Apresentação da Empresa

Empresa de capital aberto, atuando no segmento de construção pesada e mineração, presente no mercado há 32 anos. Mantendo em sua gestão atual a segunda geração dos fundadores, destacando-se pela busca constante de profissionalismo e novas tecnologias, o que torna a empresa competitiva e em contínuo crescimento.

Em sua sede centraliza todas as atividades de apoio como Administrativo- Financeiro, Contabilidade, Jurídico, Sistema de Gestão (Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional, Qualidade e Gestão Ambiental), Gestão de Frota, Gestão de Equipamentos, Manutenção Central, Tecnologia da Informação, DH – Desenvolvimento Humano, Comercial, Suprimentos e Logística. A Operação tem unidades localizadas em território nacional e no exterior conforme contratos vigentes. Possuem funcionários de apoio administrativo e maior percentual do quadro envolve pessoal com qualificação técnica e operacional para execução dos contratos.

A empresa vem apresentando crescimento acelerado nos últimos anos, inclusive com fechamento de primeiro contrato internacional no ano de 2007, resultado da aplicação de modelos de excelência como o SEG – Sistema de Excelência em Gestão, implantado em 2002 com o objetivo de garantir que a

empresa seja sustentável, cumpra sua missão com responsabilidade e envolvimento de todos os funcionários, praticando os princípios da qualidade, atendimento, custo, moral e segurança.

Em 2004, implantou o PAM - Plano Anual de Metas onde cada diretoria desenvolve seu plano de metas e, após validação da Presidência, é aplicado, acompanhado e controlado para cumprimento das metas estabelecidas alinhado ao planejamento estratégico da empresa. O cumprimento do PAM é um dos indicadores de premiação anual para os funcionários.

Em 2006, a empresa conquistou o Sistema integrado de certificações em Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001), Gestão Ambiental (ISO 14001) e Gestão de Qualidade (ISO 9001, mantida desde 2004). Em 2009, a empresa foi classificada pelo Guia Exame/Você S.A./FIA entre as Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, pelo 4º. ano consecutivo.

Em 2006 recebeu o troféu bronze e em 2007 o troféu prata no Prêmio Mineiro de Qualidade, premiação estadual para empresas que implantam as práticas do MEG, modelo de gestão da FNQ.

A unidade de Desenvolvimento Humano tem grande representatividade na organização, participando das reuniões de Diagnóstico Organizacional com demais diretorias, onde são definidos objetivos, visão de futuro e projetos, alinhados o planejamento estratégico da empresa. Aplicam todos os processos de gestão de pessoas com implantação das melhores práticas de desenvolvimento, benefícios e qualificação da equipe de funcionários a partir de participação nos eventos nacionais e internacionais e benchmark com outras organizações.

Pela sua característica inovadora a unidade buscou no mercado o desenvolvimento de um sistema de avaliação de desempenho para resultados eficazes nos processos da área. Em 2008, iniciou o projeto de Gestão por Competências, desenvolvido pela pesquisadora deste estudo.

4.2.2 A Gestão por Competências

O sistema foi desenvolvido pela pesquisadora deste estudo que iniciou o projeto de Gestão por Processos na Empresa, migrando para a Gestão por Competências, demanda apresentada pelo DH para melhoria do seu processo de avaliação e desenvolvimento da equipe.

Complementando o modelo, também a política de cargos e salários foi revisada, incluindo o conceito de Gestão por Competências com a implementação da Gestão de Cargos, Salários e Carreira da empresa.

Todos os funcionários foram envolvidos no projeto para construção do modelo, com validação das respectivas diretorias e aprovação final da Diretoria de DH, cargo ocupado pelo Presidente da empresa.

• Conhecimento das estratégias organizacionais

O planejamento estratégico da empresa é desenvolvido pela Presidência e sócios-diretores com apoio de consultoria externa, presente no grupo há 04 anos, com revisões no início de cada ano.

