UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ÍTALO BRUNO GOMES ALVES
PROGRAMA AGENTE LOCAL DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO SOB A PERSPECTIVA DA RESOURCE-BASED VIEW
Natal 2016
ÍTALO BRUNO GOMES ALVES
PROGRAMA AGENTE LOCAL DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO SOB A PERSPECTIVA DA RESOURCE-BASED VIEW
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Msc. Renan Felinto de Farias Aires
Natal 2016
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA Alves, Ítalo Bruno Gomes.
Programa agente local de inovação: um estudo de caso sob a perspectiva da Resource-based view / Ítalo Bruno Gomes Alves. – Natal, RN, 2016.
64f.
Orientador: Prof. Me. Renan Felinto de Farias Aires.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Vantagem competitiva – Monografia. 3.
Inovação - Monografia. 4. Programa ALI - Monografia. 5. Resource-based view - Monografia. I. Aires, Renan Felinto de Farias. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 005.53
ÍTALO BRUNO GOMES ALVES
PROGRAMA AGENTE LOCAL DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO SOB A PERSPECTIVA DA RESOURCE-BASED VIEW
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de bacharel em Administração.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado e aprovado em _____/_____/_____, pela seguinte Banca Examinadora:
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Renan Felinto de Farias Aires, Msc Universidade Federal do Rio Grande do Norte
___________________________________________________________________
Leandro Trigueiro Fernandes, Msc Universidade Federal do Rio Grande do Norte
__________________________________________________________________
Miler Franco D’Anjour, Msc
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte
Dedico este trabalho primeiramente aos meus pais, Eduardo e Eliane, que estiveram e continuam sempre presentes em todos os momentos de minha vida. A minha namorada, e se Deus permitir, minha futura noiva, Fernanda Louise, que deu todo apoio e suporte na construção a este Trabalho de Conclusão de Curso. Sem o incentivo, dedicação e o apoio de vocês seria impossível seguir adiante. Esta pequena vitória é apenas a primeira de muitas que iremos conquistar. Obrigado a todos.
AGRADECIMENTOS
A Deus criador do céu e da terra, aquele que concedeu o dom da vida.
A todos os professores da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) que contribuíram significativamente no meu desenvolvimento e aprendizagem para o crescimento profissional, e à ADM Consult, Empresa Júnior do curso de Administração da UFRN que me proporcionou aplicar na prática através das consultorias tudo que havia visto em teoria na sala de aula.
A toda equipe do SEBRAE/RN que me acolheram ao longo desses dois anos de convivência enquanto estagiário, e em especial à Unidade de Desenvolvimento da Indústria (UDI) aonde eu pude trabalhar e estar ao lado de profissionais maravilhosos. Ao CNPq e à Unidade de Inovação e Tecnologia (UIT) do SEBRAE/RN que possibilitou esse trabalho de conclusão de curso acontecesse através do apoio da gestora responsável pelo ALI no Rio Grande do Norte, Algéria Varela, e o gestor da unidade, João Bosco.
A todos aqueles que acreditaram na realização deste trabalho e que deram força e apoio para dar prosseguimento a esta pesquisa e obter sucesso na conclusão. Em especial, ao meu orientador, Professor Renan Felinto de Farias Aires que mostrou o caminho a ser percorrido na jornada de elaboração do TCC, e aos meus amigos e colegas do curso de Administração.
RESUMO
Criado em 2008 o programa ALI, fruto de uma parceria entre CNPq e SEBRAE, possui o objetivo de promover orientação proativa, gratuita e personalizada às empresas de pequeno porte. O presente trabalho tem como objetivo avaliar se as ações do programa ALI contribuíram para a melhoria das MPE’s em termos de potencial de gerar vantagem competitiva. Para isso, foi utilizada as estratégias de pesquisa documental e de estudo de caso, com uma abordagem qualitativa de caráter descritiva, na qual a ferramenta utilizada para a coleta de dados foi a entrevista semiestruturada. Como análise de dados utilizou-se o modelo VRIO, em que o objeto de estudo foram três empresas do ramo de contabilidade. Os resultados obtidos durante o trabalho mostraram quais as implicações competitivas das ações sugeridas pelo programa ALI, destacando que seis das doze ações propostas geraram vantagem competitiva para as empresas, sendo uma sustentável e cinco temporárias. O estudo foi de suma importância, visto que explorou a análise de vantagem competitiva de ações do Programa ALI, que ainda não tinham sido analisadas, e de forma geral, o estudo obteve êxito ao atingir os objetivos traçados.
Palavras – chave: Programa ALI, Inovação, Vantagem Competitiva, RBV, VRIO
ABSTRACT
Created in 2008 the ALI program, the result of a partnership between CNPq and SEBRAE, aims to provide proactive, free and personalized guidance to small companies. The present study aims to evaluate if the actions of the ALI program contributed to the improvement of the MPEs in terms of the potential to generate competitive advantage. For this, were used documentary research and case study strategies, with a qualitative descriptive approach, in which the tool used to collect data was the semi-structured interview. As data analysis was used the VRIO model in which the object of study were three companies in the accounting branch. The results obtained during the work showed the competitive implications of the actions suggested by the ALI program, highlighting that six of the twelve proposed actions generated a competitive advantage for the companies, one sustainable and five temporary. The study was of paramount importance, as it explored the competitive advantage analysis actions of the ALI program, which had not yet been analyzed, and in general, the study was successful in achieving the goals set.
