UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO MARTA LUCIA MARINATTO LOCHA

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

MARTA LUCIA MARINATTO LOCHA

ALINHAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS:

UMA PROPOSTA DE META-MODELO APLICADO A ESTUDO DE CASOS

Niterói - RJ 2009

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MARTA LUCIA MARINATTO LOCHA

ALINHAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS:

UMA PROPOSTA DE META-MODELO APLICADO A ESTUDO DE CASOS

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Orientadora: Profª Patrícia Almeida Ashley. D. Sc.

Niterói - RJ 2009

MARTA LUCIA MARINATTO LOCHA

ALINHAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS:

UMA PROPOSTA DE META-MODELO APLICADO A ESTUDO DE CASOS

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovado em: 06/11/2009.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________ Profª. D.Sc. Patrícia Almeida Ashley (orientadora)

Universidade Federal Fluminense

_________________________________________ Prof. D.Sc. Emmanuel Paiva de Andrade

Universidade Federal Fluminense

_________________________________________ Prof. D.Sc. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

AGRADECIMENTOS

Aos meus queridos pais, Jair e Thereza, primeiros mestres da minha vida, que se empenharam na construção dos meus valores, criando caminhos sólidos que servem de base para a realização dos meus sonhos.

À minha orientadora, Profª. D. Sc. Patrícia Almeida Ashley, pela disponibilidade constante, à distância ou pessoalmente, com sua presença marcante e enriquecedora nos contatos que estabelecemos com questionamentos e conhecimentos imprescindíveis ao desenvolvimento deste estudo.

Aos colegas do mestrado Ana Valéria Pontes, Frederico Bazarello, Jair Croce, Marcos Amaral e Rosa Eiras pelas horas de estudo e desenvolvimento compartilhado a cada trabalho realizado durante todo o curso.

Em especial à Aretha Martins e Sérgio Munhoz, pelas contribuições especiais, presentes em todas as etapas deste projeto com os quais caminhei junto sob a orientação da mesma profissional.

Aos professores da UFF, pela brilhante missão de ensinar e compartilhar conhecimentos e toda a equipe de apoio, prestando informações e orientações ao longo do curso, também incentivando-nos na busca do conhecimento.

A todos aqueles que, de alguma forma, estiveram empenhados e me apoiaram na concretização desse objetivo, obrigada a todos.

O que vale na vida não é o ponto de partida e sim a caminhada. Caminhando e semeando,

no fim terás o que colher.

RESUMO

Gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas que vem sendo desenvolvido teoricamente, mas ainda pouco disseminado nas organizações brasileiras como ferramenta integrada à estratégia organizacional e à gestão do conhecimento. A literatura mostra diversas pesquisas sobre os conceitos e a aplicação do modelo de gestão por competências, em algumas organizações sendo ampliados para abarcar conceitos de gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, ativos intangíveis, considerados como diferencial competitivo no mercado mundial. O presente estudo tem por objetivo contribuir para o avanço conceitual e operacional dos modelos de gestão por competências, apresentando referencial teórico sobre gestão por competências e gestão do conhecimento e propondo um meta-modelo analítico de gestão por competências alinhado à gestão do conhecimento e aos objetivos estratégicos organizacionais, denominado MAGECOMP. O meta-modelo analítico foi testado em empresas reconhecidas pelas práticas de excelência em gestão, mais especificamente em duas empresas premiadas pela FNQ e IQM, visando identificar os modelos aplicados para a gestão por competências, seus resultados e a contribuição para geração do conhecimento. Os resultados contribuíram para uma validação do meta-modelo, enriquecendo-o com variáveis organizacionais e contextuais visando torná-lo adaptável a diferentes negócios e tipos de organização.

Palavras-Chave: Gestão por competências. Gestão do conhecimento. Aprendizagem organizacional. Alinhamento estratégico.

ABSTRACT

Management by Competences is a model for people management that has been theoretically developed but still not widespread in organizations as a tool integrated into organizational strategy and knowledge management. The literature points to many researches on the concepts and application of the model of management by competences, occurring some case studies that expands its concept in order to include knowledge management, organizational learning and intangible assets, as competitive distinctions in the world market. This study aims to contribute to the advancement of the conceptual and operational models of management by competences, by presenting a literature review on management by competences and knowledge management and proposing an analytical model of management by competences integrated with knowledge management and organizational strategic goals, called MAGECOMP. The analytical model has been tested in practice by companies recognized by excellence practices in management,, specifically in two companies awarded by FNQ and IQM, in order to identify models used for management by competences, its results and links knowledge management and strategic goals, The research contributed to validate the model, enriching it with organizational and contextual variables in order to make it adaptable to different types of business and organization.

Keywords: Management by competences. Knowledge management. Organizational

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 A teia da aprendizagem: ênfases adotadas na literatura de AO 27

Figura 02 Espiral da geração do conhecimento ... 36

Figura 03 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional ... 37

Figura 04 O ciclo do conhecimento ... 41

Figura 05 Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem ... 49

Figura 06 Análise e Síntese dos Modelos de Gestão por Competência ... 52

Figura 07 Meta-modelo Alinhado de Gestão por Competências – MAGECOMP ... 53

Figura 08 Etapas da metodologia ... 58

Figura 09 Modelo de Excelência da Gestão (MEG) ... 60

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Foco estratégico da gestão do conhecimento em pequenas

empresas ... 24

Quadro 02 Definições de gestão do conhecimento ... 30

Quadro 03 Taxonomias do conhecimento e exemplos ... 34

Quadro 04 Os três modos de uso da informação organizacional ... 39

Quadro 05 Os três modos de uso da informação organizacional ... 42

Quadro 06 Processos de criação do conhecimento ... 44

Quadro 07 Matriz de competências para Avaliação de Potencial da Empresa A ... 68

Quadro 08 Composição do sistema de avaliação na Gestão por Competências ... 69

LISTA DE SIGLAS

FNQ Fundação Nacional da Qualidade MEG Modelo de Excelência da Gestão® PNQ Prêmio Nacional da Qualidade

MAGECOMP Meta-modelo Alinhado de Gestão por Competências SEG

BSC PNS PNM

Sistema de Excelência em Gestão Balanced Scorecard

Profissional de nível superior Profissional de nível médio PAM Plano Anual de Metas

FIA Fundação Instituto de Administração ERP Enterprise Resource Planning

SUMÁRIO

1.5. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA ... 17

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 18

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 19

2.1 MODELO INDUSTRIAL E COMPETÊNCIA ... 19

2.2 ATIVOS INTANGÍVEIS ... 21

2.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 25

2.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 28

2.4.1 Definição ... 28

2.4.2 Gestão do Conhecimento nas Organizações ... 30

2.4.3 O modelo de Nonaka e Takeuchi ... 32

2.4.4 O modelo de Chun Wei Choo ... 38

2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 45

2.6 MODELO ANALÍTICO PARA A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 51

2.6.1 Análise e Síntese do Referencial Teórico ... 51

2.6.2 Meta-modelo Alinhado de Gestão por Competências – MAGECOMP ... 53 3 METODOLOGIA ... 55

3.1 ESTRATÉGIA E TIPO DE PESQUISA ... 55

3.1.1 Preparação ... 56

3.1.2 Desenvolvimento ... 57

3.1.3 Finalização ... 57

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DAS ORGANIZAÇÕES ... 58

3.3 SELEÇÃO DE SUJEITOS ... 61

3.4 PROCEDIMENTO DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS ... 61

3.4.2 Coleta de Dados ... 62 3.4.3 Análise de Dados ... 62 3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ... 63 4 ESTUDO DE CASOS ... 64 4.1 ESTUDO DE CASO A ... 64 4.1.1 Apresentação da Empresa ... 64