As metas são definidas a partir da visão de futuro da empresa, com grande envolvimento da Diretoria Comercial pelo relacionamento e conhecimento do mercado, mantido com clientes, parceiros e concorrentes. Como a característica do negócio é a gestão de projetos com início, meio e fim, são discutidas novas oportunidades, levantadas e avaliadas pelos diretores.

O desdobramento do Planejamento Estratégico para as unidades ocorre com o desenvolvimento do PAM que é o compromisso de cada unidade para atingir os resultados propostos com as definições geradas pela presidência. Os gestores levam ao conhecimento de sua equipe as metas traçadas e todos são envolvidos no processo para cumprimento das metas.

Mensalmente, o cumprimento das metas é controlado e analisado para reposicionamento das práticas e garantir o alcance dos resultados esperados A apuração do PAM ocorre no fechamento do ano e envolve premiação para os funcionários de acordo com percentual de cumprimento das metas estabelecidas por unidade.

• Objetivo da Gestão por Competências

No primeiro momento, o modelo foi aplicado para gerar melhoria do nível de competências da organização, técnicas e comportamentais, e gerenciamento das políticas de desenvolvimento de pessoas, com elaboração de planos de desenvolvimento individual.

A empresa tem por objetivo investir na gestão de pessoal com o entendimento de que o resultado deste investimento irá gerar ganhos de produtividade e será o diferencial competitivo no mercado, além do investimento em outras tecnologias necessárias ao segmento.

• Fundamentação Teórica

O modelo de Gestão por Competências tem como embasamento teórico os autores Joel Souza Dutra e Maria Tereza Fleury, professores do Departamento de Administração da FEA/USP e pesquisadores do tema com publicações que fundamentam o presente estudo.

Além da leitura de publicações, o pesquisador também participou de curso presencial com os autores citados e sua equipe de pesquisa, podendo discutir e avaliar o meta-modelo desenvolvido e aplicado.

O principal conceito da Gestão por Competências apresentado pelos autores citados envolvem o processo de aprendizado, gestão do conhecimento e alinhamento à estratégia organizacional (Fleury e Fleury, 2000) e o processo de “entregas” individuais geradas pelos funcionários, comprometido com resultados para o crescimento individual e organizacional, não apenas executando funções descritas em seu cargo. (Dutra, 2001).

Outros conceitos de autores sobre o tema, como ativos intangíveis, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional citados no referencial teórico também fizeram parte do desenvolvimento deste modelo.

• Tempo de aplicação do Modelo

O desenvolvimento do modelo de Gestão por Competências teve início em 2007, com participação de todos os funcionários, gestores e diretores, tendo cada etapa validada pelo diretor da área e finalmente pelo Diretor de DH da empresa.

A aplicação do primeiro ciclo ocorreu no ano de 2008, após treinamento de todos os gestores envolvidos no processo de avaliação.

O modelo também inclui o desenvolvimento do Plano de Cargos, Salários e Carreira, envolvendo os fundamentados da Gestão por Competências e alinhado ao sistema de avaliação por competências implantado. A conclusão desta etapa ocorreu em março/2009.

• Levantamento das competências

A primeira fase envolveu a validação dos processos levantados e mapeados por unidade, conforme modelo apresentado (Anexo C). Os processos foram mapeados pelos funcionários que executam as tarefas e validados pelo respectivo gestor da área.

Na segunda etapa, os processos foram listados e identificados em cada área, iniciando o levantamento das competências, classificadas em técnicas e comportamentais. Nesta etapa participaram os gestores de cada unidade e funcionários que desempenham função tática, mesmo que não sejam gerentes. O instrumento utilizado é uma Matriz de Competências desenvolvida pelo pesquisador que conta com mais de 300 competências identificadas e descritas (Anexo II).