Keywords: ALI Program, Innovation, Competitive Advantage, RBV, VRIO
LISTA DE SIGLAS
ALI - Agente Local de Inovação
CNC - Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo CNI - Confederação Nacional da Indústria
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
ECF - Escrituração Contábil Fiscal
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço IBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação IBQP- Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurídica
LALUR - Livro de Apuração do Lucro Real MPE’s - Micro e Pequenas Empresas
OCDE - Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento P&D - Pesquisa & Desenvolvimento
RBV - Resource Based View RN - Rio Grande do Norte
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SPED - Sistema Público de Escrituração Digital
VBR - Visão Baseada em Recursos
VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As correntes explicativas da vantagem competitiva ... 25 Figura 2: Relacionamento entre os recursos heterogêneos e imóveis (valor, raridade, imitabilidade imperfeita e capacidade de substituição) e a vantagem competitiva sustentável... 29
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo VRIO: valor, raridade, imitabilidade e organização dos recursos 32
Quadro 2: Modelo VRIO ... 34
Quadro 3: Síntese do procedimento metodológico... 36
Quadro 4: Modelo VRIO aplicado a empresa A ... 40
Quadro 5: Modelo VRIO aplicado a empresa B ... 46
Quadro 6: Modelo VRIO aplicado a empresa C ... 50
SUMÁRIO
1. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ... 14
1.1.OBJETIVOS DO ESTUDO... 16
1.1.1. Objetivo Geral ... 16
1.1.2. Objetivos Específicos... 16
1.2.JUSTIFICATIVA... 16
1.3.ESTRUTURA DO TRABALHO ... 18
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1.INOVAÇÃO ... 20
2.2.VANTAGEM COMPETITIVA ... 23
2.2.1. Resource - Based View ... 27
2.2.1.1.VRIO ... 31
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 36
3.1.ABORDAGEM DA PESQUISA ... 36
3.2.AMBIENTE E SUJEITOS DA PESQUISA ... 37
3.3.CARÁTER DA PESQUISA... 37
3.4.ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 38
3.5.MÉTODO DE COLETA DE DADOS ... 39
3.6.MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS ... 39
4. ANÁLISE DE DADOS ... 41
4.1.EMPRESA A... 41
4.2.EMPRESA B... 46
4.3.EMPRESA C ... 49
4.4.COMPILAÇÃO DOS RESULTADOS ... 55
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 57
REFERÊNCIAS ... 59
ANEXO... 65
1. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
Historicamente, as organizações de pequeno porte continuamente cumpriram uma função respeitável no desenvolvimento de um país, em virtude de concentrar um amplo número de colaboradores, transformando-se em formadores de mão de obra para empresas de médio e grande porte (PREVIDELLI; MEURER, 2005).
Segundo o Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) (2015), a taxa total de empreendedorismo para o Brasil foi de 39,3% e no ano de 2016, segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) (2016), as Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) ativas correspondem a 91,5% do total de empresas ativas no Brasil.
Isso significa que o nível de importância atribuído no Brasil às pequenas empresas é alto, e graças ao seu potencial de geração de emprego é que as empresas estão atualmente no centro das atenções (PREVIDELLI; MEURER, 2005).
O empreendedorismo, por mover grande parte da economia e assim contribuir com o desenvolvimento do País, tem atraído muito interesse tanto no meio acadêmico quanto em discussões econômicas.
A função do empreendedorismo no desenvolvimento econômico abarca mais do que somente o aumento de produção e renda per capita, abrange também começar e compor alterações na estrutura do negócio e da sociedade (BAGGIO;
BAGGIO, 2014).
O empreendedorismo é abrir os olhos do indivíduo para o aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. É a investigação do autoconhecimento em processo de aprendizado contínuo, propenso a novas experiências e novos modelos (BAGGIO; BAGGIO, 2014).
Baggio e Baggio (2014) ainda afirmam que para ser empreendedor não basta haver habilidades técnicas e administrativas. É importante ter, além disso, habilidades empreendedoras. Estas habilidades relacionam-se com a gestão de mudanças, liderança, inovação, controle pessoal, capacidade de correr riscos e visão de futuro.
Para Pombo (2016), o empreendedor está associado ao desenvolvimento econômico, que por sua vez tem como característica o processo de destruição
criativa, ou seja, trata-se de destruir o velho para se criar o novo, estando assim em constante inovação.
Logo, a inovação é um fator de sobrevivência das MPE’s e instrumento necessário para que elas aumentem sua participação na economia brasileira, consolidando posições no mercado interno e assegurando maior participação no mercado internacional (BESANKO; DRANOVE; SHANLEY, 2000).
A partir do contexto abordado, em 2008 surgiu o programa Agente Local de Inovação (ALI), fruto de uma parceria entre o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
O ALI possui o objetivo de promover a prática continuada de ações de inovação nas empresas de pequeno porte, por meio de orientação proativa, gratuita e personalizada, visando mudanças que gerem impacto direto na gestão empresarial, na melhoria de produtos e processos, e na identificação de novos nichos de mercado para os seus produtos.
As orientações são realizadas por bolsistas do CNPq que trabalham como agentes, sendo estes capacitados pelo SEBRAE para visitar e acompanhar um conjunto de empresas definidas pelo próprio SEBRAE, apresentar soluções, e oferecer respostas às demandas do negócio.
O programa também oferece acompanhamento in loco, acompanhamento continuado, acompanhamento customizado e especializado, e acompanhamento gratuito (SEBRAE Nacional, 2016).
Segundo o SEBRAE do Paraná (2015), as empresas aptas a participar são aquelas dos setores da indústria, comércio, ou serviços com faturamento anual entre R$ 360 mil e R$ 3,6 milhões de reais e que não participam de projetos coletivos do SEBRAE.
O programa é dividido nas seguintes etapas: sensibilização, adesão, diagnóstico empresarial, radar da inovação, devolutiva, matriz SWOT (ou FOFA) + Plano de Ação, e o início do plano de ação junto com o monitoramento do plano.
Através das soluções apresentadas por meio do plano de ação, esperam-se modificações que acarretem efeitos positivos e diretos na gestão empresarial do negócio. Tais ações propostas podem vir a ser geradoras de vantagem competitiva para as empresas, todavia não há até o momento um estudo que venha a explorar
se as ações fazem, de fato, um diferencial na competitividade das organizações frente ao mercado.
Diante do exposto o trabalho de conclusão de curso buscou responder a seguinte pergunta de partida a fim de constatar e analisar se as ações do programa trouxeram competitividade para as empresas: As ações do programa ALI contribuíram para melhoria das MPE’s em termos de potencial de gerar vantagem competitiva?
1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO 1.1.1. Objetivo Geral
Avaliar se as ações do programa ALI contribuíram para a melhoria das MPE’s em termos de potencial de gerar vantagem competitiva.
1.1.2. Objetivos Específicos
a) Identificar as contribuições do programa ALI para as MPE’s analisadas;
b) Descrever os recursos e capacidades relacionados às ações do ALI das MPE’s analisadas com base nos modelos teóricos;
c) Avaliar o potencial dos recursos e capacidades relacionados às ações do ALI de gerar vantagem competitiva
1.2. JUSTIFICATIVA
Diante da atual conjuntura econômica que o Brasil se encontra, caracterizado pela crise econômica e política gerando impacto negativo em todos os segmentos de mercado, as grandes empresas são forçadas a desempregarem milhares de trabalhadores, forçando os mesmos a procurar novos meios de renda, seja empreendendo por necessidade ou por oportunidade (SOUZA-JUNIOR; LEVY, 2016).