4.1.2 A Gestão por Competências ... 66

4.2 ESTUDO DE CASO B ... 72

4.2.1 Apresentação da Empresa ... 72

4.2.2 A Gestão por Competências ... 74

5 DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES ... 81

5.1 DISCUSSÃO ... 81

5.2 RECOMENDAÇÕES ... 84

5.2.1 Quanto ao Modelo MAGECOMP ... 84

5.2.2 Quanto aos Casos Estudados ... 85

5.2.3 Quanto a Futuras Pesquisas ... 86

6 CONCLUSÃO ... 88

REFERÊNCIAS ... 92

APÊNDICE A – QUESTÕES PARA A ENTREVISTA COM GESTOR DE GESTÃO DE PESSOAS ... 100

APÊNDICE B – QUESTÕES PARA A ENTREVISTA COM GESTORES DAS UNIDADES ENVOLVIDAS ... 101

ANEXO A – FLUXOGRAMA DE PROCESSO ... 102

ANEXO B – DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ... 104

ANEXO C – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ... 105

ANEXO D – FORMULÁRIO DE APURAÇÃO ... 107

ANEXO E - FORMULÁRIO DE DESCRIÇÃO DO CARGO ... 108

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Nas últimas décadas, grandes transformações político-econômicas ocorreram em todo o mundo, trazendo impactos diretos para as organizações que vêm buscando continuamente maior competitividade em um ambiente de constante mudança e crescente exigência dos clientes/consumidores e do mercado. Os avanços tecnológicos e a concorrência têm gerado pressões nas organizações que acabam promovendo o desenvolvimento e busca de modelos que as tornem mais flexíveis, criativas, inovadoras, com o sentido de buscar maximização de seus resultados e garantir seu posicionamento no mercado.

Podemos dizer que, nos últimos 20 anos, três grandes movimentos ocorreram, transformando o gerenciamento das organizações: a gestão pela qualidade total, a reengenharia e, mais recentemente, o reconhecimento da gestão dos ativos intangíveis, estimulando o desenvolvimento e a implantação de modelos de excelência em gestão de pessoas.

Como colaboradores destes movimentos que foram marcantes no mundo das organizações podemos citar: Edwards Deming e Joseph Juran, introduzindo o conceito da qualidade total; Thomas Davenport com a concepção da reengenharia, mais tarde popularizada por Michael Hammer; e finalmente Thomas Stewart com uma redefinição dos ativos mais importantes para a organização, os intangíveis, que envolvem a marca, patente, o conhecimento dos trabalhadores e da organização, enquanto bens, equipamentos e capitais financeiros, são reconhecidos como ativos tangíveis, de relevância secundária.

Atualmente, o grande desafio das organizações está em desenvolver e implantar sistemas de gestão para tratar seus ativos intangíveis para que possam enfrentar cenários atuais e futuros que caminham, cada vez mais, para uma maior complexidade tecnológica, assim como nas relações de trabalho.

Estas transformações têm levado as organizações a uma reflexão sobre o seu negócio e as competências necessárias para se manterem competitivas no

mercado. Também os indivíduos têm continuamente refletido sobre a necessidade de desenvolvimento de competências individuais que passam a ser uma condição sine qua non para se inserirem e se manterem no mercado de trabalho.

As questões relacionadas às pessoas passaram a ser o foco de discussão nas organizações como fator de competitividade e tratadas como grande diferencial das empresas que se tornam referência no mercado pelos modelos de excelência praticados. Para ganhar produtividade, as empresas estão direcionando seus investimentos para novas tecnologias e sistemas de gestão que as tornem sustentáveis e as diferenciem de seus concorrentes. Mesmo quando falamos de tecnologias e sistemas de gestão, estamos nos referindo também a pessoas, uma vez que qualquer sistema ou novos modelos serão aplicados pelas pessoas que compõem a organização.

Continuamente, as organizações vêm buscando modelos e práticas de gestão de pessoas, alinhados às novas exigências impostas pelo mercado, surgindo vários conceitos, como gestão por competências, ativos intangíveis, gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, que têm sido abordados, estudados e reconhecidos como o fator de diferenciação entre as organizações, podendo torná-la líder em seu segmento.

Os modelos de competências implantados nas organizações estão sendo fortemente debatidos e aplicados com o grande objetivo de identificar, desenvolver e reter o conhecimento como sua principal fonte de posicionamento no mercado. Neste contexto, a gestão por competências tem sido praticada como um sistema que entende ser a gestão de pessoas fundamental na geração de conhecimento para a organização, sendo tratado como o maior recurso dentro da empresa.

A organização desenvolve seu planejamento estratégico, investe em novos sistemas produtivos, ações de marketing, desenvolvimento de novos produtos, políticas de segmentação, gestão de custos, inovação tecnológica e tantas outras práticas para ganhar competitividade e conquistar maior fatia do mercado.

Seja qual for a estratégia adotada e inovações implementadas, as pessoas têm um papel fundamental para o funcionamento e sucesso de todas as práticas inseridas na organização, envolvidas por suas expectativas pessoais e profissionais, trazendo seus conhecimentos e aprendizagens anteriores e a disponibilidade para novos desafios com a aquisição e construção de novos conhecimentos, o que ocorre

diariamente com a aplicação de melhores práticas e novos métodos de trabalho para atingir os resultados esperados.

Quando falamos em gestão de pessoas, devemos fazer uma reflexão sobre as ações praticadas pela área de Gestão de Pessoas nas empresas que passou por diversas fases, evoluindo de modelos mais tradicionais, focados na divisão do trabalho e descrição das tarefas, para modelos mais arrojados e alinhados à estratégia organizacional.

O reconhecimento da força de trabalho como essencial para garantir o sucesso da empresa, traz para a área de gestão de pessoas a grande responsabilidade de estar presente como órgão de assessoria aos gestores e toda a equipe, gerando e mantendo o conhecimento organizacional, ou seja, promovendo ações e utilizando modelos de gestão para atração, desenvolvimento e manutenção dos talentos da organização.

Por outro lado, a prática ainda tem demonstrado que mesmo com toda a discussão e entendimento da nova concepção de gestão de pessoas nas organizações, os modelos ainda demonstram certa fragilidade em sua aplicação, seja pela fragmentação, pela existência de um ciclo estático, ou pela descontinuidade do processo instalado.

Em algumas organizações, verificamos a existência de uma unidade de gestão de pessoas estratégico, presente em reuniões de conselho corporativo, onde são questionados e solicitados a participar de decisões sobre os rumos da empresa, metas e objetivos. Nestas situações, podemos confirmar o reconhecimento das pessoas como o verdadeiro ativo da empresa. Cabe então à área de gestão de pessoas, a grande responsabilidade e compromisso de integrar, aos sistemas de gestão de pessoas, modelos para o desenvolvimento de competências, gerando o crescimento das pessoas e da organização.

No presente estudo, abordaremos justamente as questões sobre a aplicação de um modelo de gestão por competências: integrado, dinâmico e contínuo, buscando uma fundamentação teórica e um alinhamento às estratégias organizacionais. Citaremos teorias e autores que tratam dos temas gestão por competências, construção do conhecimento e aprendizagem organizacional para a gestão dos ativos intangíveis da organização.

