adicional relacionada, o de que a médica responsável pela clínica 3 reúne esforços seus e o de sua equipe de maneira que a estruturação de novos projetos alcance um nível de detalhamento tal que lhe permita uma análise mais aprofundada, uma avaliação com maior propriedade e, com isso, a tomada de decisão mais acertada possível, conforme pode ser observado na passagem subsecutiva. Contudo, de acordo com as palavras da entrevistada, essa sistematização ocorre de maneira sobreposta à sua implantação. Logo, na medida em que isso acontece, se está mais sujeito à vulnerabilidade de que informações relevantes acabem por ser suprimidas, esquecidas ou mesmo negligenciadas.

Há um detalhamento, mas eu vou implantando, mas quem acaba decidindo sou eu. Não porque eu sou proprietária, porque eu invisto, por causa disso, porque eu centralizo, porque hoje eu não tenho ninguém pra dividir, talvez no futuro eu tenha. Na verdade, o projeto é o treinamento, a

divulgação e arrecadar os pacientes pra fazer isso. Porque com isso vai se perpetuando, vai falando pra um, pra outro [...] bastante por indicação.

Já em um segundo momento, mas não menos importante do que aquele que o precedeu, faça-se o exercício de se considerar que, em exceção aos demais entrevistados, a médica responsável pela clínica 3 destina uma reserva financeira exclusivamente para projetos que envolvam inovação em seu negócio. Isso é demonstrado de maneira explícita em seu relato transcrito e recortado na sequência. Em outras palavras, significa dizer que a gestão de portfólio e de projetos adotado pela empresa 3 sugere maior possibilidade de desenvolvimento de novos serviços, implementação de melhorias, com vistas a ampliar o leque de serviços oferecidos, estabelecer novas parcerias, utilizando-se de novos equipamentos, enfim, de fortalecimento de seu negócio com o auxílio da inovação.

Tem uma parte especificamente para este fim. Sim, e no momento está sendo totalmente usada, até pela desvalorização dos aparelhos que tem aqui, existe esse cálculo, dai eu tento guardar aquela quantia para depois repor. Mas no momento esse dinheiro está sendo todo usado porque a gente vai para um espaço maior. Eu tenho essa visão de que precisa, mas eu não consigo ainda implementar 100%.

Dessa forma e ainda que se perceba que a implantação de novos projetos na rotina de seu negócio ocorra de maneira sobreposta à realização desse tal detalhamento, esclareceu-se quanto à importância e os efeitos de se proceder com essa sistematização de processos, o que pode ser traduzido no crescimento do número de pacientes, na ampliação e melhoria

dos serviços prestados, além da ampliação do próprio negócio, como ilustra o caso da empresa 3.

Antes de finalizar esse tópico, porém, deve ser feito um registro especial no sentido de que, ações e compromissos assumidos com a inovação, como por exemplo, o que foi ilustrado anteriormente pela médica, caminham em sintonia com o que foi apurado junto à literatura, unindo esforços de maneira a fomentar, promover e alavancar a ocorrência de inovações na prestação de serviços na área da saúde.