Nesse cenário, de forma a contribuir através da implementação da inovação, procurando formar micro e pequenas empresas competitivas no mercado, surge o Programa Agente Local de Inovação.
Assim, ao analisar a função dos agentes enquanto capacitadores de empresas visando à inovação e a mudança positiva na gestão empresarial pode-se frisar que o programa visa também à aproximação dos empresários das micro e pequenas empresas com os provedores de soluções como o SEBRAE, tornando-as mais competitivas.
A abrangência a respeito da avaliação e estudo do ALI ainda é recente, mas que mostra potencial de relevância para a sociedade já que traz uma proposta pertinente de melhoria de gestão organizacional, trazendo alguns pesquisadores que escreveram sobre o assunto como Carvalho et al. (2015), Dalcomuni (2013), Silva e Silva (2015), Álvaro (2015), Prazeres e Oliveira (2015), Soares e Costa (2015), Alencar e Coutinho (2015), e Dias e Oliveira (2015). Apesar de já haverem artigos examinando o ALI, nenhum propôs analisar se as estratégias sugeridas têm o potencial de gerar vantagem competitiva.
Cabe ressaltar que o estudo é importante na medida em que trata da análise após a ação do programa nas empresas, algo ainda não realizado. Isso porque não há acompanhamento posterior aos 24 meses de passagem do ALI nas organizações, descrevendo, por exemplo, se o programa trouxe realmente benefícios para as empresas e quais seriam eles.
Outro aspecto a ser colocado é a importância do nicho a ser pesquisado, que são os escritórios de contabilidade. Esse nicho representa 0,71% das MPE’s ativas de contabilidade em 2016 no Rio Grande do Norte (RN) segundo o portal empresômetro (CNC, 2016) das MPE’s (ferramenta que fornece estatísticas, contabiliza a abertura e fechamento das pequenas empresas, mostra o regime tributário e também a localização de todos os empreendimentos ativos) desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT).
Ainda, esse nicho corresponde a 2,53% das empresas do setor de serviços do estado do RN e gerou 2.364 empregos em 2013 segundo dados do Data SEBRAE (plataforma online e gratuita ideada para apoiar empreendedores, empresas e políticas públicas onde é possível encontrar indicadores econômicos e sociais, além de dados sobre pequenos negócios divididos em região, estado e município) (SEBRAE, 2016). Além disso, é considerado a maior parte das MPE’s que os ALI’s tiveram contato no último ciclo de 2014 – 2016 e, assim, a coleta de
dados foi mais rica por conter maior número de escritórios de contabilidade envolvidos.
Além do fato de ser um setor de grande importância para grande parte das organizações, pois os clientes das empresas contábeis são a maioria das organizações que solicitam seus serviços por possuírem know how com questões financeiras, tributárias e fiscais.
Portanto, a presente pesquisa veio a atender aos interesses dos empreendedores e da sociedade acadêmica como um todo, ao fornecer subsídios que ajudam a constatar e a trazer informações referentes aos benefícios reais do Programa ALI e se os mesmos influenciam as MPE’s em termos de potencial de gerar vantagem competitiva no mercado.
Deste modo, o estudo realizado demonstrou seu senso prático, uma vez que enfatizou a importância dos aspectos relacionados à implementação e avaliação dos efeitos da gestão da inovação sobre as pequenas empresas.
Além disso, o pesquisador também possui relativo interesse pelo tema, pois enquanto universitário e estagiário do SEBRAE/RN teve a oportunidade de conhecer o Programa ALI, o que despertou profundo interesse em adquirir maior conhecimento acerca do programa tendo em vista o seu objetivo fim.
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO
Para resumir as discussões exibidas neste trabalho de pesquisa de forma apropriada, é importante apresentar como o mesmo está estruturado. Logo, o trabalho está organizado em três capítulos, cada qual com suas respectivas seções, descritas da seguinte forma:
a) O primeiro capítulo é composto pela contextualização e problemática da pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa, em que são apresentados.
b) O segundo capítulo trata da fundamentação teórica, sendo composta por duas seções, cada qual com suas subseções, em que, na primeira delas, aborda-se a Inovação, na segunda, aborda-se a Vantagem Competitiva, na
terceira, fala a respeito da Resource Based View(RBV), e a última, sobre o modelo VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade, Organização).
c) O terceiro capítulo trata dos Procedimentos Metodológicos, revelando o tipo de estudo e sua abrangência, o plano de coleta de dados e o modelo de análise de dados que será aplicado à pesquisa.
d) O quarto capítulo é o ápice do trabalho, pois fala a respeito da análise de dados coletados nas entrevistas com as empresas do ramo de contabilidade.
Está dividido em três subseções, sendo uma para cada empresa.
e) O quinto capítulo são as considerações finais, e nele é realizado uma síntese dos elementos constantes no texto ao longo do trabalho, unindo ideias e fechando as questões apresentadas na introdução do trabalho, além de responder se a pesquisa sanou o problema inicialmente proposto, e se ampliou a compreensão sobre o mesmo ou se foram descobertos outros problemas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está subdividido em duas seções e duas subseções. A seção 2.1 apresenta a respeito sobre a inovação em âmbito empresarial e a seção 2.2 argumenta sobre vantagem competitiva. A subseção 2.2.1 expõe a Visão Baseada em Recursos (VBR) ou Resource Based View (RBV) e a subseção 2.2.1.1 aborda o VRIO.
2.1. INOVAÇÃO
A inovação é o importante condutor que possibilitou a sobrevivência da espécie humana, ou seja, inovar faz parte de nossa natureza. Desde a geração das primeiras ferramentas, utensílios e armas, a história da humanidade pode ser exposta e confundida com a história das inovações criadas pelo homem. O homem constantemente inova, buscando satisfazer suas necessidades físicas, lógicas e emocionais (CNI, 2010).
Segundo a Confederação Nacional da Indústria - CNI (2010), a inovação em âmbito científico é o conjunto organizado dos conhecimentos relativos ao universo objetivo, envolvendo seus fenômenos naturais, ambientais e comportamentais. Em âmbito tecnológico pode ser considerado o conjunto ordenado de todos os conhecimentos científicos, empíricos e intuitivos, necessários à produção e comercialização de bens e serviços. E na perspectiva da pesquisa é o conjunto de atividades realizadas de forma intencional e sistemática para produzir novos conhecimentos.
