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ATOSResumo
Estando inserida num dos desportos mais praticados do mundo e com maiores benefícios para a saúde, a natação de águas abertas é uma modalidade realizada em lagos, rios ou mar aberto, caraterizada pelo constante contato com diversas variáveis.
O presente Trabalho Final de Mestrado propõe um plano de negócios para um conceito inovador em Portugal: campos de treino e de férias de natação de águas abertas. Este tipo de turismo desportivo consiste na comercialização de pacotes organizados, onde qualquer nadador, independentemente do seu nível de nado, é levado a nadar em locais únicos, em segurança e na companhia de guias experientes.
Ao longo deste documento é feito um estudo detalhado à envolvente externa ao negócio e aos fatores que podem influenciar positiva e negativamente toda a operação. É também realizada a validação do serviço apresentado junto de potenciais clientes, bem como uma avaliação junto de parceiros, quanto à recetividade em colaborar com o projeto, denominado de Swim Together.
Por último, através das métricas alcançadas, em comunhão com os indicadores financeiros previstos e que justificam a viabilidade e atratividade desta startup, acredita-se que acredita-seja possível captar investimento.
Palavras-Chave: natação de águas abertas, startup, turismo desportivo, plano de negócios.
Abstract
Being inserted in one of the most practiced sports in the world and with greater health benefits, open water swimming is a discipline performed in lakes, rivers or open sea, characterized by constant contact with various variables.
This Master’s Final Work proposes a business plan for an innovative concept in Portugal: open water swimming training and holiday camps. This type of sport tourism consists in organized packages, where any swimmer, regardless of their swimming level, is taken to swim in unique locations, in safely with the company of experienced guides.
Throughout this document a detailed study is made of the external environment of the business and the factors that can influence positively and negatively the entire operation. It is made the validation of the service presented to potential customers, as well as an evaluation with partners, regarding the receptiveness to collaborate with the project, called Swim Together.
Finally, through the metrics achieved, in communion with the expected financial indicators that justify the viability and attractiveness of this startup, it is believed that it is possible to capture investment.
Agradecimentos
Começo o presente TFM agradecendo aos meus pais, pela oportunidade que me proporcionaram em dar continuidade ao meu percurso académico. Ao mesmo tempo, não posso deixar de agradecer ao meu avô, que tristemente faleceu antes da apresentação deste trabalho, e que sempre acompanhou com bastante ânimo, o meu percurso de vida. Agradeço também aos Professores Doutor José Dias Lopes e Pedro Verga Matos pela disponibilidade e orientação, fundamentais para o melhor desenvolvimento deste documento.
Por fim, não posso deixar reconhecer todo o apoio que tenho recebido de parceiros, clientes e amigos, que têm motivado e contribuído positivamente, para o crescimento da SwimTogether.
Índice Geral Resumo ... i Abstract ... ii Agradecimentos ... iii Índice Geral ... iv Índice de Figuras ... vi Índice de Tabelas ... vi
Lista de Abreviaturas ... vii
1. INTRODUÇÃO ... 1
2. REVISÃO DE LITERATURA ... 3
2.1 Empreendedorismo: conceito e evolução histórica ... 3
2.2 O que caracteriza uma Startup e a filosofia lean ... 3
2.3 Plano de Negócios: o que é e sua importância ... 4
2.4 Tipos de financiamento de uma Startup ... 5
3. METODOLOGIA ... 8
4. PLANO DE NEGÓCIOS ... 9
4.1 Sumário Executivo ... 9
4.2 Descrição do Negócio ... 9
4.2.1 Descrição da Ideia ... 9
4.2.2 Historial e Estrutura Legal da Empresa ... 10
4.2.3 Apresentação dos Promotores ... 10
4.2.4 Missão, Visão e Valores ... 11
4.3 Análise Ambiental ... 11
4.3.1 Envolvente Político-Legal ... 11
4.3.3 Envolvente Tecnológica ... 13
4.3.4 Envolvente Ambiental ... 13
4.4 Análise Setorial ... 14
4.4.1 Turismo - Contexto Nacional ... 14
4.4.2 Turismo Desportivo ... 15
4.5 Análise Competitiva ... 15
4.5.1 Análise Concorrencial ... 15
4.5.2 Modelo das Cinco Forças de Porter ... 16
4.5.3 Proposta de Valor ... 17 4.6 Estudo de Mercado ... 17 4.7 Plano de Marketing ... 20 4.7.1 Análise SWOT ... 20 4.7.2 Análise TOWS ... 21 4.7.3 Segmentação do Mercado ... 21 4.7.4 Público-Alvo ... 22 4.7.5 Posicionamento ... 22 4.7.6 Marketing Mix ... 23
4.7.7 Definição dos Objetivos ... 24
4.8 Plano Operacional... 26
4.8.1 Modelo de Negócio ... 26
4.8.2 Localização, Layout e Equipamento ... 27
4.9 Equipa de Gestão ... 28
4.9.1 Recursos Humanos ... 28
4.9.2 Estrutura Organizacional ... 29
4.10.2 Projeção de Vendas ... 30
4.10.3 Mapa de Cash Flows ... 31
4.10.4 Análise dos Custos ... 31
4.10.5 Avaliação do Projeto ... 32 4.10.6 Análise de Risco ... 32 4.11 Calendarização – milestones ... 34 5. CONCLUSÕES FINAIS ... 35 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 36 ANEXOS ... 42 Índice de Figuras Figura 1 - Posicionamento face aos 4 principais concorrentes ... 29
Figura 2 - Organograma ... 35
Índice de Tabelas Tabela I - Caraterísticas dos tipos de CTF a disponibilizar ... 16
Tabela II – Missão, Visão e Valores... 17
Tabela III - Modelo das Cinco Forças de Porter ... 22
Tabela IV – Análise SWOT ... 26
Tabela V - Matriz TOWS ... 27
Tabela VI - Número de guias necessário por grupo ... 29
Tabela VII - Objetivos a 5 anos ... 31
Tabela VIII - Margem de lucro e custo por cliente, de um CTF de três dias ... 32
Tabela IX - Principais pressupostos base ... 36
Tabela X - Volume de negócios a 5 anos, considerando um CTF de três dias ... 36
Tabela XI - Mapa de cash flows ... 37
Tabela XII - Sensibilidade ao preço e à procura, a 5 anos ... 39
Lista de Abreviaturas
AA Natação de Águas Abertas