Por competências técnicas entendemos todo o conhecimento específico necessário à execução do processo, excluindo formação como graduação, especialização ou cursos técnicos. Exemplo de Competências Técnicas: Gestão de Projetos, Conhecimento de lubrificação, Conhecimento Tributária e outras. Por competências comportamentais entendemos todos os comportamentos necessários ao desenvolvimento dos processos como Comunicação, Resiliência, Tomada de decisão, Planejamento e Organização e outras.

Além das competências técnicas e comportamentais, também foram definidas com o Diretor DH/Presidente as competências essenciais, alinhadas aos valores da organização, presentes na avaliação de todos os funcionários.

Após identificação, as competências foram descritas e validadas pelo diretor de cada unidade.

A terceira etapa envolveu equipe de sistema ERP implantado na empresa e a equipe do DH na inserção das competências descritas e construção dos formulários de avaliação dos funcionários (Anexo III).

• Modelo de Gestão por Competências aplicado

A aplicação do modelo ocorreu após treinamento de todos os gestores no novo modelo, envolvendo entendimento do objetivo principal da gestão por competências que envolve o desenvolvimento de competências profissionais para gerar o conhecimento na organização e melhores entregas dos processos e resultados esperados em cada unidade. O crescimento profissional dentro da organização, através do Plano de Cargos, Salários e Carreira passa a ser conseqüência natural do desenvolvimento profissional alcançado.

A aplicação do primeiro ciclo ocorreu em Maio 2008 a todos os funcionários da organização, da sede e das operações, exceto operações no exterior.

Em agosto/2008 concluiu-se a apuração das avaliações, gerando os planos de desenvolvimento que foram desdobrados por unidade e por competências, indicando percentual de funcionários com necessidades em determinada competência, técnica ou comportamental e percentual de competências a serem desenvolvidas por unidade.

O resultado da avaliação individual para feedback ao funcionário encontra-se no Anexo IV. Este resultado foi utilizado para desdobramento e definição do plano de desenvolvimento profissional de todos os funcionários, do nível operacional ao estratégico.

Paralelo à aplicação da avaliação, o desenvolvimento do modelo teve continuidade com a revisão da política de cargos e salários para alinhamento á gestão por competências.

Os cargos foram revisados com a identificação dos respectivos processos e descrição das atividades macro relacionadas a cada processo (Anexo V), já que o detalhamento, ou seja, como realizar a tarefa encontra-se descrito no fluxograma do processo (Anexo I). Nesta etapa foram envolvidos os ocupantes do cargo.

Na sede, o contato foi pessoal com os funcionários e nas operações o trabalho foi desenvolvido com o apoio de estagiário da empresa que realizou o levantamento no local em contato com os funcionários, acompanhado por engenheiro da operação. Todas as descrições de cargo foram validadas pelos respectivos gestores e com validação final do DH.

Em seguida, iniciou-se a elaboração do Plano de Cargos, Salários e Carreira. Os Cargos foram avaliados considerando os fatores de Escolaridade, Complexidade

das tarefas, Tempo de permanência, Responsabilidade, Autonomia/Supervisão e Idioma. Foram atribuídos pesos para cada fator e foram avaliados em 05 níveis.

A estrutura de Cargos foi definida em escala de 02 níveis para cada cargo no nível operacional (I e II ou Auxiliar e Assistente), nível de tático (encarregados, supervisores e gerentes) e estratégico (diretores) para possibilidade de promoção vertical, considerando competências adquiridas e entregas reconhecidas na execução dos seus processos.

Para a política de salários foi mantida faixa existente, com validação de ajuste ao mercado através de pesquisa realizada no segundo semestre de 2008 por empresa especializada, o que é uma prática constante da empresa de adequação salarial ao mercado alinhados à meta de satisfação dos funcionários. Também neste momento, a decisão de não alterar política salarial foi o principal ponto discutido entre pesquisadora e profissionais do DH para reforçar o principal objetivo do projeto, o desenvolvimento profissional e a implantação da Gestão por Competências com critérios claros para permitir o desenvolvimento e crescimento profissional de todos os funcionários.