Para Drucker (2005), inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza. A Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento - OCDE (2007) elaborou o Manual de Oslo, com o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de países industrializados, afirma que a inovação é uma implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas, concordando com a definição anterior de Drucker (2005).
Utterback (1971) define a inovação como uma invenção que alcançou a fase de iniciação no mercado em se tratando de um novo produto. Se a invenção mencionar a um novo processo, a inovação acontecerá na fase do seu primeiro uso.
Nesse caso, a invenção é uma solução original para uma necessidade.
Utterback (1971) recorda ainda que a ideia por trás desse conceito é de que ela seja levada adiante a ponto de gerar impacto positivo, e não de precaver a consideração de ideias atuais em novos mercados ou aplicações como inovação.
Gopalakrishnan (2000) atenta para distinção entre a visão dos economistas e dos teóricos organizacionais. Os economistas consideram a inovação como sendo um produto, processo ou prática nova para a indústria, enquanto os teóricos organizacionais visualizam a inovação como um produto, processo ou prática nova para a empresa.
Uma organização pode realizar vários tipos de mudanças em seus métodos de trabalho, seu uso de fatores de produção e os tipos de resultados que aumentam sua produtividade e/ou seu desempenho comercial. A OCDE (2007) define quatro tipos de inovações, são eles: inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.
A OCDE (2007, p.57) define a inovação de produto como sendo:
“A introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais”.
Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 2007).
“Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços “ (OCDE, 2007, p.59).
“Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas” (OCDE, 2007, p.61).
Voltando os olhos para o lado empresarial, autor como Motohashi (1998) afirma haver concordância sobre a percepção de que a inovação, através da melhoria tecnológica, gera a produtividade, a demanda pelos novos produtos e melhora a eficiência, tornando-se um elemento de suma importância para o crescimento.
Todavia, por outro lado estabelece que o mecanismo por meio do qual a inovação atua não é de fácil compreensão devido à disparidade das empresas e dos setores industriais, e da dificuldade em se garantir o retorno financeiro do processo de inovação.
Chaney, Devinney e Winer (1991), defendendo a importância da inovação para as organizações, lembram que muitas análises empíricas têm demonstrado uma relação sólida entre indicadores relacionados à inovação, tais como gastos com Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), e a performance das empresas.
Já Tidd (2001), estabelece que conceitualmente não é difícil fazer a relação entre a inovação e a competitividade, e consequentemente, o desempenho das organizações. A forma como a inovação afeta a posição competitiva de uma empresa pode variar dependendo da profundidade da inovação, permitindo à empresa inovadora desde a simples criação de uma nova relação custo–benefício para seu produto até o estabelecimento de um novo padrão de competição que altere o modelo vigente antes da inovação.
Na literatura de estratégia, Porter (1989, p. 153) também indica a importância da inovação. O autor, que trata o tema por “transformação tecnológica” quando se refere ao assunto, aponta que “a transformação tecnológica é um dos principais condutores da concorrência”.
A relevância da inovação para a geração de vantagem competitiva é desenvolvida por Besanko, Dranove e Shanley (2000), dentro de um aspecto econômico neoclássico. Os autores argumentam que a vantagem competitiva advém da habilidade de uma empresa em explorar as oportunidades criadas por choques de mercado.
Besanko, Dranove e Shanley (2000) também chamam a atenção para o fato de que inovar torna-se ainda mais importante em um ambiente de grande competitividade, uma vez que as vantagens competitivas têm menor período de sustentação.
Porter (1989), porém, assim como Besanko, Dranove e Shanley (2000), defende que a transformação tecnológica não é importante por si só, mas é importante se afetar a vantagem competitiva e a estrutura industrial. Na seção 2.2 veremos com mais detalhes a vantagem competitiva.
2.2. VANTAGEM COMPETITIVA
A vantagem competitiva acontece quando uma organização consegue exercer algum aspecto de seu trabalho melhor do que seus concorrentes, ou quando é capaz de realizar o trabalho de forma que os concorrentes não consigam fazer igual (HITT; MILLER; COLELLA, 2011).
Alguns estudiosos dividem-se em duas vertentes sobre o reconhecimento da vantagem competitiva. Porter (1989), importante teórico das organizações e estratégias, foca seus estudos na primeira e seguinte vertente a respeito: a que reconhece a vantagem de uma firma, determinada primariamente, a partir da sua adaptação ao ambiente externo, numa abordagem que conecta a vantagem à proteção das forças competitivas advindas da indústria.
De acordo com Porter (1989), a competição é uma paisagem que varia constantemente e onde surgem novos produtos, novas maneiras de comercializar, novos processos de produção e novos segmentos de mercado.
Porter (1986) afirma que as indústrias emergentes são indústrias recém- surgidas, ou reformuladas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nas relações de custos relativos, surgimento de novas necessidades dos consumidores, ou outras alterações no âmbito econômico e social que elevam um novo produto ou serviço ao nível de uma oportunidade potencialmente viável de negócio.
A indústria é o campo na qual as empresas decidem se a estratégia adotada para possuir vantagem competitiva é viável. “A indústria é a arena na qual a vantagem competitiva é ganha ou perdida” (PORTER, 1989, p.44).
As empresas, através da estratégia competitiva, procuram decidir e constituir uma abordagem para a competição em suas indústrias que seja, ao mesmo tempo, lucrativa e sustentável (PORTER, 1989).
Porter (1989) alega que duas preocupações centrais caracterizam a escola da estratégia competitiva: a primeira é a estrutura da indústria na qual a empresa
compete (as indústrias diferem muito na natureza da competição e nem todas oferecem igual oportunidade de lucratividade continuada); a segunda preocupação central da estratégia é a posição dentro da indústria (algumas posições são mais lucrativas do que outras, a respeito de qual possa ser a lucratividade média da indústria).
Ainda segundo Porter (1986), a estratégia competitiva deve advir de uma informação detalhada da estrutura da indústria e da maneira pela qual se modifica.
Para o autor, em qualquer indústria, a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas: a ameaça de novas empresas, a ameaça de novos produtos ou serviços, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade entre competidores existentes.
Por outro lado, estudiosos como Wernefelt (1984) e Barney (1991, 2007) defendem a segunda vertente da vantagem competitiva como um fenômeno originado, primariamente, pelos recursos e capacidades internas da organização.