BA Business Angels
CAE Código de Atividade Económica
CTA Campos de Treino e de Férias
DR Demonstração de Resultados
EN Nacionalidade Inglesa
EY Ernst & Young
FGVT Fundo de Garantia de Viagens e Turismo
IAPMEI Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
INE Instituto Nacional de Estatística
NUT Nomenclatura das Unidades Territoriais
PIB Produto Interno Bruto
PN Plano de Negócios
PT Nacionalidade Portuguesa
PVP Preço de Venda ao Público
RNAAT Registo Nacional dos Agentes de Animação Turística RNAVT Registo Nacional dos Agentes de Viagens e Turismo
ROI Retorno do Investimento
TIR Taxa Interna de Rentabilidade
TOC Técnico Oficial de Contas
1. INTRODUÇÃO
O presente documento tem como principal objetivo a elaboração de um plano de negócios (PN) para a criação de um novo negócio em Portugal: a Swim Together. A Swim Together pretende comercializar campos de treino e de férias (CTF) de natação de águas abertas (AA1).
Numa altura em que a modalidade de AA, uma das disciplinas mais recentes da natação (Bonança, 2017), tem vindo a crescer, quer em número de provas, quer em número de atletas, esta afigura-se como uma oportunidade única para desenvolver um conceito inovador em Portugal.
As diferenças ecológicas de nadar em piscina ou em rios, mares, albufeiras e lagos, conduzem a constrangimentos que impõem dificuldades para alguns atletas e/ou facilidades para outros. Diferentes variáveis como a ondulação, a exposição solar, a temperatura do ambiente e da água, bem como a necessidade de uma exigente capacidade de adaptação por parte dos intervenientes, coabitam num contexto sempre incerto (Bonança, 2017). O impacto destas variáveis, inerentes ao ambiente em que se nada, faz com que cada vez mais atletas se movam por esta modalidade.
A ideia de desenvolver este projeto nasceu da paixão por nadar em locais ímpares. Estávamos em 2010, quando o fundador do mesmo experimentou, pela primeira vez, esta modalidade, tendo ficado fascinado. Ao mesmo tempo que o seu entusiasmo aumentava, começou a perceber a dificuldade em ter companhia para treinar neste tipo de locais, a falta de segurança ao entrar em águas desconhecidas e o facto de não existir informação sobre os locais onde é possível nadar. Em 2014, criou um grupo de Facebook, com o intuito de partilhar experiências e encontrar companhia para realizar os seus treinos. Hoje, o grupo tem mais de 1.000 membros, onde é possível agendar diariamente treinos de AA, em diversos pontos do país. Foi através deste grupo que o fundador começou a perceber que existem outros nadadores com as mesmas necessidades, que ambicionam nadar em locais naturais, únicos e diferentes, estando dispostos a pagar para ter acesso a um pacote
1 Termo utilizado para descrever a prática de natação que é realizada fora de piscina (ex: rio, mar, lago,
organizado que lhes forneça segurança, companhia, alimentação e experiências inesquecíveis.
Assim, com o desenvolvimento deste relatório pretende-se: 1) Validar junto de potenciais clientes (nacionais e internacionais) se estão dispostos a adquirir este serviço, que características valorizam e o preço que estão dispostos a pagar. 2) Avaliar junto de parceiros a recetividade em fazerem a comercialização do serviço e/ou disponibilizarem os seus recursos para a realização das atividades. 3) Avaliar a viabilidade financeira do modelo de negócio proposto.
O presente PN encontra-se dividido em 4 partes. Numa primeira fase sistematizar-se-á a revisão de literatura que suporta o tema escolhido. Depois disso, será abordada a metodologia em estudo e como se obterão dados e respostas para análise. Numa terceira etapa irá ser feita a descrição detalhada de todo o modelo de negócio, analisando toda a envolvente, estratégias de marketing a serem implementados, bem como a estrutura financeira do projeto. Por fim, concluir-se-á se o modelo de negócio proposto apresenta sustentabilidade económico-financeira para ser implementado no mercado, dando resposta à questão central do trabalho: a viabilidade financeira do modelo de negócio proposto.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Empreendedorismo: conceito e evolução histórica
Deparamo-nos com uma grande diversidade de conceitos sempre que falamos de empreendedorismo, por vezes, com definições contraditórias (Stewart, 1991). Embora atualmente tenha uma grande popularidade, o seu estudo remonta ao século XVIII, onde Cantillon (1755) terá sido um dos primeiros responsáveis a utilizar esta noção, descrevendo o empreendedor como uma pessoa que adquire um produto por um determinado preço e o vai posteriormente vender por um valor incerto, tomando decisões de como obter e usar recursos, assumindo risco empresarial. Desde Cantillon, foram vários os economistas que seguiram um pensamento económico, afirmando que empreendedores transformam a procura em oferta (Smith, 1776) e recursos em produtos e serviços (Menger, 1871). Knight (1964) foi o primeiro autor a introduzir o conceito de “risco” e “incerteza”, caracterizando o empreendedor como alguém com capacidade para assumir riscos em ambientes de incerteza. Já Schumpeter (1997) apresentou o conceito de “inovação”, caracterizando os empreendedores como indivíduos que exploram oportunidades de mercado. É no início do século XXI, que gestores e académicos desencadeiam um elevado interesse no tema da inovação, pelas rápidas e constantes mudanças da sociedade, que surgem em consequência da globalização, permitindo que, através de desequilíbrios, originem oportunidades (Drucker, 2002). Em 2010, o Global Entrepreneurship Monitor (The Global Entrepreneurship Monitor, 2010) tentou uniformizar este conceito, definindo empreendedorismo como a criação de um novo negócio, a criação de emprego próprio, ou a expansão de um negócio já existente. Demonstrou ainda que a principal motivação para a atividade empreendedora é a “oportunidade” e não a “necessidade”.
