4º Congresso de Gerenciamento de Projetos da Amazônia. Minicurso: Gerenciamento de Portfólio Palestrante: Luis Augusto dos Santos, MSc,PMP

4º Congresso de Gerenciamento de

Projetos da Amazônia

Minicurso: Gerenciamento de Portfólio

Agenda

•  Introdução ao Gerenciamento de Portfólio

•  Identificar e Categorizar

•  Lista de programas e projetos

•  Os programas, projetos e operações alinhados a

estratégia

•  Fatores de corte na Avaliação

•  Práticas de Seleção

•  Lista resumida

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•  Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo e característica de

projetos. Temporário significa um início e fim definidos. Produtos/serviços/

resultados são entregas exclusivas.

•  Programa é “Grupo de Projetos relacionados entre si gerenciados de forma

coordenada para obter os benefícios e controle que não ocorreriam caso

os projetos fossem gerenciados individualmente”.

•  Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a

Operação Contínua.

•  Portfólio é “Conjunto de Projetos e/ou Programas e outros tipos de trabalho

agrupados para facilitar seu gerenciamento de forma a se alcançar

objetivos estratégicos de negócio”.

•  Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica

ou a terceiros.

Contexto Organizacional do Ger. Portfólio

•  Visão, Missão e Estratégia

Organizacional e Objetivos

•  Como a visão será

conquistada

•  Direciona todas as ações

•  Capitaliza as oportunidades

•  Minimiza o impacto das

ameaças

•  Responde as mudanças

•  Foco em operações críticas

Processos de Portfólio x Organizacionais

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Gerenciamento Executivo Gerenciamento de portfólio Gerenciamento de Operações Gerenciamento de Projetos e Programas Operações

Identificar Categorizar Avaliar Selecionar _Riscos Identf. Analisar _Riscos Priorizar Visão Missão _Estratégico Plano _{Estratégicos} Objetivos

Ger. de Proj. e Prog. Medir Desempenho Encerrar Proj. e Prog. Desenv. Respostas a Riscos

Balancear Comunicar _Ajustes Autorizar

Monitorar e Controlar Riscos Revisar e Relatar Desemp. Monitorar Mudanças Estratégicas

Ferramentas de Avaliação

•  Alinhamento Estratégico

•  Distância Euclidiana

•  Escala Likert (1 a 5, muito

importante).

1. Encontrar o máximo

desalinhamento.

• D = √∑ (Xe – Xm)

2

• Xe= 5, máxima percepção

executiva

• Xm=1, mínima nota

• Ex.: D = √ (5 – 1)

2

_{+ (5 – 1)}

2

_{+ (5}

– 1)

2

_{= 7}

2. Cálculo do alinhamento.

Ø A = D – √∑ (Xe – Xpm)

2

•  Xpm: nota de cada gerente no

projeto

5 3 1 P1 P2

3. Dois projetos e três

persepções:

Ø  A

P1

= 7 – √(5–4)

2

+ (5–3)

2

+ (5–

1)

2

_{= 2,41}

Ø  A

P2

= 7 – √(5–4)

2

+ (5–3)

2

+ (5–

5)

2

_{= 4,76}

Estratégias Genéricas de Porter

Grau de diferenciação

Baixo Alto

Não se aplica

(1)  Estratégia diferenciada

(ex.: time-to-market ou qualidade) (E) Medida de sucesso de projeto por cronograma ou qualidade

(O) Estrutura flexível para facilitar a velocidade do projeto ou qualidade do produto

(P) Flexível para acelerar projetos ou maximizar qualidade do produto

(F&M) Orientadas para cronograma/qualidade (C) Recompensas pela velocidade e qualidade (2) Estratégia de custo líder

(ex.: melhoria de processo) (E) Medida de sucesso de projeto por eficiência de custo

(O) Estrutura flexível para adaptar-se a mudanças da melhoria

(P) Altamente padronizado e formatado (F&M) Orientadas para custo e cronograma (C) Consciente de custo

(3) Estratégia de melhor custo (ex.: qualidade/custo)

(S) Medida de sucesso de projeto por cronograma ou qualidade

(O) Estrutura flexível para assegurar a melhor qualidade no produto ao menor custo (P) Padronizado mas flexível

(F&M) Orientadas para qualidade/custo (C) Recompensas pela qualidade/custo

C

u

sto

A

lto

Baixo

Legenda: (E) estratégia; (O) organizacional; (P) processo; (F&M) ferramentas e métricas; (C) cultura

Custo líder

Ganhar vantagem

competitiva em possuir o mais baixo custo.

Diferenciação

Posicionar-se no mercado como distinta identidade que satisfaça o desejo dos clientes, permitindo cobrar um prêmio.

Melhor custo

Combinar custo e diferenciação.

Ferramentas de Avaliação

•  Six Sigma

•  Identificação de grau de mudanças necessárias na organização quanto

ao “Controle” e “Capacidade”.

•  Controle na forma de influenciar e capacidade em empreender o projeto.