As vertentes da vantagem competitiva podem ser representadas seguindo essas duas dimensões, como mostra a Figura 1. Peteraf e Barney (2003) apontam a vantagem competitiva como sendo a criação de um valor econômico maior ou superior ao competidor marginal em seu mercado de produtos.
Nesse sentido, Brandenburger e Stuart (1996) entendem como valor econômico a diferença entre a disposição a pagar dos consumidores e o custo econômico incorrido pela empresa.
Figura 1 - As correntes explicativas da vantagem competitiva
1 - Análise estrutural da indústria
Organização industrial: Modelo SCP
Análise de Posicionamento (Porter)
2 - Processos de mercado
Escola Austríaca (Hayek, Schumpeter)
A vantagem competitiva explica-se por fatores
externos (mercados, estrutura das indústrias)
2 - Recursos e competências
Teoria dos Recursos
4 - Capacidades dinâmicas
Teoria das Capacidades Dinâmicas
A vantagem competitiva explica-se por fatores internos específicos à
firma
Estrutura da indústria
Estática: equilíbrio e estrutura
Processos de mercado (mark et process) Dinâmica: mudança e incerteza
Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000)
Barney e Hesterly (2007) consideram que uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas adversárias, ou seja, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que seus rivais conseguem criar.
Pipkin (2002) complementa expondo que à medida que uma organização consegue identificar áreas importantes, nas quais possui maiores forças que os
competidores, elas tornam-se bases de suma importância para a obtenção de uma vantagem competitiva.
Teece, Pisano e Shuen (1997) estabelecem que, para obter a vantagem competitiva sustentável, devem focar no desenvolvimento de seus processos e produtos, na transferência tecnológica, na propriedade intelectual, na fabricação, nos recursos humanos e no aprendizado organizacional ou, ainda, concentrar em seu fluxo enquanto rotina e em sua capacidade produtiva.
Uma forma de avaliar a vantagem competitiva é através da teoria Resource Based View, na qual volta sua visão para o interior da organização, ou seja, avalia se os recursos e capacidades internos podem a levar para a vantagem competitiva (WERNERFELT, 1984).
Dentro de uma empresa existem os recursos tangíveis e intangíveis. Os tangíveis são as fábricas, propriedades, equipamentos. Os intangíveis são a cultura organizacional, o nome da marca, a reputação da organização etc.
Um dos recursos intangíveis mais competitivos dentro de uma empresa é o Capital Humano. O Capital Humano é a soma de competências, conhecimentos e atributos gerais das pessoas dentro de uma determinada organização (HITT;
MILLER; COLELLA, 2011).
Para que o capital humano represente a base para uma vantagem competitiva sustentável, necessita atender a três condições: valor (deve ser valioso para a execução da estratégia de uma organização); singularidade do capital humano (deve ser singular no setor); e baixa imitabilidade do capital humano (deve ser difícil de ser imitado) (HITT; MILLER; COLELLA, 2011).
Tais fatores determinam o potencial do capital humano, mas não são suficientes, por si sós, para serem fatores determinantes para a vantagem competitiva.
Apesar dos fatores que integram o capital humano não serem suficientes individualmente, o conjunto de recursos pode dar à empresa um grande diferencial competitivo.
Embora a RBV possa ser visualizada, a grosso modo, como uma oposição aos princípios da visão baseada no mercado, visão esta dirigida pelas pesquisas e publicações de Michael Porter e partidária de que a origem da vantagem competitiva encontra-se no posicionamento em setores atrativos, alguns autores vêm
manifestando que há uma relação complementar entre as duas abordagens, visto que ambas buscam elucidar o mesmo fenômeno de interesse – a vantagem competitiva sustentável (SPANOS; LIOUKAS, 2001).
Desta forma, Peteraf e Barney (2003) consideram que a RBV não é substituta das ferramentas analíticas para o nível de indústria, como o modelo das “cinco forças” de Porter (1986), nem uma substituta de análise do macro ambiente, mas somente almeja esclarecer as características internas de uma organização que permitem obter maiores níveis de eficiência e, consequentemente, vantagens competitivas.
Assim, fazendo uma síntese das visões expostas anteriormente, as vantagens competitivas podem ser divididas em dois eixos principais de acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000).
O primeiro eixo classifica os estudos segundo sua concepção da origem da vantagem competitiva. Dois casos são, assim, identificados: a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado defendido por Porter (1989) e b) as que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de características internas da organização exposta por Wernefelt (1984) e Barney (1991, 2007).
A segunda dimensão diz respeito as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrência. Uma divisão se faz entre os pesquisadores que possuem uma visão estrutural, essencialmente estática, da concorrência, fundada na noção de equilíbrio econômico, e os que enfocam os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, dando ênfase em fenômenos como inovação, descontinuidade e desequilíbrio.
De tal modo, o presente estudo está baseado na perspectiva interna e, por isso, a RBV será melhor analisada na subseção 2.2.1.
2.2.1. Resource - Based View
O trabalho de Penrose (1959) é reconhecido como a base da abordagem teórica da RBV (Resource-based View em inglês) ou VBR (Visão Baseada em Recursos em português). Ela argumenta que o desenvolvimento e o sucesso das
firmas estão sujeitos ao acesso e o uso efetivo de recursos heterogêneos e únicos.
Como base na abordagem da RBV tem-se os recursos estratégicos que a empresa deve se esforçar para deter ou desenvolver.
A RBV tornou-se, nas duas últimas décadas, uma corrente de pensamento de relevância com contribuições no campo teórico de estratégia organizacional (OLIVER, 1997; BARNEY; WRIGHT; KETCHEN, 2001; HOOPES et al., 2003), gestão de operações e organização industrial (BOURNE et al., 2003; LADO et al., 2006; BARRATT; OKE, 2007), recursos humanos (WANG; BARNEY, 2006;
GOTTSCHALG; ZOLLO, 2007), contabilidade gerencial (HENRY, 2006), entre outros.
Barney e Hesterly (2007) definem a RBV como sendo um modelo de desempenho com enfoco nos recursos e capacidades controlados por uma organização como fontes de vantagem competitiva.
Wernerfelt (1984) defende que a Resource-based View emerge como uma abordagem onde os recursos da empresa são os principais condutores de seu desempenho. Wernerfelt (1984, p.172) em sua obra conceitua os recursos como
“qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma dada firma”.