2.2 O que caracteriza uma Startup e a filosofia lean
De acordo com Blank (2013), o empreendedorismo é materializado sob a forma de startups. Estas apresentam três principais características: possuem um PN que dificilmente sobrevive ao primeiro contacto com os seus clientes; testam vários modelos de negócio; e, adaptam os seus produtos em função dos seus consumidores. É sob esta última particularidade que se debruça a metodologia lean startup.
Nesta filosofia, Ries (2011) procura evitar o desperdício, encurtando ciclos de desenvolvimento e gerindo recursos eficientemente. Ademais, sugere que grande parte do trabalho dos empreendedores deve ser passado a construir produtos e serviços que vão encontro das necessidades do mercado. Assim, será possível reduzir a probabilidade de falhar por não haver investimento num produto que não tenha sido validado.
Para criar uma lean startup, os empreendedores devem: 1) definir um conjunto de hipóteses que pretendam validar. 2) Validar através do contacto com potenciais consumidores, parceiros e fornecedores, as funcionalidades e características do produto e serviço que pretendem comercializar. 3) Criar um produto mínimo viável, em que desenvolvem o seu produto em diversas fases, na lógica de que, primeiramente, avançam com as funcionalidades base e, posteriormente, à medida que recolhem feedback, moldam-no (Blank, 2013).
2.3 Plano de Negócios: o que é e sua importância
Ao longo das últimas décadas, os PN têm ganho notoriedade. São vários os teóricos que escrevem diariamente sobre o tema, estando já inserido nos programas curriculares de diversas instituições de ensino, por contribuírem para o crescimento económico e para a criação de emprego (Nicolaides, 2011).
Segundo Honig (2004) e Fernández-Guerrero, Revuelto-Taboada & Simón-Moya (2012) um PN é um documento escrito, que reúne informações detalhadas sobre o passado da empresa, o presente e sobre os objetivos futuros que se pretendem alcançar. Um PN, que segundo Lange, Mollov, Pearlmutter, Singh & Bygrave. (2007), pode ser uma tarefa trabalhosa e consumir mais de 200 horas, deve incluir na sua estrutura: a descrição do negócio; a análise de toda a envolvente externa e interna da empresa, que inclui indústria, concorrência e mercado (Fry & Stoner, 1985); a definição da missão e visão da empresa; e ainda, os planos de marketing, produção, financeiro, operacional e de recursos humanos (Chwolka & Raith, 2012).
Durante a sua elaboração deve ser tido em conta o contexto cultural em que o negócio está inserido (Brinckmann, Grichnik, & Kapsa, 2010) e haver um planeamento constante (Fry & Stoner, 1985). Planeamento este que é transversal a qualquer área de negócio
A concretização de um PN é um tema onde não existe consenso, havendo opiniões de que é uma ferramenta útil para a criação de uma empresa de sucesso (Delmar & Shane, 2003), ao mesmo tempo que existem autores que refutam esta ideia (Bhide, 1994). Um PN é fundamental para explorar oportunidades de negócio, analisar hipóteses e como forma de preparação para o futuro (Delmar & Shane, 2003; Chwolka & Raith, 2012). Também Armstrong (1982) e Gruber (2007) consideram que um PN constitui uma forma de planeamento, que tem um impacto positivo no desempenho do negócio. Chwolka & Raith (2012) defendem que sustentar um negócio por meio de um PN, constitui uma menor probabilidade de falhar, por guiar o processo de tomada de decisão e por permitir tomar consciência das consequências de determinadas ações.
Porém, escrever um PN não é condição necessária para garantir o sucesso de um negócio. São vários os empreendedores que colocaram empresas bem-sucedidas no mercado, sem utilizar esta ferramenta (Honig, 2004), nomeadamente: Bill Gates, Steve Jobs e Michael Dell (Bhide, 1999). De acordo com Chwolka & Raith (2012) e Fernández-Guerrero et al. (2012) não basta planear, sendo mesmo possível alcançar o sucesso antes de o fazer (Lange et al., 2007). É também fulcral a dedicação e qualidade da equipa, a definição de objetivos reais e concretos (e não abstratos) e ainda saber comunicar e aceitar críticas (Papke-Shields, Beise & Quan, 2010). Esta peça de planeamento deve ser sempre acompanhada por uma calendarização detalhada das diferentes metas da empresa (Delmar & Shane, 2003; Fry & Stoner, 1985).