Pretendemos desenvolver uma pesquisa das práticas adotadas por empresas em gestão por competências, analisando-as sobre a abordagem da gestão do conhecimento e o alinhamento à estratégia da organização, chegando à proposição de um modelo aplicável pela área de gestão de pessoas de forma integrada, dinâmica e contínua.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

Quando se fala em práticas e modelos de gestão, aqui mais especificamente na área de gestão de pessoas, uma pergunta sempre deve ser feita: será um modismo passageiro ou o desenvolvimento de um novo conceito que se consolidará como instrumento comprovado? Parte disto se deve ao fato de, em administração de gestão de pessoas, estarmos frente a uma ciência aplicada onde os estudos partem de realidades práticas para se construir ou confirmar um referencial teórico que possa ser aplicado em outras situações.

O que temos observado é uma preocupação maior com o desenvolvimento de modelos alinhados a conceitos e a teorias organizacionais. Fischer (2001) aponta para o cuidado que se deve ter na ciência social aplicada, como a administração, em distinguir e separar o que vem embalado em um pacote e disponibilizado para utilização com o que foi desenvolvido em uma base conceitual, com pesquisa demonstrando resultados práticos e efetivos.

Portanto, o grande desafio das organizações está em utilizar modelos que tenham sido pesquisados e validados e, aos profissionais de gestão de pessoas, buscar embasamento teórico-científico para proposição de ferramentas que possam ser aplicadas em administração de gestão de pessoas de forma sistematizada e organizada, disseminando o conhecimento nas organizações e com outros profissionais.

Tomando por base o exposto, a questão que trataremos aqui é: como os modelos praticados de gestão por competências estão alinhados, de forma integrada, dinâmica e contínua, à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais.

1.3 OBJETIVOS

O foco deste estudo propõe-se à investigação das variáveis que podem ser incorporadas na gestão por competências de forma a contribuir para sistemas e modelos de gestão em busca da competitividade organizacional que estejam fundamentados em modelos teóricos. Com a construção deste referencial, torna-se possível a construção e aplicação de um modelo com maior embasamento técnico e científico.

Objetivo Geral: Contribuir para o avanço conceitual e operacional dos modelos de gestão por competências, alinhados à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais de forma integrada, dinâmica e contínua.

Objetivos Específicos:

1. Construir um referencial teórico sobre modelos de gestão por competência que incorpore o alinhamento à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais;

2. Elaborar um modelo conceitual analítico operacionalizável para a gestão por competência a ser aplicado e validado no processo de investigação;

3. Conhecer as perspectivas no tema gestão por competências junto a gestores em empresas a serem selecionadas;

4. Apontar diretrizes para o desenvolvimento de modelo de gestão por competências, alinhado às estratégias organizacionais e à gestão do conhecimento, que possa ser aplicado em diversas organizações, ou seja, customizável.

1.4 DELIMITAÇÃO

O presente estudo, no primeiro momento, estará voltado para o levantamento de um referencial teórico associado ao tema de sistemas de gestão por competências, pesquisando os conceitos e teorias administrativas e comportamentais necessários para fundamentação de um modelo conforme proposto.

O estudo ficará restrito às práticas de modelos em gestão por competências, devido a sua complexidade, não sendo pertinente envolver neste momento a análise de outros sistemas de gestão existentes na organização, podendo apenas ser citados.

Devido ao porte das empresas pesquisadas e necessidade de conhecimento do modelo em sua concepção, não serão sujeitos da pesquisa os funcionários das empresas pesquisadas, envolvendo no projeto apenas os gestores das organizações.

1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA

O tema proposto de gestão por competências tem sido apresentado e discutido tanto na literatura quanto na prática de sistemas de gestão. Entretanto, observamos um hiato entre o modelo de gestão por competências e as práticas dentro das organizações, as quais estejam ainda fundamentadas em estruturas funcionais decorrentes da Administração Científica de Taylor.

No Brasil, o tema ainda está mais focado na prática e adoção de algumas ferramentas construídas do que em estudos na literatura científica e, ainda, nos deparamos com práticas que, efetivamente, não incorporam o conceito de gestão do conhecimento e estratégias organizacionais nos modelos de gestão por competências. Não estamos aqui deixando de considerar as contribuições de grandes estudiosos em modelos de gestão por competências, porém, estão ainda focados na definição e desenvolvimento de competências para desempenho produtivo e alinhado a indicadores mais voltados para desempenho e planos de desenvolvimento individual do que na construção da gestão do conhecimento como critério de sucesso organizacional.

A relevância deste estudo está em pesquisar e analisar as práticas de um modelo de gestão de pessoas por competências, alinhado às estratégias organizacionais com fundamentação em um referencial teórico e estudo de casos em organizações de referência em modelos de gestão, especificamente em gestão por competências. E, ainda, a partir dessa fundamentação teórica e estudo de

casos. chegar à proposição de um modelo de gestão por competências que seja aplicável na gestão de pessoas e de forma integrada e alinhada às estratégias definidas pela organização.

1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

No presente capítulo demonstramos um panorama geral do trabalho, contextualizando o tema, sua relevância, justificativa e delimitação.

O capítulo 2 trata do referencial teórico que servirá de fundamentação ao estudo, incluindo as sessões sobre ativos intangíveis, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento, gestão por competências e análise e síntese do referencial teórico.

No capitulo 3, segue a descrição da metodologia a ser utilizada para levantamento dos dados a que se propõe o estudo.

No capítulo 4, os resultados dos dois casos estudados são apresentados, os quais são discutidos no capítulo 5 que também apresenta recomendações para o modelo analítico desenvolvido, assim como recomendações para os casos estudados e futuras pesquisas. A conclusão é apresentada no capítulo 6.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 MODELO INDUSTRIAL E COMPETÊNCIA

Julgamos interessante fazer uma análise histórica sobre os conceitos de trabalho e seu significado antes de tratar do conceito competência. A preocupação com a produtividade, anteriormente tratada como eficiência e a busca contínua por novas formas de organização e de gestão dos processos produtivos é de longa data, tendo o seu marco com o desenvolvimento dos princípios da administração científica de Frederick Winslow Taylor.

Ao final do século XIX, a Revolução Industrial trouxe o aumento significativo das populações urbanas e o surgimento de diversos setores e atividades industriais, exigindo um novo modelo que pudesse atender a crescente e diversificada demanda, frente a um mercado em expansão. O Taylorismo enfatizou a produtividade e a redução de custos com a padronização e a otimização de tempo, apresentando bons resultados e a difusão deste modelo atendeu às exigências econômicas do momento.

Com Henry Ford, vimos surgir o modelo da produção em massa ou serial, com mudanças nas estruturas e funcionamento do mercado com produtos padronizados, produzidos em larga escala e com baixos custos e preços, ofertados por intermediários e fomentados por instituições financeiras com disponibilização de crédito.

Taylor, no século XX, incluiu um novo conceito, o de “homens eficientes”, chamando a atenção para a necessidade que as empresas enfrentariam, já visualizando a oferta menor que a procura por pessoas eficientes. Ainda assim, a abordagem sobre o conceito de competência ficava restrita á realização de determinada tarefa, considerando um tempo especificado para sua execução, somado ao menor custo tanto da matéria prima quanto do fator humano.

Os críticos enfatizam o aspecto desumano que contempla estes modelos com a decomposição e especialização dos processos de trabalho, além de total inibição de qualquer atividade criadora e desenvolvimento do trabalhador, tratado apenas

como um autômato, onde lhe cabia o papel de cumprir as metas estabelecidas, segundo padrões definidos de produção.