Os recursos no RBV são definidos como ativos tangíveis (ex.: fábricas, produtos) e intangíveis (ex.: reputação da empresa, trabalho em equipe entre seus gerentes) que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias que aperfeiçoem sua eficiência e eficácia e que sejam sustentadas por mais tempo (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Quanto aos recursos tangíveis, para Collins (1994), são aqueles que podem ser identificáveis de forma objetiva e são mais fáceis de avaliar. Burlamaqui (2003) afirma que recursos tangíveis pouco somam para a vantagem competitiva da firma, visto que normalmente podem ser adquiridos por outros competidores.
Já os recursos intangíveis possuem identificação e mensuração mais difíceis, além disso são capazes de sustentar ou enfraquecer a competitividade da empresa no mercado (BURLAMAQUI, 2003).
Dierickx e Cool (1989) ressaltam que os recursos não podem ser comercializados, imitados ou substituídos, em uma referência clara a sua imobilidade. Gonçalves, Coelho e Souza (2011) concordam quando alegam que a
RBV assume que as empresas de uma indústria ou grupo podem possuir recursos estratégicos diferentes e que nem sempre esses recursos são perfeitamente móveis entre as firmas e essa heterogeneidade pode durar por um longo período e por isso gerar uma vantagem competitiva.
Hermes, Cruz e Santini (2016) afirmam que um recurso pode ser influenciado da combinação de três forças fundamentais do mercado: a escassez desse recurso, a demanda gerada no mercado e sua apropriação pela empresa. Em função disso, um recurso não pode ser avaliado isoladamente (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Já Barney (1991) evidencia que os recursos podem ser considerados relevantes estrategicamente, ou seja, como fonte de vantagem competitiva, além disso, são pautados e distribuídos de forma heterogênea e imóvel, e a unidade de análise desse autor é a firma e não a indústria, como o pautado na visão de Porter (1986) sobre estrutura-conduta-desempenho. A Figura 1 explica de forma visual a relação entre recursos heterogêneos e imóveis:
Figura 2: Relacionamento entre os recursos heterogêneos e imóveis (valor, raridade, imitabilidade imperfeita e capacidade de substituição) e a vantagem competitiva sustentável
Fonte: Barney (1991)
Já as capacidades são um subconjunto dos recursos de uma companhia, e são definidas como ativos tangíveis e intangíveis, que permitem à organização aproveite por completo outros recursos que controla, ou seja, as capacidades sozinhas não permitem que uma empresa implemente suas estratégias (BARNEY;
HESTERLY, 2007).
Teece, Pisano e Shuen (1997) salientam que a capacidade é também um recurso, todavia um recurso que não se adquire: é necessário criá-lo e desenvolvê-lo a partir das rotinas.
Recursos da firma
Heterogeneidade
Imobilidade
Valioso
Raros
Imperfeitamente imitáveis
Dependentes da história
Casualmente ambíguos
Socialmente complexos
Não substituíveis
Vantagem competitiva sustentável
De acordo com Wernerfelt (1984), um recurso pode ser refletido como um ponto forte ou um ponto fraco da empresa ou como uma característica desta que a permite arquitetar e implementar estratégias que aperfeiçoam a sua eficiência e eficácia. Para Grant (1991) os recursos são fatores determinantes dos ganhos e da vantagem competitiva sustentável de uma organização.
Barney (1991) alega que os recursos da organização se dividem em três categorias, a saber:
Capital físico: inclui tecnologia, instalações e equipamentos, localização geográfica e acesso à matéria-prima;
Capital humano: inclui treinamento, experiência, inteligência e relacionamentos dos gestores e trabalhadores no nível operacional;
Capital organizacional: inclui planejamento formal e informal, controle, coordenação de sistemas e o relacionamento de grupos com a empresa e da empresa com o ambiente.
Já Barney e Hesterly, (2007) defende que os recursos e capacidades de uma organização podem ser classificados em quatro extensas categorias: recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos e recursos organizacionais. Assim, Barney e Hesterly (2007) descrevem as características de cada recurso:
Recursos financeiros incluem todo o dinheiro que a empresa utiliza para criar e melhorar estratégias. Esses recursos financeiros envolvem dinheiro de empreendedores, de acionistas, de credores e de bancos. O lucro retido, ou o lucro que uma empresa obteve anteriormente e investiu no negócio, também é um tipo importante de recurso financeiro.
Recursos físicos incluem toda a tecnologia física usada em uma organização.
Isso engloba a planta e os equipamentos da empresa, sua localização geográfica e seu acesso à matéria-prima.
Recursos humanos incluem treinamento, experiência, julgamento, inteligência e a visão individual dos gerentes e dos funcionários. Os recursos humanos não estão limitados apenas a empreendedores e gerentes seniores, pois incluem também, a interação dos funcionários nas tomadas de decisões da empresa.
Recursos organizacionais que incluem a estrutura formal que diz respeito à empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura e reputação, assim como relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente.
Oliver (1997) apresenta uma visão complementar à RBV ao diferenciar os recursos de uma empresa como fontes de capital (ativos de alto valor e as competências da empresa) e capital institucional (capacidade de sustentar ativos de alto valor e competências).
O capital institucional está conexo com as normas e valores dos tomadores de decisão (nível individual); cultura organizacional e políticas (nível da firma);
pressões regulatórias e públicas, além das normas gerais do setor de atuação da organização (nível interorganizacional). Oliver (1997) conclui que as pesquisas sobre desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis necessitariam focar não apenas nos atributos dos recursos, mas também em como os recursos são gerados, gerenciados e difundidos.
Aliado à RBV, o subtópico 2.2.1.1, o modelo VRIO, é uma forte ferramenta que aponta as forças e fraquezas internas da organização.
2.2.1.1. VRIO
De acordo com Barney e Hesterly (2007), ‘VRIO’ (Sigla que representa ‘valor’,
‘raridade’, ‘imitabilidade’ e ‘organização’) é uma estrutura que associa dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna, além disso, Barney (1991) complementa informando que o VRIO consiste em analisar a relação de heterogeneidade e a imobilidade dos recursos da empresa, bem como a sustentabilidade da vantagem competitiva.
Ainda, Barney (1991) reitera que as características de um recurso em potencial para ter vantagem competitiva: ser valioso; ser raro entre as firmas concorrentes e potenciais concorrentes; ser imperfeitamente imitável; e não ser estrategicamente substituível por outro recurso.