Todavia, são vários os autores que discordam da relação direta entre sucesso e utilização de um PN, não evidenciado grande desempenho nesses negócios (Bhide, 1999; Allinson, Chell & Hayes, 2000; Honig, 2004). Segundo Bhide (1999), os empreendedores não devem preocupar-se com a elaboração de um PN, pelo menos numa fase inicial, devendo avançar diretamente para a criação do negócio. Já na opinião de Gruber (2007), a realização de um PN pode, por vezes, não ser vantajosa na criação de um novo negócio, por não haver conhecimento, histórico, nem informação detalhada e suficiente para a sua elaboração.
2.4 Tipos de financiamento de uma Startup
De acordo com Lange et al. (2007) se o empreendedor não pretende levantar capital, bem como obter outro tipo de recursos significativos, não tem necessidade de escrever um PN.
Este representa um elemento fundamental para que empresas possam desenvolver-se e crescer, gerando interesse, credibilidade e atraindo apoio junto de terceiros, nomeadamente, entidades públicas, investidores, bancos, ou até mesmo fornecedores (Fernández-Guerrero et al., 2012). Quando não o conseguem, o seu crescimento será mais lento ou até mesmo inexistente (Cabral & Mata, 2003).
Uma empresa pode financiar-se de duas formas distintas, com recurso a capitais próprios ou alheios. O financiamento por recurso a capitais próprios (ou similares), inclui fundos dos próprios empreendedores do projeto, familiares e/ou amigos (Muller & Zimmermann, 2009; Lange et al., 2007; Mason & Harrison, 1999; Bhide, 1999) e, ainda, os lucros da própria atividade. Tipicamente conhecido por bootstrapping representa um processo autossustentável (Lichtenstein & Brush, 2001). O financiamento por recurso a capitais alheios diz-se externo e é, frequentemente, sob a forma de empréstimos bancários (Meyer, 1998) ou de capital de risco (Vasilescu & Popa, 2011).
O financiamento interno é a forma mais segura para qualquer empreendedor e, por isso, deverá ser a primeira opção para uma startup. Não existe juros, ou partilha de lucros com terceiros (Fagiolo & Luzzi, 2006). No entanto, estão limitados ao capital da equipa de gestão ou dos empréstimos pessoais, podendo estes ser insuficientes, não desenvolvendo tão rapidamente o negócio e levando empresas a recorrerem a outros tipos de financiamento (Muller & Zimmermann, 2009).
O financiamento externo é um exemplo disso, sendo os bancos os principais agentes, financiando empresas sob a forma de empréstimos bancários. Contudo, apesar do seu elevado potencial de crescimento, face às exigências destes, conseguir capital não é tarefa fácil (Osnabrugge, 2000; Mickiewicz & Korosteleva, 2011). Passando pela falta de informação, pela incerteza e risco de não haver retorno, à incapacidade de gestão dos empreendedores (Levratto, 1996), estas são as principais razões que levam os bancos a rejeitar investimento (Mori & Richard, 2012; Mickiewicz & Korosteleva, 2011).
Ainda na mesma ótica, o capital de risco pode ser outra opção. Quer por via de business angels (BA), quer por via de venture capitalist (VC) (Osnabrugge, 2000; Mason & Stark, 2004), recorrem a capital privado para financiar empresas que estejam numa fase inicial
de desenvolvimento (seed stage, startup ou early stage2). É através deste, que empresas preenchem o gap entre o financiamento de familiares e amigos e o financiamento de empresas (Wong, Bhatia, & Freeman, 2009). Os BA interessam-se por participações minoritárias, entre 20% e 35% de uma sociedade (Aernoudt, 1999), num horizonte temporal de aproximadamente 5 anos e procuram investir em negócios onde têm a sua rede de contatos (Prowse, 1998). Por outro lado, os VC fazem investimentos de longo prazo, fundamentalmente, em negócios emergentes e tecnológicos. Embora seja uma das formas de financiamento mais comuns utilizadas por uma startup constitui uma forma muito arriscada para este tipo de investidores, pela elevada incerteza de retorno (Mason & Harisson, 2010; Kelly & Hay, 1996).
Outras formas de financiamento alheio existentes passam pelo: microcrédito – provisão de pequenos empréstimos (Sengupta & Aubuchon, 2008); crowdfunding – fonte de financiamento colaborativo proveniente do público em geral (Belleflamme, Lambert & Schwienbacher, 2014); incentivos e subsídios (Sarkar, 2009).
2 A seed stage, startup ou early stage corresponde a um estágio inicial de desenvolvimento de uma empresa
3. METODOLOGIA
Com o intuito de desenvolver um PN sólido e sustentável, o presente tem por base uma metodologia de referência, testada e com demonstrações de sucesso no contexto empresarial. Assim, foram utilizados como ponto de partida os seguintes métodos, organizando-os por ordem decrescente de relevância: 1) Harvard (Harvard, 2007) foi a metodologia escolhida por se considerar que apresenta maior detalhe, pela organização da informação, apresentando primeiramente o problema e só depois a solução, e ainda, por dar importância a toda a envolvente externa ao negócio, que não depende dos seus promotores, mas que tem uma grande influência na forma como o mesmo atua no mercado. 2) Kuratko (Kuratko & Audretsch, 2009) embora apresente um elevado grau de semelhança com a metodologia anterior, o autor considerou relevante utilizar as secções “Historial da Empresa”, “Apresentação dos Promotores” e “Análise de Risco”. 3) Deloitte (Deloitte & Touche, 2003) e 4) EY (Ernst & Young, 2001) não foram utilizadas por não darem a devida profundidade à estruturação do projeto e sua envolvente. 5) IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação, 2016) foi utilizada a sua folha de cálculo para suportar toda análise financeira.