A definição industrial e tradicional de trabalho (uma relação de tarefas padronizadas a serem executadas em um determinado posto de trabalho) e de trabalhador (um conjunto de capacidades com qualificação suficiente para ocupar um posto na empresa),instituía o conceito de unicidade em todos os sentidos, de tempo, de lugar, e de ação (ZARIFIAN, 2001).

Com o passar do tempo, em função de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações incluíram no processo de desenvolvimento profissional de seus funcionários, além dos aspectos técnicos, normalmente considerados prioritários, também os sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (CURRY, 2003).

Surge então uma ruptura com o modelo taylorista e fordista, entendendo que a qualificação é necessária, porém não é mais padronizável, reduzida a uma lista de tarefas. O trabalhador passa a ser visto como possuidor de competências pessoais que mobiliza frente a cada situação, incluindo características de variabilidade e de evolução nas próprias ações profissionais.

Zarifian (2001) discute a questão da competência diante desta mudança nas organizações, citando dois elementos presentes neste contexto:

• A prescrição desloca-se, foco não nas operações do trabalho, mas nos objetivos e resultados da atividade profissional. O trabalhador passa a ter acesso ao porquê dos objetivos e ao como atingir estes objetivos. Cria-se um espaço aberto que já dispara a competência da tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos objetivos apresentados. • A competência é assumida por um coletivo, ou seja, as competências

individuais são necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de organização por equipe, por rede ou por projeto. A automação em cadeia deixa de existir e o sucesso da ação coletiva passa a ser resultado da competência ativa de cada um.

2.2 ATIVOS INTANGÍVEIS

Sveiby (1997), em seus estudos sobre gestão organizacional apresenta grandes reflexões sobre os ativos tangíveis e os ativos intangíveis. Destaca o conceito de ativos invisíveis de conhecimento como decisivo para a gestão e é o que faz a diferença entre as organizações de sucesso ou não, reconhecendo que os ativos intangíveis são tão valiosos que se os gerentes não souberem gerenciá-los, eles poderão levar a empresa à ruína. Classifica os ativos intangíveis em três grupos: estrutura externa, estrutura interna e competência dos funcionários, como alternativa a ser adotada pelas organizações orientada para o conhecimento.

O primeiro grupo, estrutura externa, envolve a marca e as relações com clientes e fornecedores. A interação com cada cliente e a manutenção de uma base de fornecedores qualificados, flexíveis e competentes permitirá uma integração entre as soluções customizadas dos fornecedores e as necessidades dos clientes.

A estrutura interna inclui o sistema, gerência, estrutura legal, Pesquisa e Desenvolvimento, onde todos devem estar integrados para implementar processos e otimizá-los, adotando sistemas de controle para que os ativos intangíveis se tornem visíveis e orientem a estratégia organizacional.

Por fim, a questão da competência inclui a qualificação dos funcionários e a disseminação do conhecimento, entendendo que a empresa do conhecimento é governada por valores profissionais e não por valores organizacionais. A competência profissional é tratada como o mais importante dos ativos intangíveis. Através dela uma organização gera todo o seu conhecimento.

Podemos dizer que o que diferencia as organizações de sucesso das demais pode estar no quanto estão desenvolvendo e investindo nos meios e modelos de competências e consequentemente, nos seus ativos intangíveis e não somente nos ativos tangíveis como tecnologia, produtos, sistemas etc. De fato, a capacidade das organizações se adaptarem rapidamente às mudanças, de inovar, de tomar decisões em direção a objetivos definidos pode garantir seu sucesso, isto somado ao desenvolvimento de competências profissionais.

Recentemente, uma publicação da FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ) apresenta o tema: ativos intangíveis, enfatizando conceitos como inovação,

conhecimento e capital intelectual, tratados como aspectos da gestão moderna, discutidos e aplicados nas organizações de excelência.

A FNQ foi criada em outubro de 1991 por organizações públicas e privadas, uma entidade privada sem fins lucrativos com o objetivo de administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® em todo o território nacional. Em 1992, a instituição adota os critérios de premiação do Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA), dos Estados Unidos e, em 1995, aproxima-se mais do National Quality Institute (NQI), do Canadá.

Os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade são constituídos sobre uma base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência no desempenho e reconhecidos internacionalmente, constituindo um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de Classe Mundial.

Este modelo é denominado Modelo de Excelência da Gestão® - MEG, e, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específica, pode ser útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema da gestão de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, médio ou grande.

A edição temática, Capital Intelectual e Inovação – A Gestão dos Intangíveis (2007), surgiu do interesse em pesquisar a influência da inovação e da gestão do conhecimento de forma sistemática nos modelos de excelência, buscando exemplos reais e embasamento acadêmico.

Na edição temática, é apresentado o resultado parcial de uma pesquisa realizada com 35 organizações mantenedoras, vencedoras ou finalistas do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ. O objetivo da pesquisa foi abordar o assunto Capital Intelectual, para verificar como as empresas tratam este tema e a relevância deste nos sistemas de gestão praticados. A pesquisa foi respondida pela internet, convidando quem a respondesse para participar do Comitê de Capital Intelectual e Inovação. Dentre os resultados, cabe destacar que:

• 79% da amostra eram grandes empresas (mais de 500 colaboradores e

• faturamento acima de R$ 50 milhões);

• 6% conheciam o valor intangível da organização (identificado como valor de mercado sobre valor contábil);

• 15% possuíam indicadores ligados ao capital intelectual e alinhados a sua estratégia;

• 12% avaliam que conhecimentos são necessários para gerar valor ao negócio;

• 22% reforçam, mediante investimentos, os ativos intelectuais da empresa;

• 34% buscam criar novos conhecimentos para transformá-los em vantagem competitiva sustentável.

O baixo grau de adesão aos princípios da gestão do conhecimento e capital intelectual levou a FNQ a refletir sobre sua missão de disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para gerar o aumento da competitividade nas organizações, analisando questões relacionadas à inovação, práticas e implementações, com o objetivo de rever e melhorar os critérios do PNQ, assim como criar um modelo genérico com a uniformização dos conceitos

Em 2001, a FNQ incluiu o conceito de capital intelectual em seus requisitos nos critérios de excelência do prêmio, quando ainda se observava nas empresas uma associação do capital intelectual à tecnologia e conhecimento técnico, não abordando o conceito de ativos intangíveis. Em 2005, o critério é remodelado, solicitando que a empresa identifique como mede, desenvolve, mantém, protege e compartilha o seu capital intelectual.

Na edição temática são citadas empresas como Serpro, Copel, Petrobrás, Embratel e Belgo Juiz de Fora com práticas de gestão do conhecimento e ativos intangíveis, na busca pela criação, organização, localização, armazenamento, compartilhamento, acessibilidade e retenção do conhecimento, já desenvolvidas há alguns anos.

No estudo do comitê temático, as empresas envolvidas utilizam enfoques diferentes para a gestão do conhecimento, como apresentado no Quadro 01. A diferença no enfoque demonstra que a gestão do conhecimento, quando aplicada em sua essência, está diretamente relacionada ao objetivo estratégico da organização.

A partir da tabela, verificamos que as empresas Redecard e Serpro têm a gestão do conhecimento focada no desenvolvimento das competências e o Sesi-BA busca alinhamento à visão da instituição. Outros estão focados em P&D, inovação, projetos e times de alta performance.