Notoriamente a literatura científica considera Barney (1991) como o precursor do modelo VRIO. Para ele, o modelo consiste em um instrumento que ajuda
identificar as forças e fraquezas internas de uma empresa. O autor explica as características dadas a cada item do modelo:
● Valor – recursos considerados valiosos são aqueles que permitem que uma empresa explore uma oportunidade externa e neutralize uma ameaça externa;
● Raridade – são os recursos controlados por poucas empresas e que tendem a ser uma fonte de vantagem competitiva;
● Imitabilidade – refere-se à capacidade que outras empresas têm para imitar/copiar o recurso raro e valioso da organização;
● Organizável – quando a empresa precisa estar organizada para explorar o potencial dos recursos raros, valiosos e dispendiosos de imitar.
Para Barney e Hesterly (2007), o VRIO é munido da visão baseada em recursos em que nele é possível ampliar um conjunto de ferramentas para analisar todos os recursos e capacidades que uma organização pode ter, possibilitando constatar as forças e fraquezas internas de uma empresa.
Ainda sobre o modelo VRIO, outros autores como Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) citam que as capacidades de uma organização devem ser: valiosas, na medida em que auxiliam a empresa a neutralizar ameaças ou a explorar oportunidades; raras, não existindo em grandes proporções no número de empresas; de imitação custosa; e não substituível.
O Quadro 1 faz uma síntese das questões que operacionalizam o modelo VRIO.
Quadro 1: Modelo VRIO: valor, raridade, imitabilidade e organização dos recursos
VRIO Questões-chaves
Valor O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade e/ou neutralize uma ameaça?
Raridade O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?
Imitabilidade As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou devolvê-lo?
Organização As outras políticas e os procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?
Fonte: Barney e Hesterly (2007).
Para esclarecer o Quadro 1, será detalhado cada variável. A primeira variável, o valor, permite que a organização busque uma oportunidade ou neutralize uma ameaça, esta pode causar uma força organizacional e uma paridade competitiva, contanto que, além de manter valiosos, a organização examine esses recursos. Uma forma de averiguar recursos valiosos é estudar a cadeia de valor de uma organização, devido cada etapa da cadeia necessitar a aplicação e a integração de recursos distintos, e a análise da cadeia incentiva os gestores a refletirem de forma desagregada nos recursos da empresa (GOHR et al., 2011).
Em se tratando da segunda variável, a raridade, Gohr et al. (2011) dizem que para proporcionar vantagem competitiva e uma força particular, um recurso, apesar de ser valioso, necessita ser dominado por poucos concorrentes, ainda que essa vantagem seja temporária. Para tal, a firma deve explorar esse recurso que é considerado valioso e raro.
Em relação a terceira variável, a imitabilidade, para ser uma fonte de vantagem competitiva e uma força própria sustentável, um recurso, apesar de ser valioso, raro e explorado pela empresa, deve ser difícil de ser copiado. Assim, a organização necessita melhorar estruturas que tornem a imitação custosa, ou seja, mecanismos que tornem difíceis e inviáveis de serem copiados pelos concorrentes como por exemplo, o desenvolvimento de: (i) condições históricas únicas, que permitam vantagens de pioneirismo; (ii) complexidade social, ou seja, quando a vantagem competitiva de uma empresa é advém de relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais; e (iii) patentes, que garantem o direito de propriedade sobre um recurso (BARNEY; HESTERLY, 2007).
No tocante a quarta variável, a organização, para usufruir o máximo de seus recursos, a organização deve explorá-los e organizá-los. Sendo assim, é importante construir uma estrutura formal de reporte, controles gerenciais formais e informais e políticas de remuneração que criem incentivos para que os colaboradores executem determinados padrões de comportamento. É adequado salientar que a empresa atua como um fator de ajuste no modelo VRIO, já que não basta que a organização tenha recursos valiosos e/ou raros e/ou difíceis de serem copiados. É de suma importância a firma explorar o potencial desses recursos para gerar vantagens competitivas sustentáveis (GOHR et al., 2011).
A partir das respostas adquiridas através dos questionamentos que constam no Quadro1, é capaz de se definir também como esse recurso colabora em termos de implicações competitivas (este pode trazer desvantagem ou igualdade competitiva, como também vantagem competitiva temporária ou sustentada), bem como em termos de desempenho econômica (abaixo do normal, normal ou superior ao normal) (HERMES; CRUZ; SANTINI, 2016).
No quadro 2 é possível visualizar de maneira mais clara a aplicação do VRIO e suas implicações:
Quadro 2: Modelo VRIO
Empresa
Valioso? Raro? Custoso de imitar?
O recurso é explorado pela
empresa?
Implicações competitivas
Desempenho econômico
Não - - Não Desvantagem
competitiva
Abaixo do normal
Sim Não - - Paridade
competitiva Normal
Sim Sim Não -
Vantagem competitiva
temporária
Acima do normal
Sim Sim Sim Sim
Vantagem competitiva sustentável
Acima do normal Fonte: Barney e Hesterly (2007)
O modelo VRIO, conforme Barney e Hesterly (2007) pode ser usado para detectar implicações competitivas dos recursos e capacidades de uma empresa (se são uma fonte de desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária ou vantagem competitiva sustentável) e até que ponto constituem forças ou fraquezas.
Esse tipo de investigação proposta pelo modelo VRIO, de acordo com Grant (1991), torna-se importante devido seus resultados contribuírem na formulação de estratégias sólidas que possam averiguar da melhor forma os recursos e as capacidades que são potenciais geradores de vantagem competitiva. Ademais, o modelo também admite detectar recursos e capacidades que requerem ser aprimorados, de tal forma que as lacunas descobertas sejam preenchidas.