Assim, o presente documento segue a seguinte estrutura: sumário executivo, descrição do negócio, caracterização do mercado, estudo de mercado, plano de marketing, plano operacional, equipa de gestão, plano financeiro, conclusões, referências bibliográficas e anexos.
Adicionalmente, como forma de suportar este PN e de validar o mercado, pretende-se recolher dados primários, por via de um questionário online. Não serão utilizados dados secundários, pela inexistência de informação com relevância científica.
4. PLANO DE NEGÓCIOS 4.1 Sumário Executivo
A Swim Together é um negócio inserido no âmbito da AA e pretende trazer para Portugal um conceito já existente no estrangeiro. À semelhança de uma agência turística, este incide na organização de CTF de AA, para amantes da modalidade, independentemente do seu nível de nado. Com um mínimo de duas pessoas e um máximo de doze pessoas por grupo, pretende-se marcar presença na totalidade do território nacional, recorrendo a recursos de parceiros locais e à subcontratação de guias, disponibilizando pacotes de meio-dia, diários ou de vários dias. Enquanto vantagem competitiva destaca-se: a experiência da equipa, toda ela ligada à modalidade; a aposta em pacotes multiactividade, muito para além da natação; o foco não só no nadador, como nos seus acompanhantes; a personalização do serviço, de acordo com as preferências do cliente; bem como a oferta de merchandising e do material fotográfico que é produzido durante as experiências. Embora seja um conceito aberto a todo o tipo de nadador, de acordo com o questionário realizado, o público-alvo são maioritariamente nadadores internacionais, com idades entre os 25 e os 60 anos, que praticam natação com regularidade e que estão dispostos a pagar entre 450€ e 550€ por um CTF de 3 dias e em regime de tudo incluído (exceto voos e transfers). Para se dar a conhecer ao mercado, afigura-se como fundamental a presença em eventos e uma forte aposta nas redes sociais. Com indicadores financeiros que evidenciam a viabilidade de toda a estrutura, a 5 anos (ANEXO XIII) - Valor Atual Líquido (VAL) no valor de 10.347€ e uma Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) de 6.86% - o projeto necessita de um investimento de 150.000€, em troca de 25% de participação na sociedade, para consolidar a solidez do negócio, ao fim de 5 anos. Os restantes 75% correspondem ao investimento inicial feito pelos sócios fundadores.
4.2 Descrição do Negócio 4.2.1 Descrição da Ideia
Com um conceito inovador em Portugal, a Swim Together comercializa CTF para AA. Neste projeto pretende-se trabalhar com recurso a parceiros locais, em 4 grandes áreas: transfer de clientes; alimentação (refeições e suplementação desportiva); alojamento; e, apoio logístico e de segurança (ex: embarcações), minimizando o investimento necessário. Os CTF disponibilizados variam de acordo com as seguintes características:
destino, tipo de treino, meio aquático, datas, duração da viagem, distância diária de treino e temperatura da água (Tabela I).
TABELA I
CARATERÍSTICAS DOS TIPOS DE CTF A DISPONIBILIZAR
Fonte: Autor.
As atividades realizadas fazem-se acompanhar por um guia da Swim Together, com o curso de nadador salvador, fluente em inglês, bem como de um piloto de embarcações, sempre que as atividades necessitem do acompanhamento de uma embarcação a motor. Incluem o transfer do cliente durante o período contratado, abastecimento alimentar durante os momentos de nado, todas as refeições e alojamento. Para além disso, estão cobertas por seguros de acidentes pessoais e de responsabilidade civil, de acordo com o Decreto-Lei n.º 108/2009 (2009).
4.2.2 Historial e Estrutura Legal da Empresa
A Swim Together é uma marca associada à empresa, já criada pelo fundador, Study Up, Lda. Esta é uma Sociedade por Quotas criada a 20 de Julho de 2017, onde o capital social (no valor de 5.000€) assenta em dois titulares: o sócio-gerente (que detém 75% da sociedade) e o sócio fundador, (com 25% dessa sociedade). Constitui uma microempresa, por ter menos de 10 trabalhadores e um balanço inferior a 350 000€ por ano. Atua no ramo das atividades dos serviços de informação, nomeadamente, portais Web (CAE principal – 63120) e organização de atividades de animação turística (CAE secundário – 93293). Tem a sua sede em Lisboa.
4.2.3 Apresentação dos Promotores
Fundador: Com apenas 20 anos criou a What a Tutor, onde geria uma equipa de mais de
Iniciação Mar Manhã/Tarde < 3km/dia < 16º C
Lazer Lago/Albufeira Diário 3 - 5km/dia 16º C - 22º C
Provas/Competições Rio 2 - 3 dias 5 - 7km/dia 22º C - 27º C
Travessias Icónicas 4 - 5 dias > 7km/dia > 28º C
Ultramaratonas 6 - 7 dias Sessão de Coaching Expedição a bordo Temperatura da Água Distância Diária de Treino Duração da Viagem Meio Aquático Tipo de Treino Destino, Datas e Preço A Definir > 8 dias
Hoteleira e Gestão de Empresas, pela Universidade Europeia. Enquanto empreendedor tem ganho inúmeros prémios e reconhecimentos. A nível desportivo é nadador federado pelo Clube Desportivo Olivais e Moscavide, contando com inúmeras participações em competições nacionais. Em paralelo, é também guia turístico de caminhadas e viagens de bicicleta.
4.2.4 Missão, Visão e Valores
TABELA II
MISSÃO, VISÃO E VALORES
Fonte: Autor.
4.3 Análise Ambiental 4.3.1 Envolvente Político-Legal
O desenvolvimento de um negócio no âmbito do turismo desportivo pressupõe o cumprimento de diversas disposições legais, exigidas pelo Turismo de Portugal.