A denominação de Plano de Cargos, Salários e Carreira, deu-se pela inclusão dos critérios de carreira na política até então praticada. Os critérios existentes na política anterior foram revisados e o principal ponto de atualização foi a inclusão do sistema de avaliação das competências técnicas e comportamentais no processo de desenvolvimento de carreira.

A tabela apresentada no Anexo VI demonstra a sistema de avaliação final onde o funcionário é classificado e então se reconhece a necessidade de investimento técnico e comportamental. Toda a política do plano está descrita com ênfase na busca do conhecimento e a reclassificação funcional acontecerá conforme disponibilidade de recurso, de vaga e atendimento ás necessidades da empresa de gerar novas oportunidades, sempre com foco na satisfação do funcionário e reconhecimento da empresa como uma das melhores para se trabalhar, confirmado pela premiação que mantém há 04 anos consecutivos na avaliação do Guia Exame/Você S.A./FIA

A Política de Cargos, Salários e Carreira foi validada pelo Diretor DH /Presidente e, posteriormente, divulgada para todos os funcionários da sede e para os gestores das operações com o objetivo de tornar transparente o processo de

reconhecimento profissional e os critérios de ascensão na empresa, preocupação constante da equipe de DH, evitando-se assim questionamentos sobre qualquer processo de reclassificação funcional na empresa, seja horizontal ou vertical.

• Processos de gestão de pessoas envolvidos

O modelo aplicou-se, inicialmente, ao processo de Avaliação de desempenho e Desenvolvimento de Pessoal. No segundo momento, foi incluído no processo de Recrutamento e Seleção para reconhecimento das competências técnicas e comportamentais nos candidatos à vaga disponível.

O processo de Cargos, Salários e Carreira também foi incluído no modelo de gestão por competências após validação e divulgação para os funcionários.

• Níveis de Aplicação

A estrutura de cargos da empresa inclui nível operacional, administrativo, técnico e gerencial.

A aplicação da Gestão por Competências contempla todos os funcionários, em todos os processos de gestão de pessoas.

• Resultados esperados x Resultados alcançados

A aplicação do modelo prevê que as ações de gestão do conhecimento e os processos de reclassificação profissional sejam amparados por critérios pré- estabelecidos pela empresa e conhecidos de todos os funcionários.

• Revisão/Atualização do modelo

O modelo tem aplicação recente e revisão ocorrida até então envolveu atualização de competências e cargos para atender processos da empresa.

Quanto à estrutura do modelo, a empresa mantém os critérios desenvolvidos, entendendo que esta construção esta alinhada ao objetivo principal do modelo de gestão por competências.

Todo o modelo está inserido no ERP, para atender aos processos desenvolvidos pelo DH, Recrutamento e Seleção, Avaliação, Desenvolvimento de Pessoal e Plano de Cargos, Salários e Carreira

• Oportunidades de Melhoria

O modelo implantado prevê análise das competências técnicas e comportamentais, além dos valores para todos os funcionários com definição clara de política de desenvolvimento e crescimento profissional.

Para tornar o modelo mais completo, o aspecto quantitativo poderia ser inserido com a utilização do PAM, sistema bem consolidado na empresa de acompanhamento das metas estabelecidas para mensuração individual do desempenho. Nas unidades onde há apenas um funcionário, a gestão do PAM acaba por apresentar um resultado individual, porém quando a unidade possui vários funcionários, a mensuração do desempenho perde o caráter individual e alguns funcionários podem deixar de ter destaque pelos resultados apresentados por representar o resultado da unidade.

Com a inclusão do sistema de mensuração do desempenho individual, o processo de avaliação por competências tenderá a reduzir o aspecto de subjetividade que pode ocorrer, principalmente na avaliação das competências comportamentais.

A empresa recebeu recomendação de realizar revisão das competências a cada aplicação de novo ciclo, adequando às necessidades de desenvolvimento de novas competências.