Em síntese o modelo VRIO é uma ferramenta utilizada para se conduzir a uma análise interna da organização no que diz respeito a identificar se um recurso ou capacidade é um ponto forte ou fraco da organização, ou seja, se os recursos e capacidades que a organização possui são geradores de vantagem competitiva sustentável ou não. Assim, identificadas as vantagens da organização é possível explorá-las em prol do crescimento da firma frente a concorrência.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo está subdividido em seis seções. A seção 3.1 fala a respeito da abordagem da pesquisa, a seção 3.2 concerne sobre o tipo/caráter da pesquisa, a seção 3.3 apresenta a estratégia da pesquisa, a seção 3.4 corresponde à metodologia da coleta de dados, a seção 3.5 concerne sobre o método de análise de dados, e por fim a seção 3.6 apresenta o ambiente e os sujeitos da pesquisa. No quadro 3, é possível visualizar de forma sucinta como ficou a organização do procedimento metodológico do trabalho com as estratégias adotadas, e posteriormente será descrito com mais detalhes através das seções:
Quadro 3: Síntese do procedimento metodológico Abordagem
da pesquisa
Ambiente e sujeitos da pesquisa
Caráter da pesquisa
Estratégia da pesquisa
Método de coleta de dados
Método de análise de
dados
Qualitativa
Três empresas de contabilidade
Descritiva
Pesquisa documental e
Estudo de caso
Entrevista semiestruturada
Modelo VRIO
Fonte: Elaboração própria (2016)
3.1. ABORDAGEM DA PESQUISA
A abordagem utilizada para o presente trabalho foi a qualitativa. Os estudos denominados qualitativos segundo Godoy (1995) têm como preocupação fundamental o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural, e nela valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo estudada.
A pesquisa qualitativa é de caráter descritivo, pois desempenha um papel fundamental tanto no processo de obtenção dos dados quanto na dissipação dos resultados. Rejeitando a expressão quantitativa, numérica, os dados coletados surgem pela forma de transcrições de entrevistas, anotações de campo, fotografias, videoteipes, desenhos e vários tipos de documentos (GODOY, 1995).
A análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos dados coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os
pressupostos teóricos que nortearam a investigação. Pode-se, no entanto, compilar esse processo e defini-lo como um encadeamento de atividades, que envolve a redução dos dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a elaboração do relatório (GIL, 2002).
Sendo assim, essa pesquisa possuiu uma abordagem qualitativa pelos dados coletados surgirem pela forma de transcrições de entrevistas, além do fato da preocupação com o estudo e a análise do campo empírico, que neste caso foram as empresas de contabilidade.
3.2. AMBIENTE E SUJEITOS DA PESQUISA
Foram realizadas três entrevistas via telefone com as empresas de contabilidade que participaram do programa ALI e aplicaram todas as estratégias propostas no plano de ação.
Por motivos éticos foram adotados nomes fictícios para cada uma das empresas (Empresa A, B e C), preservando a identidade das mesmas. No ato da entrevista, foi informado aos entrevistados que se tratava de uma pesquisa de cunho acadêmico, na qual o anonimato seria mantido sigilo, conforme por Gibbs (2009).
As entrevistas duraram em média de 15 a 20 minutos por organização. A pessoa que respondeu às questões pertinentes a “empresa A” foi um colaborador/representante da empresa quem acompanhou a passagem da organização pelo programa ALI no período de julho a outubro de 2015.
Para as questões voltadas às empresas B e C, os próprios empresários responderam. No caso da “empresa B”, segundo o CEO, foram realizadas as ações nos meses de maio, novembro e dezembro de 2015, e para a “empresa C” foram executadas nos meses de maio a setembro, e novembro.
3.3. CARÁTER DA PESQUISA
O tipo/caráter da pesquisa foi descritivo. Para fazer uma investigação dos fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos, se faz
necessário executar uma estratégia de estudo descritivo de natureza qualitativa (GIL, 2002).
Em relação à pesquisa descritiva Gil (2002, p.42) afirma: “têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
Vergara (2000, p.47) complementa afirmando que a pesquisa “não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação." As pesquisas descritivas segundo Vieira (2002) englobam grande número de métodos de coleta de dados, os quais compreendem: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone, questionários pelo correio, questionários pessoais e observação.
Logo, essa pesquisa é de descritivo, uma vez que buscou integração com o problema em estudo, sendo necessários assim levantamentos de informações secundários e entrevistas com os empresários responsáveis pelas empresas (via telefone) para haver maior familiaridade.
3.4. ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A estratégia da pesquisa adotada foi a utilização da pesquisa documental e estudo de caso. A pesquisa documental é muito próxima da pesquisa bibliográfica. O elemento diferenciador está na natureza das fontes: a pesquisa bibliográfica remete para as contribuições de diferentes autores sobre o tema, atentando para as fontes secundárias, enquanto que a pesquisa documental se vale de materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa (SÁ-SILVA; DE ALMEIDA; GUINDANI, 2015).
A pesquisa documental apresenta algumas vantagens. Em primeiro lugar, deve-se considerar que os documentos constituem fonte rica e estável de dados.
Como os documentos perduram ao longo do tempo, tornam-se a mais importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza histórica.
Outra vantagem da pesquisa documental é não exigir contato com os sujeitos da pesquisa. É notório que em muitos casos o contato com os sujeitos é difícil ou até mesmo impossível. Em outros, a informação proporcionada pelos sujeitos é prejudicada pelas circunstâncias que envolvem o contato (GIL, 2002).
Com relação ao estudo de caso, Yin (2001) afirma que é a estratégia aplica- se quando se pretende examinar acontecimentos atuais, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes.
O estudo de caso múltiplo contém várias narrativas apresentadas em capítulos ou seções separadas, que consta um capítulo ou uma seção que apresente a análise e os resultados de casos cruzados (YIN, 2001).
Apesar dos estudos de casos e as pesquisas históricas possam se sobrepor, o poder diferenciador do estudo é a sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações - além do que pode estar disponível no estudo histórico convencional (YIN, 2001).
Assim, a estratégia adotada no trabalho foi utilizar de pesquisas documentais como complementos às entrevistas, e o estudo de caso como narrativa das análises executadas.
3.5. MÉTODO DE COLETA DE DADOS
A metodologia de coleta de dados escolhida neste trabalho foi a entrevista semiestruturada por ser uma metodologia de abordagem no processo de coleta de informações entre o investigador – entrevistador segundo com Triviños (1987).
Possui como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria colocado pelo investigador-entrevistador.
A entrevista semiestruturada favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade (TRIVIÑOS, 1987). Portanto, a entrevista se caracterizou em questionamentos básicos (Anexo) relacionados ao tema, e a partir das respostas informadas surgiram novas hipóteses.
3.6. MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS
A metodologia de análise de dados é através do modelo VRIO. O modelo como citado anteriormente no subtópico 2.2.1.1 do referencial teórico é uma sigla, de acordo com Barney e Hesterly (2007), representa ‘valor’, ‘raridade’, ‘imitabilidade’