As empresas que pretendam desenvolver atividades de organização e venda de atividades recreativas, desportivos ou culturais, em meio natural e com interesse turístico para a região em que se desenvolvam, ou ainda, campos de férias, devem fazer o Registo Nacional dos Agentes de Animação Turística (RNAAT), cumprindo os requisitos dispostos no Decreto-Lei n.º 108/2009, de 15 de maio. Sempre que pretendam oferecer atividades em áreas protegidas, devem solicitar o reconhecimento de turismo de natureza junto do Instituto de Conservação da Natureza e das Florestas.
Ao mesmo tempo, todas as empresas que desejam a) organizar e vender viagens organizadas, b) reservar serviços em empreendimentos turísticos e em estabelecimentos
Missão
Permitir que qualquer pessoa, independentemente do seu nível de nado, possa nadar em liberdade, segurança e na companhia de guias experientes, em locais naturais únicos, através de uma experiência próxima e informada ao cliente, e social e ambientalmente responsável.
Visão Ser a marca líder no mercado das férias de natação em águas abertas.
Valores
Responsabilidade Ambiental: se o meio marinho é o nosso habitat , vamos
contribuir para a sua preservação.
Segurança: somos honestos e sérios na concretização da nossa missão. Superação: damos o melhor de nós, para entregar a melhor experiência
possível aos nossos clientes.
Amizade: partilhamos e aprendemos com todos os que fazem parte desta
de alojamento local, c) a receção, transferência e assistência a turistas e d) o transporte turístico, são obrigadas a inscreverem-se no Registo Nacional dos Agentes de Viagens e Turismo (RNAVT), cumprindo o disposto no Decreto-Lei n.º 17/2018, de 8 de Março. Este registo só é aceite após a subscrição do Fundo de Garantia de Viagens e Turismo (FGVT).
Em matéria de seguros, o desenvolvimento de um negócio neste setor implica a celebração de um seguro de responsabilidade civil e de acidentes pessoais, que cubra os riscos decorrentes de todas as atividades exercidas pela empresa, inscritas ou averbadas nos registos supramencionados.
4.3.2 Envolvente Económica e Social
Tem-se assistido à globalização continuada da produção e consumo de produtos e serviços, o que tem contribuído para a criação de mercados mais competitivos e turistas mais preocupados com a relação preço/qualidade. O crescimento do rendimento per capita nos países mais desenvolvidos tem incrementado as expetativas de viagens dos mais jovens, o que tem exigido uma maior disponibilização de informação e serviços de qualidade, através de novos meios de comunicação. O aparecimento de novos mercados globais fez com que mercados emergentes tenham dado lugar ao aparecimento de novos destinos. Tem-se assistido, ainda, à intensificação de acordos entre mercados e à queda de barreiras às transações internacionais. A dificuldade em fidelizar visitantes, quer a destinos, quer a marcas, continua devido à procura por novas experiências e produtos por parte de visitantes, e à tendência para a diminuição do número de visitas ao mesmo destino. Tudo isto tem, também, conduzido ao aumento das viagens entre familiares e amigos, bem como dos intercâmbios entre estudantes.
A nível social continua a verificar-se um envelhecimento generalizado da população. Em simultâneo, tem havido uma preocupação crescente pela saúde, bem-estar e alimentação, que se tem refletido na procura de serviços de saúde (médicos e estéticos) em países com custos mais acessíveis, infraestruturas mais desenvolvidas e condições naturais propícias a uma melhor qualidade de vida. Esta procura tem sido acompanhada pela busca por produtos de bem-estar, tais como, fitness, antisstress, bootcamps e retiros espirituais, que
verifica-se o crescimento da classe média em economias emergentes. A evolução e modificação dos gostos, necessidades e preferências têm resultado na procura por experiências únicas e verdadeiras, de férias mais ativas, do turismo de aventura e pelo turismo cultural. Esta evolução tem sido acompanhada por short e city breaks cada vez mais frequentes ao longo do ano (Turismo de Portugal, 2014).
4.3.3 Envolvente Tecnológica
A tecnologia tem tido um papel fundamental na vida das empresas e na relação entre pessoas. Novos hábitos de consumo têm surgido, numa lógica, cada vez mais, digital. No setor do turismo, surgiu a necessidade das empresas de animação turística e agências de viagens terem uma forte presença online, não só através das redes sociais, mas também em plataformas de viagens, que disponibilizam informações e opiniões acerca de conteúdos, destinos e serviços.
No que toca à AA, tem-se assistido a uma grande evolução tecnológica. O desenvolvimento de fatos, toucas, luvas e meias de neopreno, que permitem a conservação da temperatura corporal, vieram possibilitar a realização de travessias cada vez mais longas e em locais onde, há uns anos, era impensável nadar. Ao mesmo tempo, as marcas têm apostado, gradualmente, na segurança dos nadadores, onde o aparecimento de boias de sinalização, que concedem flutuação, maior visibilidade e armazenamento de artigos pessoais, têm sido um sucesso neste sector. Também os relógios com sistema de posicionamento global e wifi, trouxeram uma maior autonomia ao nadador de AA, que passa a levar consigo métricas de treino que até então, não existiam. Igualmente, têm surgido leitores de música, que se afiguram como uma companhia para as sessões de nado. No que respeita à nutrição, também tem sido alvo de um grande estudo, onde a facilidade de transporte e o valor energético têm representado as grandes preocupações por parte de marcas e atletas.