Célula “B” - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Célula “D” - Descobrimento Requer necessárias quantidade de mudanças

Célula “A” - Derivativos Poucas mudanças Célula “C” - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças

Con

trole

F

rac

o

F

orte

Capacidade

Fraca

Forte

Visão a longo prazo

para os acionistas

Melhorar a

estrutura de custos

utilização dos ativos

Aumentar a

Expandir as

oportunidades de

receita

Aumentar o valor

para os clientes

Preço Disponibilidade Funcionalidade Parcerias

Qualidade Seleção Serviços Marca

•  Abastecimento

•  Produção

•  Distribuição

•  Ger. de Risco

•  Seleção

•  Conquista

•  Retenção

•  Crescimento

•  Identificação de

oportunidades

•  Portfólio de P&D

•  Proj./desenvolvimento

•  Lançamento

•  Meio ambiente

•  Segurança e saúde

•  Emprego

•  Comunidade

Processos de gestão

operacional

Processos de gestão

de clientes

de inovação

Processos

Processos regulatórios

e sociais

Cultura

Liderança

Alinhamento

Trabalho em

_equipe

Estratégia de produtividade

Estratégia de crescimento

Proposição de valor para o cliente

Atributos do produdo/serviço

Relacionamento

Capital humano

Capital da informação

Capital organizacional

Pe rsp ect iva F in an ce ira Pe rsp ect iva do cl ie nt e Pe rsp ect iva In te rn a Pe rsp ect iva d e Ap re di za do e cre sci me nt o

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Balanced Scorecard

• 

Financeira: Os objetivos a longo

prazo, resultados tangíveis, da

estratégia em termos tradicionais

financeiros.

• 

Cliente: Como satisfazê-lo ou em

grupos. Medir a proposição de valor

do que é entregue (tempo, qualidade,

desempenho, serviço, custos e/ou

resultados).

• 

Processos Internos: Quais criam e

entregam valor ao cliente.

• 

Inovação e Formação: A base de

qualquer estratégia e incide sobre os

ativos intangíveis no mercado interno,

competências e capacidades que são

necessárias para apoiar os processos

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Para alcançar a nossa visão, como iremos manter a nossa capacidade para mudar e melhorar? CLIENTE Para alcançar a nossa visão, como devemos aparecer para o nosso

cliente?

FINANCEIRO Para ser bem sucedido financeiramente, como devemos aparecer para nossos acionistas? PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS Para satisfazer nossos acionistas e clientes, quais processos temos que exceder?

Visão

e

Estratégia

Iniciativas Alvo Medições Objetivos K PI s Iniciativas Alvo Medições Objetivos K PI s In ici ati va s Al vo M edi çõ es O bj eti vo s KPI s Medições Objetivos s

Indicadores de Desempenho

Elementos de Estratégia de Projeto

Componentes da

estratégia de projeto Questão Detalhes

Histórico de negócio

Porque é que fazemos isso? Qual é a perspectiva empresarial? Como combinar as necessidades com a origem dessas?

Quem é o cliente/usuário? O que e como resolver esta necessidade? Qual é a oportunidade de negócio?

Objetivo O que nós queremos alcançar? Qual é o objetivo final a ser atingido após a conclusão do projeto?

Definição de produto Qual é o produto? O que iremos produzir? Conceituar a operação. Maiores características do produto.

Vantagem/valor competitivo (VVC)

Como o produto é bom? Por que ele é melhor? Por que deveria o cliente comprar? Qual o valor para nós?

Qual é a vantagem para o cliente? Sobre os competidores, produtos anteriores, soluções alternativas, custo/eficiência. Como nós nos beneficiaremos?

Critério de sucesso/ insucesso

Quais são as expectativas? Como avaliar o sucesso? O que pode dar errado?

Dimensões de sucesso e medições. Maiores riscos e conseqüências.

Definição de projeto Como nós faremos isso? O que é o

projeto?

Escopo, entregas, tipo/classificação, líder/equipe, recursos do projeto.

Foco estratégico

Como atuar? O que fazer para alcançar VVC? Como criar uma perseguição

Guias para uma política organizacional de gerenciamento e nivelamento de competências,

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Analytic Hierarchy Process (AHP)

(Thomas L. Saaty, 1970) http://people.revoledu.com/kardi/ tutoria/AHP/

•  Tomada de

Decisões

Complexas para

auxiliar a entender

o problema e

quantificá-lo.

Melhor Projeto Financeiro Estratégico Payback NPV Critérios de Decisão: Fatores: Alternativas: Porter Alinhamento Projetos Melhor Projeto 1.000 Projetos Financeiro 0,548 Estratégico 0,452 Total Payback 0,423 NPV 0,125 Porter 0,237 Alinham/ 0,215 Proj001 0,151 0,056 0,102 0,056 0,365 Proj002 0,112 0,047 0,029 0,085 0,273 Proj003 0,160 0,022 0,106 0,074 0,362

Programas e Projetos

Programa

Estudo de caso – IES

•  Plano Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior

•  Verificar os projetos simultâneos

$

T

Projnnnn

Estudo de caso – IES

•  Plano Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior

•  Verificar os projetos simultâneos

Resultados

Grupo

Questão

01

02

03

04

05

1

2

3

Novos

4

Andamento

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