Na Siemens a gestão do conhecimento é estratégica, utilizam uma rede de gerenciamento de competências para facilitar a troca de conhecimentos e de forma sistemática busca as competências organizacionais como a mais importante prática da gestão do conhecimento.

Ainda que apresentando focos estratégicos diferentes, observou-se que todos os sistemas de gestão do conhecimento têm algumas características em comum: a) buscam os conhecimentos estratégicos da organização; b) promovem a capacitação permanente; c) implementam metodologias para criação e disseminação do conhecimento; d) monitoram o conhecimento criado pelas pessoas e a produção de conhecimento estratégico da organização; e) associam soluções de TI às propostas de gestão do conhecimento.

EMPRESA FOCO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE CONHECIMENTO Petrobrás Pesquisa e desenvolvimento para produtos, como por

exemplo, a produção em águas profundas.

Promon Compartilhamento do seu acervo de conhecimento sobre projetos.

Copesul Modelo gerencial focado em times autogerenciáveis. Suzano Times de alta performance para a excelência operacional. Sesi – BA Busca de conhecimentos para alinhamento com a visão do

SESI nacional

Weg Pesquisa e Desenvolvimento.

Copel Foco no conhecimento pós-privatização.

Redcard Foco de manutenção e desenvolvimento das competências Gerenciais e Operacionais.

Serpo Desenvolvimento de competências essenciais. Quadro 01 – Foco estratégico da gestão do conhecimento

Fonte: Edições Temáticas – FNQ (2007, p. 50)

A partir das pesquisas e das práticas analisadas, dois conceitos foram construídos pelo comitê para melhor entendimento de Gestão do conhecimento e

Ativos Intangíveis. Definem Gestão do Conhecimento e ativos intangíveis, respectivamente, como:

Um processo sistemático, intencional e alinhado à estratégia que visa gerar, preservar e compartilhar o conhecimento organizacional, para o aumento dos ativos tangíveis e intangíveis. (FNQ, 2007, p. 51).

Intangíveis são ativos que, divididos em categorias básicas de acordo com a organização e em linha com a estratégia que proporcionam, por meio de diversos modos, a valorização e a diferenciação de uma organização (FNQ, 2007, p. 54).

Sobre a mensuração dos ativos intangíveis, o comitê pesquisou diversas metodologias, com classificações diferentes a partir de modelos propostos por vários autores. É um campo novo e complexo na ciência da administração. Nas empresas pesquisadas predomina o método do scorecard e não são expressos em unidades monetárias de ativos intangíveis. Não aprofundaremos nesta questão por não ser objeto deste estudo proposto.

2.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Em seu livro, A Quinta Disciplina, Peter Senge (1990) traz o conceito da empresa que aprende, falando não apenas da função educar e treinar, mas da cultura do aprendizado que deve estar presente em todas as células da organização, de forma a desenvolver inteligência e um pensamento mais sistemático, para que seus executivos e funcionários possam gerar efetivamente transformações culturais.

Para Peter Senge (1990), aprender é um ato coletivo e não se pode ter um ambiente de aprendizado se as pessoas não estiverem profundamente engajadas em algo que seja importante para elas. As organizações despertaram para a necessidade de desenvolver o aprendizado, tanto para a retenção dos talentos como para criar um ambiente onde as pessoas queiram estar. O papel da liderança também é fundamental, no sentido dos gestores estarem preparados para aprender, assim como criar um ambiente favorável para o aprendizado dentro da organização.

Segundo Kolb, 1971 (apud Ruas, 2005, p. 137) a aprendizagem organizacional é um processo contínuo que visa equilibrar duas dimensões:

concreta/abstrata e ativa/reflexiva onde as pessoas exercitam o papel de ator e observador. Propõe um Modelo de Aprendizagem Vivencial que passa por quatro fases: experiência concreta, observações e reflexões, formação de conceitos abstratos e generalizações e, por fim, teste das implicações dos conceitos em novas situações. Em suma, entende que a aprendizagem é um ciclo no qual as pessoas aprendem através da experiência concreta, traduz em conceitos que são usados como guias para a aplicação em novas experiências.

Antonello (2005, p. 15) apresenta uma concepção sobre a aprendizagem organizacional que só passa a ter sentido “se associada à mudança, haja intencionalidade ou não. Caso contrário, pode ser tratada em outro campo de estudos e aportar uma contribuição complementar à administração, o que não parece ser o caso”.

Vários autores questionam as definições de aprendizagem organizacional, não visualizando um conceito original e fundamentado. Criticam o fato de serem conceitos complementares ao processo de mudança organizacional, apresentando definições ainda com limitações teóricas para o atual ambiente de negócios.

A diversidade de definições e o foco de cada pesquisador, onde alguns estudam organizações que mudam, outros propõem e implementam abordagens para criar mudanças, traz um crescente número de abordagens, sejam apresentadas por administradores práticos, por estudiosos do comportamento organizacional, no campo da estratégia ou no estudo de sistemas.

O que parece ser comum a todos os teóricos sobre aprendizagem organizacional é que tem um papel fundamental para a compreensão dos meios facilitadores ou bloqueadores dos processos de mudança como novas estratégias, novas políticas e novas práticas de trabalho.

A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações-problema e voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais (ANTONELLO, 2005, p. 27).

Segundo Antonello (2005) a partir de uma revisão da literatura, seis focos foram identificados para abordar a aprendizagem organizacional: socialização da aprendizagem individual, processo-sistema, cultura, gestão do conhecimento,

melhoria contínua e inovação, todos envolvidos por uma noção mais ampla de mudança.

A apresentação gráfica, conforme Figura 01, tem finalidade didática para apresentar uma idéia sobre as diversas abordagens encontradas no estudo deste tema e uma inter-relação entre os focos que ora sustentam e ora são resultados do processo de aprendizagem organizacional.

Melhorias/GQT Sistema/processos Aprendizagem individual e coletiva Cultura Inovação Mudança Gestão do conhecimento

Figura 01 – A teia da aprendizagem: ênfases adotadas na literatura de AO.

Fonte: Antonello (2005, p. 17)

Nesta abordagem, o que é ponto decisivo refere-se ao conceito de mudança que permeia todo o processo de aprendizagem, enquanto os demais focos podem estabelecer conexões diversas. Como exemplo, o autor demonstra que se a ênfase adotada ocorrer no sistema/processos para compreensão da aprendizagem organizacional, consequentemente poderá ser mencionada uma interconexão com a aprendizagem individual e coletiva e com a criação do conhecimento.

Fleury (2001), apresenta o processo de aprendizagem acontecendo nas organizações em três níveis:

a) nível do indivíduo, como primeiro nível, que se dá através de diversos caminhos, influenciado por emoções, sejam positivas ou negativas;

b) nível do grupo, como um processo social compartilhado por pessoas pertencentes ao grupo;

c) nível da organização: os processos de aprendizagem ocorridos nos níveis anteriores, compreendidos e partilhados, se institucionalizam e se expressam na organização através de estruturas, normas, procedimentos e símbolos que a organização se encarrega de desenvolver memórias que retêm e recuperam as informações.

Podemos perceber que há o reconhecimento do conhecimento como pertencente a todo trabalhador e não apenas reservado a posições gerenciais. Porém, considerando que a aprendizagem organizacional é tratada como um processo socialmente construído não é suficiente que a empresa tenha a maioria dos funcionários como trabalhadores do conhecimento, mas sim que a empresa tenha como propósito praticar a cultura de colaboração em equipe para se tornarem organizações competitivas.