4.3.4 Envolvente Ambiental
Por último, surge a vertente ambiental, com as alterações climáticas a dominarem esta temática, acompanhada pela adoção gradual de comportamentos sustentáveis e boas práticas ambientais. Também o lixo nos oceanos tem sido uma preocupação global. Apesar das várias campanhas e ações de sensibilização sobre este tema, a verdade é que o lixo continua a aumentar, estimando-se que, em 2050, possa existir mais plástico que
peixes (Jornal Económico, 2018). Assim, têm surgido novas tendências, como é exemplo o plogging, que se tem rapidamente espalhado por todo o mundo, onde se apanha lixo, ao mesmo tempo que se pratica atividade física (Público, 2018a). A erosão costeira tem tido um impacto negativo em destinos de sol e praia, ao mesmo tempo que os governos têm feito cada vez mais investimentos em atrações turísticas naturais, como praias e rios (Turismo de Portugal, 2014). A seca que atinge a maior parte da Península Ibérica tem levado à descida substancial do volume das barragens existentes em todas as bacias hidrográficas nacionais, tendo em conta a média dos últimos 28 anos (Correio da Manhã, 2019).
4.4 Análise Setorial
4.4.1 Turismo - Contexto Nacional
Considerado um dos 20 destinos mais competitivos do mundo, o turismo é um dos principais sectores da economia portuguesa, onde em 2017, representava 13,7% do Produto Interno Bruto (PIB) (Público, 2018b). De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística (Instituto Nacional de Estatística, 2017): a) o país continua a estar dependente de quatro mercados emissores - Espanha, Alemanha, Reino Unido e França – e do desenvolvimento de três regiões – Algarve, Lisboa e Madeira; b) o mercado brasileiro, norte-americano, polaco, italiano, dinamarquês, sueco, irlandês e suíço têm seguido uma tendência positiva na procura por Portugal; c) a estadia média situou-se na ordem das 2,82 noites; d) continua a verificar-se sazonalidade entre os meses de Novembro e Março, com taxas de ocupação inferiores a 40 pontos percentuais, e acima dos 50%, nos restantes meses; e) 32,5% dos turistas residentes em Portugal deslocaram-se exclusivamente no país, 4,9% deslocaram-deslocaram-se, em exclusivo, ao estrangeiro, enquanto 7,1% realizou viagens em Portugal e fora do país; g) a motivação que levou a grande maioria a viajar foi o lazer, recreio e/ou férias, o equivalente a 31,9% da população residente. Seguem-se os motivos de visita de familiares e amigos, com 20,9% da população residente e os motivos profissionais, com 4,7% da população. Tomando como ponto de partida a primeira motivação de viagem (lazer, recreio e/ou férias), 30,4% encontra-se na faixa etária dos 0 aos 24 anos, 30% dos 25 aos 44 anos, 26,2% dos 45 aos 64 anos e 13,4% com mais de 65 anos de idade.
Em linhas gerais, no seu conjunto, as sete regiões que dividem Portugal de acordo com a nomenclatura das unidades territoriais nº 2 (NUT II - Madeira, Açores, Lisboa, Norte, Centro, Alentejo e Algarve) dispõem de reservas e parques naturais; paisagens e natureza únicas; praias, mares, rios, albufeiras, baías, ribeiras, cascatas, lagos, marinas e portos; piscinas naturais; áreas protegidas; zonas termais e ilhas. Tudo isto, em comunhão com os elementos diferenciadores identificados no Plano Estratégico Nacional do Turismo (Turismo de Portugal, 2007) – clima e luz; história, cultura e tradição; hospitalidade; gastronomia; e segurança – tornam o país um local potencial para a prática de turismo desportivo e de lazer/recreio.
4.4.2 Turismo Desportivo
Se há algumas décadas era impensável viajar, para a grande maioria da população mundial, hoje a situação é bem diferente. Mais do que conhecer locais, as pessoas viajam em busca de novas experiências, por motivos profissionais, ou para se divertirem. No mesmo sentido, também o desporto, tem sofrido uma evolução.
De acordo com o Instituto Nacional de Estatística (2016), entre o triénio 2010-2012, o desporto representava 1,2% do Valor Acrescentado Bruto nacional. Este tipo de turismo reflete-se não só pela prática desportiva, em que os participantes viajam para participar numa atividade desportiva; por eventos desportivos, em que os participantes viajam para assistir a espetáculos desportivos; mas também, por outras variantes, em que os participantes viajam para visitar atrações associadas a atividades desportivas (Gibson, 1998). Segundo Carvalho & Lourenço (2009), o turismo de prática desportiva pode assumir-se como uma motivação de viagem (turista entusiasta), ou como um complemento à mesma (turista esporádico), sendo que os comportamentos e características de cada um podem ser resumidos no ANEXO I.
4.5 Análise Competitiva 4.5.1 Análise Concorrencial
A AA é uma modalidade em forte crescimento em Portugal e no mundo. Contudo, a comercialização de CTF organizados, para atletas e amantes da modalidade é algo que, em linhas gerais, ainda não atingiu a sua maturidade.
Em Portugal, embora seja possível praticar esta disciplina durante todo o ano, não existem competidores diretos. Já ao nível de competidores indiretos, apesar de num grau
muito reduzido, estão inseridos pequenos grupos de atletas, que organizam treinos, frequentemente no mesmo local de atuação, com grande incidência nas estações de Verão e Primavera, e algumas empresas que já começam a desenvolver o conceito de CTF de triatlo.
Em paralelo, além-fronteiras existem alguns concorrentes diretos, que embora tenham uma extensa área de atuação, ainda não realizam experiências em Portugal.
Neste sentido, foi realizado um estudo detalhado àqueles que se afiguram como sendo os quatro principais concorrentes diretos no sector (ANEXO II).