É fato que a organização tem que aprender continuamente como resposta às mudanças para atender necessidades tanto internas quanto externas e superar os obstáculos com que se depara. Devem utilizar o saber adquirido e estar aberto a novos processos de aprendizagem para melhorar a eficácia de suas respostas.

2.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

2.4.1 Definição

Para entender o significado de gestão do conhecimento é importante compreender o conceito de dado, informação e conhecimento. A seguir apresentamos diversas abordagens de autores que trataram do tema.

Setzer (1999) ao realizar estudo para levantamento de competências profissionais, conceituou dado, informação e conhecimento para gerar uma matriz de competências e sua implementação. A seguir, são apresentadas as definições:

Definimos dado como uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Portanto, um texto é um dado. De fato, as letras são símbolos quantificados, já que o alfabeto por si só constitui uma base numérica. Também são dados imagens, sons e animação, pois todos podem ser quantificados a ponto de alguém que entra em contato com eles ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua reprodução, a partir da representação quantificada, com o original (SETZER, 1999, p. 2)

Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que representa algo significativo para alguém através de textos, imagens, sons ou animação (SETZER, 1999, p. 3).

A representação da informação pode eventualmente ser feita por meio de dados. Nesse caso, pode ser armazenada em um computador. Mas, atenção, o que é armazenado na máquina não é a informação, mas a sua representação em forma de dados (SETZER, 1999, p. 3).

Conhecimento é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi experimentada por alguém. [...] Conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual temos uma experiência direta (SETZER, 1999, p. 4).

Quando define o conceito de competência, o autor se refere à capacidade do indivíduo executar uma tarefa em determinada situação do mundo real. Atribui aqui um novo componente, não encontrado nas outras 03 descrições acima, a criatividade, por entender que a competência envolve ação. Nos outros 03 conceitos, ocorre apenas a aquisição e transmissão, não havendo atividade envolvida neles.

Outros autores também descreveram a importância de diferenciar dado, informação e conhecimento para criar uma estrutura organizacional de aprendizagem que permita criar a gestão do conhecimento para o processo de tomada de decisões estratégicas.

Sob outro enfoque, Fleury e Fleury (2000) apresenta 05 tipos de conhecimento para a construção do processo de desenvolvimento de competências:

a) conhecimento teórico (entendimento e interpretação), adquirido na educação formal e continuada;

b) conhecimento sobre os procedimentos (como proceder), adquirido na educação formal e experiência profissional;

c) conhecimento empírico (saber como fazer), adquirido pela experiência profissional;

d) conhecimento social (como comportar), adquirido pela experiência profissional e social;

e) conhecimento cognitivo (como lidar com a informação e como aprender), adquirido pela educação formal e continuada, e as experiências social e profissional.

Cabe citar algumas definições sobre a gestão do conhecimento de outros autores:

AUTOR DEFINIÇÃO Bukowitz e Williams (2002) Processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir

do seu conhecimento ou capital intelectual

Darroch e McNaughton (2002) Função gerencial que cria ou posiciona o conhecimento, gerencia o fluxo de conhecimento dentro da organização e garante que o conhecimento é usado eficientemente e de maneira efetiva para um benefício de longo prazo desta organização

Fairchild (2002) Conjunto de processos para transformação do capital intelectual em valor, incluindo inovação e criação do conhecimento e sua aquisição, organização, aplicação, compartilhamento e recuperação.

Albino et al (2001) Conhecimento é uma abordagem abstrata, adquirida de forma consciente ou inconsciente através da interpretação de informações provenientes da experiência.

Quadro 02 – Definições de gestão do conhecimento

Fonte: Elaboração própria, adaptado de Neto (2007, p. 19-20)

Portanto, a gestão do conhecimento é um conteúdo abrangente com diferentes abordagens, importante no mundo atual para intensificar a utilização das informações e o reconhecimento de competências para promover maior efetividade nos processos organizacionais.

2.4.2 Gestão do Conhecimento nas Organizações

Ferraresi (2006), em estudos sobre a inteligência empresarial e a gestão do conhecimento para tomada de decisões estratégicas, apresenta a seguinte definição:

A gestão do conhecimento pode ser entendida de forma mais ampla, como um processo sistêmico de identificação, captura, classificação, estocagem, disseminação e criação de conhecimento útil para as organizações alcançarem seus objetivos estratégicos e buscarem a inovação para obtenção de vantagem competitiva (FERRARESI, 2006, p. 105).

Outro conceito também é apresentado, afirmando que a gestão do conhecimento está:

[...] intimamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado (TERRA, 1999 apud FERRARESI, 2006, p. 105).

Para Cardoso, Cameira e Proença (2001, p. 5), “a gestão do conhecimento deve contribuir para a evolução da inteligência da firma, propiciando uma abordagem estruturada para o desenvolvimento sistemático dos seus componentes de conhecimento explícito e estrito”. Ou seja, a gestão do conhecimento é também um processo de aquisição seletiva de conhecimentos que pode se originar das informações capturadas pela prática de inteligência empresarial. E esses conhecimentos podem influenciar diretamente as decisões permitindo a ampliação de sua capacidade de inovação e, conseqüentemente, de sua competitividade.

Estudos realizados por Davenport (1998) demonstraram que a gestão do conhecimento soma considerável poder à informação adquirida pela inteligência empresarial, na medida em que o conhecimento gerado no processo de inteligência competitiva pode ser reutilizado por outros membros da organização, em ocasiões diferentes, enriquecido e reciclado.

Segundo Fleury (2001), o conhecimento tem uma natureza dinâmica e é aperfeiçoado pela prática do trabalho. Ainda diz que:

O conhecimento pode ser desenvolvido internamente à empresa , pode ser coletado externamente (por exemplo, pela contratação de pessoas que detêm o conhecimento necessário; pelo monitoramento do ambiente externo) ou pode, ainda, ser desenvolvido por meio de relações de parceria ou de alianças estratégicas estabelecidas com outras empresas, universidades ou instituições externas à organização (FLEURY, 2001, p. 103).

A partir destes conceitos, podemos entender a gestão do conhecimento como uma busca por técnicas e métodos a empregar para gerar conhecimento nas organizações.

Neto (2007), em estudo de caso sobre a gestão do conhecimento, enfatiza a relevância do tema para as organizações, na transformação do conhecimento em um ativo a serviço da organização e não como uma propriedade individual ou de pequenos grupos internos. Afirma que:

O conhecimento seria, então, um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações. Esta abordagem, útil para aplicação ao trabalho e ás organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações, o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, base de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas (NETO, 2007, p. 112)

Diversos autores apresentam estudos sobre a gestão do conhecimento, colaborando para um embasamento teórico neste tema. Abordaremos aqui, com maior ênfase, 02 teóricos com seus modelos que servirão de base para o estudo em questão.

2.4.3 O modelo de Nonaka e Takeuchi

Para Nonaka e Takeuchi (1997), gestão do conhecimento é entendida como a capacidade da organização criar um novo conhecimento, sendo capaz de difundi-lo internamente como um todo e incorporá-lo a seus produtos, serviços e sistemas, apoiando-se em três pilares essenciais: colaborar, compartilhar e consultar. O colaborar refere-se ao desenvolvimento de soluções comuns a partir de diferentes visões dos envolvidos no processo. O compartilhar significa tornar o acesso amplo, disponibilizando informações e conhecimentos para todas as pessoas e áreas da empresa. Por consultar, o autor trata dos diversos mecanismos através dos quais qualquer pessoa possa localizar a informação desejada.

O desenvolvimento de técnicas, métodos ou ferramentas não são tratados em seus estudos. Ressalta, fundamentalmente, o papel do gestor/administrador como

principal responsável pela promoção da criação do conhecimento, por entender que é necessário realizar alterações na estrutura organizacional e na estrutura de equipes da empresa, para que o conhecimento seja gerado, não enfatizando os processos envolvidos.

Nonaka (1997) definiu como seu principal objeto de estudo os modelos mentais para a criação do conhecimento organizacional. Identificou três tipos de locais, físicos, virtuais e mentais, que, ao serem compartilhados fazem emergir os relacionamentos criativos que resultam na geração de conhecimento individual e coletivo.

O espaço físico compreende o próprio ambiente físico como, por exemplo, escritório e sala de descanso. O espaço virtual compreende e-mail e teleconferência e o mental refere-se a experiências compartilhadas e idéias.

O modelo mental de locais para criação de conhecimento envolve o indivíduo, o grupo e a organização como detentores e geradores do conhecimento, daí a classificação do conhecimento humano em dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. O conhecimento tácito é pessoal e informal, baseado em experiências individuais, crenças, valores e perspectivas, podendo ser um fator crítico do comportamento humano. O conhecimento explícito é formal, que pode ser codificado em expressões gramaticais, matemáticas, manuais etc, sendo entendido como a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo.

Ainda sobre os conhecimentos, tácito e explícito, identificamos alguns desdobramentos descritos no Quadro 03, que apresenta definições sobre os conhecimentos tácito, explícito e algumas variações.

TIPOS DE CONHECIMENTO

DEFINIÇÃO EXEMPLOS

Tácito Conhecimento enraizado nas ações e na experiência, implicado em um contexto específico

Os melhores recursos ou meios para tratar um cliente corretamente

Tácito cognitivo Modelos mentais Crença de uma pessoa sobre as relações causa-efeito Tácito técnico ‘Saber fazer’ - aplicável a um

trabalho concreto

Destrezas ou habilidades para a cirurgia

Explicito Conhecimento articulado e generalizado, normalmente codificado e que se comunica normalmente por meio de linguagem natural ou forma simbólica.

Conhecimento dos principais clientes em uma região. O manual de instruções que acompanha o eletrodoméstico (contém conhecimento sobre a forma apropriada de usá-lo Individual Criado pelo indivíduo e inerente

a este

Idéias ou entendimento extraído de um determinado projeto.

Social Criado pelas ações coletivas de um grupo e inerente ao grupo.

Normas para a comunicação no interior do grupo.

Quadro 03 – Taxonomias do conhecimento e exemplos

Fonte: Adaptado de Millán (2000, apud ALBUQUERQUE, 2006, p.4)

Segundo Nonaka e Konno (1998), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são conceitos separados, pelo contrário, são mutuamente complementares, interagindo e presente nas atividades criativas dos seres humanos. Apresentam um modelo de associação entre os conhecimentos tácito e explícito, conforme Figura 02, que gera quatro formas de conversão do conhecimento, chamadas de ambientes que permitem a criação do conhecimento: ambiente de socialização, de externalização, de internalização e de combinação.

• Ambiente de socialização – envolve o compartilhamento de conhecimento tácito entre indivíduos quando as experiências são compartilhadas e habilidades técnicas são criadas. Pode ocorrer nas

empresas a partir de observações, treinamento no local, sessões informais, brainstorns e interação com funcionários ou clientes sem a necessidade de linguagem formal. São os momentos em que o conhecimento é gerado pela troca de experiências através do convívio e estar junto do colega.

• Ambiente de externalização – a externalização do conhecimento envolve estruturar o conhecimento tácito, ou seja, torná-lo explícito de forma que possa ser compreendido por outros, tornando possível a criação de novos e explícitos conceitos, do intangível ao palpável. Utiliza-se frequentemente de metáfora, conceito, analogia, hipótese ou modelos. A forma de externalizar deve ser adequada, consistente e suficiente com a transcrição e documentação das experiências que geraram o conhecimento.

• Ambiente de combinação – neste ambiente há uma combinação de diferentes modelos de conhecimentos externalizados por diferentes grupos, acontecendo como uma troca de informações explícitas. Novos conjuntos de conhecimentos, mais complexos, são gerados a partir da integração e combinação de diferentes ativos informacionais que foram gerados por grupos tanto internos quanto externos à empresa.

• Ambiente de internalização – acontece quando os indivíduos utilizam o conhecimento explícito da organização nas atividades do dia-a-dia, propiciando a internalização desse conhecimento pelas pessoas. Método semelhante ao que temos chamado de “learning by doing” onde se desenvolve o conhecimento operacional. Esse conhecimento explícito é internalizado e aperfeiçoado pelos indivíduos que o utilizam, convertendo-se em conhecimento tácito.

F i g u r a 0 2 -E s p i r a l d a g e r a ç ã

Figura 02 – Espiral da geração do conhecimento

Fonte: Nonaka e Konno (1998, apud CONTADOR, 2005, p.11).

Considerando os ambientes descritos acima para criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo para o processo de criação do conhecimento organizacional, composto de cinco etapas, apresentado na Figura 03: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos e (5) difusão interativa do conhecimento.

• na primeira fase, ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as pessoas de diferentes áreas funcionais para atingir um objetivo comum. Interagem por meio de diálogos e atividades em equipe, corresponde à socialização.

• na segunda fase, por meio dos diálogos, procuram traduzir o modelo mental tácito da primeira fase em palavras e conceitos explícitos, corresponde á exteriorização.

• na terceira fase, os conceitos são avaliados se estão alinhados aos propósitos da organização, normalmente por critérios formulados pelo

alto e médio escalão administrativo como custo, margem de lucro, contribuição para os negócios da empresa. Corresponde à internalização.

• na quarta fase, o conceito aprovado é transformado em algo tangível ou concreto, denominado pelo autor de “arquétipo”, que pode ser um protótipo físico ou um mecanismo de funcionamento para um modelo. Corresponde à conversão.

• na quinta fase, os conceitos criados, aprovados e modelados são disseminados e utilizados para estimular novos ciclos de criação do conhecimento dentro da organização ou também em clientes, fornecedores, concorrentes e outros segmentos.

Figura 03 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional

2.4.4 O modelo de Chun Wei Choo

Na década de 90, uma nova proposta, a partir da análise de organizações que prosperam década após década, inseriu o conceito de organizações do conhecimento, definida como aquela que ”possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem, permitindo-lhe agir com inteligência, criatividade e, ocasionalmente, com esperteza” (CHOO, 2006, p. 17).

A partir da administração da informação, a organização constrói conhecimento e toma decisões, por vezes até mesmo se antecipando e se preparando para adaptação a novas exigências, contando com a competência e experiência de seus membros. Pode-se dizer que a organização se prepara para adotar ações objetivas no momento adequado, a partir da aplicação de normas e processos aprendidos para a tomada de decisões.

Uma questão apresentada por Choo (2006) é como as organizações usam a informação estrategicamente, percebendo a importância de suas fontes e tecnologias para se transformar em percepção, conhecimento e ação, interligando e administrando todos os processos para criar uma organização do conhecimento.

Na teoria organizacional e na concepção atual da administração, existem três modos de uso da informação, tratados em um primeiro momento como independentes, porém, se identificados e integrados, podemos afirmar que estamos diante de uma organização do conhecimento, onde a informação é utilizada como estratégia (CHOO, 2006).

MODO IDÉIA CENTRAL RESULTADOS PRINCIPAIS CONCEITOS Criação de significado Organização interpretativa: Mudança ambiental – dar sentido aos dados ambíguos por meio de interpretações. A informação é interpretada. Ambientes interpretados e interpretações partilhadas para criar significado Interpretação, seleção e retenção Construção do conhecimento Organização aprendiz: conhecimento existente – criar novos conhecimentos por meio da conversão e da partilha dos conhecimentos. A informação é convertida Novos conhecimentos explícitos e tácitos para a inovação Conhecimento tácito. Conhecimento explícito. Conversão do conhecimento. Tomada de decisões Organização racional: Problema – buscar e selecionar alternativas de acordo com os objetivos e preferências. A informação é analisada. Decisões levam a um comportamento racional e orientado para os objetivos Racionalidade limitada. Premissas decisórias. Regras e rotinas.

Quadro 04 – Os três modos de uso da informação organizacional

Fonte:Chun Wei Choo (2006, p. 46).

No primeiro modo, a informação é usada para dar sentido às mudanças do ambiente externo, ou seja, criar significado para as diversas mensagens, sinais e tendências do mercado de forma a construir uma definição sobre o que é a empresa, o que está fazendo e como se manter em um ambiente competitivo e dinâmico.

No segundo modo, o foco do uso da informação é a construção do conhecimento por meio do aprendizado, a partir da criação, organização e processamento da informação. A gestão do conhecimento está nas atividades essenciais das organizações como criação de novos produtos e serviços, aperfeiçoamento dos já existentes, no desenvolvimento de novas capacidades e na melhoria nos processos organizacionais.

A gestão do conhecimento é um grande desafio para as organizações por 02 motivos:

a) o que normalmente se vê é que o conhecimento está nas pessoas ou nas unidades de trabalho, dispersos e sendo reinventado a cada momento;

b) há organizações que não praticam o aprendizado, sendo essencial que, como citado acima por Peter Senge, as organizações funcionem como organizações do conhecimento, com capacidade para aprender, repensando crenças e práticas adotadas.

No terceiro modo, a informação deve ser avaliada e utilizada para a tomada de decisões. Existem inúmeras variáveis que interferem em um processo decisório como interesses dos acionistas, interferências de grupos externos, consumidores, fornecedores e outros. Uma decisão deve estar fundamentada em uma informação para ganhar confiança interna e externa, uma vez que gera ações que comprometem toda a empresa.

Esses três modos de uso da informação passaram a ser vistos de forma integrada, se complementando num ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação, denominado ciclo do conhecimento.

CORRENTES DE EXPERIÊNCIA Significados comuns Comportamento Adaptativo, orientado para objetivos Novos conhecimentos e capacidades Criação de significado Construção do conhecimento Tomada de decisões

Figura 04 – O ciclo do conhecimento

Fonte: Chun Wei Choo (2006, p. 51)

A organização está inserida em um ambiente de constantes mudanças e dinâmico, lutando por posições de mercado, onde ocorrem frequentemente influências de inovações tecnológicas, políticas governamentais, concorrência e outras que trazem novas tendências e exigências. Não é fácil para as empresas explorar e perceber o ambiente com um todo, interpretando e dando significado a cada informação. Diante disto, diversos pesquisadores têm definido de forma diferente a criação do significado organizacional.

Em 1976, March e Olsen (apud Choo, 2006. p. 358) traçaram um esquema de decisão organizacional que envolve quatro conexões:

a) os conhecimentos e preferências individuais afetam o comportamento; b) o comportamento e a participação do indivíduo afeta a organização; c) as decisões das organizações provocam reações no ambiente; d) as reações do ambiente afetam os conhecimentos individuais.

Embora simples, o modelo destes autores está implícito em estudos posteriores por entender que a decisão nas organizações ocorrem em muitos níveis, neste caso, no nível do indivíduo, da organização e do ambiente.

Alguns pesquisadores julgam que a criação de significado envolve compreensão, explicação e até previsão, gerando estímulos em estruturas que façam sentido. Outros definem como busca de informação, atribuição de significado e ação, havendo uma relação com o desempenho.

Trataremos aqui de uma proposta apresentada por Weick, 1979 (apud Choo, 2006), onde a criação de significado é apresentada como um processo na geração do conhecimento. O método ocorre em seqüências interligadas de interpretação, seleção e retenção, demonstrado no Quadro 05.

SEQÜÊNCIAS ORIGENS PROCESSOS RESULTADOS

Interpretação Dados brutos do ambiente • Isolar os dados brutos • Agir ou criar aspectos do ambiente que serão compartilhados

Dados ambíguos como matéria-prima para a criação de significado

Seleção • Dados ambíguos

oriundos do processo de interpretação

• Interpretações que já funcionaram antes

Selecionar e criar significados ou interpretações para os dados ambíguos

Ambiente

interpretado ou significativo

Retenção Ambiente interpretado no processo de seleção

Armazenar o ambiente interpretado como produto da criação de significado bem sucedida

Interpretações para serem usadas em futuras seqüências de ISR

Quadro 05 – O método de criação de significado

Fonte: Weick (1979, apud CHOO, 2006, p. 132)

O processo de interpretação acontece quando os indivíduos de uma organização observam o ambiente que os cerca. Para Weick (1979), um outro processo antecede a interpretação, que se refere à ruptura ou mudanças no fluxo de experiência, chamado por ele de mudança ecológica. Os indivíduos separam alguns dados brutos destas mudanças para observações mais detalhadas e então criam, num primeiro momento, uma realidade baseada na interpretação, gerando dados ambíguos para a criação de significado.

Na seleção, os dados ambíguos são avaliados, buscando uma explicação para os fatos e uma adaptação para que os significados sejam aplicáveis e coerentes com os dados atuais.

O processo de retenção realiza a armazenagem dos produtos de uma criação de significados bem-conduzida, para serem aplicados em futuras situações de ambigüidade. Desta forma, os processos são cíclicos e o grau de feedback entre eles pode acelerar ou reduzir o fluxo de informação para interpretação e a retenção, ou seja, podem ampliar ou restringir a criação de significados que irão colaborar para a gestão do conhecimento como prática sistemática na organização.

Choo (2006) trata da construção do conhecimento, sendo provocada pelo reconhecimento de lacunas existentes entre o conhecimento existente nas organizações ou nos grupos de trabalho. Apresenta três tipos de conhecimento nas organizações:

a) conhecimento tácito, presente na experiência de indivíduos e grupos, tendo como componente a criatividade que leva a uma nova idéia ou conceito;

b) o conhecimento explícito, presente nas regras, rotinas e procedimentos, podendo ser testado e implementado em modelos ou protótipos;

c) e o conhecimento cultural, presente nas crenças, pressupostos, gerando a atribuição de valor e significado aos novos conhecimentos. A construção do conhecimento acontece com a contínua transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, dentro das realidades estabelecidas pelo conhecimento cultural da organização.

Ainda segundo Choo (2006), a criação de novos conhecimentos acontece de três formas: pela conversão, construção e conexão do conhecimento:

a) Conversão: transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, a partir de insights criativos, gerando inovações e novos produtos. Novos conceitos são criados e alinhados aos objetivos da organização

b) Construção: a organização promove atividades criadoras de conhecimento, adotando programas como experimentação, resolução compartilhada de problemas, integração de novos processos e importação de conhecimento. Os indivíduos trabalham juntos na solução de problemas a partir de suas habilidades pessoais, se