4.5.2 Modelo das Cinco Forças de Porter
Independentemente do sector onde estão inseridas, existem empresas mais rentáveis que outras. À luz do Modelo das Cinco Forças de Porter (1980), tal situação é justificada por cinco forças de mercado, que as influenciam positiva e negativamente (Tabela III).
TABELA III
MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Rivalidade na indústria | Férias de Natação em AA | Reduzido
A comercialização de CTF de AA é um sector que não apresenta uma forte rivalidade. O número de empresas que se dedica a este tipo de oferta é reduzido e essencialmente local. Apenas um pequeno número de entidades realiza experiências a nível mundial, disponibilizando uma oferta variada no que respeita a locais e tipos de treino.
Poder negocial dos clientes | Nadadores e Acompanhantes | Reduzido Embora o cliente não tenha custos de mudança, se o mesmo ficar satisfeito com a experiência contratada, rapidamente se poderá fidelizar, pela reduzida oferta existente. O elevado preço praticado faz com que este tipo de viagens não seja acessível a todos os nadadores. Todos os CTF apresentam um número limitado de vagas, o que constitui o risco do cliente não conseguir fazer a reserva pretendida. No que respeita a acompanhantes, são várias as entidades que ainda dispõem de atividades para si.
Poder negocial dos fornecedores | Empresas que vendem CTF | Moderado O fornecedor apresenta um poder de negociação moderado. Se por um lado, o preço elevado que se pratica nos CTF faz com que nem todos os potenciais clientes tenham capacidade para adquirir este serviço, por outro lado, os provedores têm a seu favor, o facto da rivalidade no sector ser reduzido. As entidades que conseguirem marcar a diferença pela oferta variada, diversidade de destinos e tipos de treino, notoriedade da marca e número de clientes, têm uma capacidade de negociação superior.
nos CTF, a entrada em novos mercados (ex: CTF de triatlo e de swimrun) e destinos, a prática de preços mais reduzidos, bem como permitir que acompanhantes possam usufruir também eles das experiências, poderão ser uma aposta na diferenciação.
Ameaça de novos concorrentes | Novas empresas a vender CTF | Elevado Considera-se que existe uma oportunidade para todos aqueles que queiram entrar neste sector. A AA está a desenvolver-se mundialmente, ganhando cada vez mais adeptos, estando integrada em cinco modalidades: triatlo, natação e swimrun. Em paralelo, novas marcas estão a surgir e a abrir o leque dos seus produtos (ex: boias de sinalização). Fonte: Autor.
4.5.3 Proposta de Valor
A Swim Together pretende proporcionar momentos de nado únicos a qualquer pessoa que tenha paixão por nadar, independentemente do seu nível de nado. Dando resposta aos três principais problemas encontrados que um nadador de AA tem, sempre que se aventura a nadar fora de piscina – falta de segurança, companhia e informação – o projeto procura oferecer CTF, em regime de tudo incluído, sem preocupações para o cliente. No sentido de inovar neste setor, procura que os nadadores possam estar na presença dos seus acompanhantes, que também poderão usufruir da experiência, dando-lhes segurança e companhia, ao mesmo tempo que se divertem. Através da colaboração com parceiros, deseja disponibilizar pacotes multiactividade, onde os seus clientes poderão não só nadar, como realizar outras atividades ao ar livre (tais como: caminhadas ou passeios de caiaque). Para clientes que não tragam o seu material, é disponibilizado material para aluguer (mediante um pagamento extra), permitindo assim, que todos possam realizar as experiências contratadas. Como forma de contribuir para o desenvolvimento da marca, todos os clientes (nadadores e seus acompanhantes) recebem, no início de cada CTF, algum merchandising da mesma. Em todas as atividades são captados, em imagem e vídeo, os melhores momentos da experiência, que posteriormente, são partilhados, gratuitamente, com os clientes (atuando como estratégia de marketing). A Swim Together personaliza, ainda, CTF à medida do cliente, de acordo com as suas preferências, afigurando-se como a primeira empresa do mercado a fazê-lo.
4.6 Estudo de Mercado
Estrutura do Questionário: Procedeu-se à elaboração de um questionário online (ANEXO III), utilizando o Google Forms. Este possui duas versões, uma em português (PT) e outra em inglês (EN), cada uma com 15 perguntas de resposta fechada e uma de resposta aberta e um tempo médio de resposta inferior a um minuto e trinta segundos.
Encontra-se organizado em 6 partes: Dados Sociodemográficos, onde o intuito é perceber o perfil do inquirido; Natação de Águas Abertas, para compreender com que frequência um nadador pratica AA; Medos/Receios, para constatar quais os maiores receios de um nadador de AA, bem como os medos que levam outros a não praticarem a modalidade; Hábitos de Viagem, em que se pretende saber se o inquirido programa as suas viagens em função do desporto praticado; Produto, no qual se quer avaliar a atratividade da ideia de negócio e de quais os CTF mais apelativos para o inquirido; e Pacotes de Treino, onde se quer avaliar qual o valor que o inquirido está disposto a pagar para adquirir cada um dos 3 tipos de CTF idealizados: Meio-dia, Diário e Swim Camp3.
O mesmo foi distribuído através da rede social Facebook, em grupos de AA, entre os dias 31 de Janeiro de 2019 e 18 de Fevereiro de 2019. Foram obtidas 363 respostas (267 respostas na versão PT e 96 respostas na versão EN). 73 Inquiridos disponibilizaram, ainda, o seu e-mail, mostrando interesse em saber mais sobre o desenvolvimento do projeto.
Retificações: Antes de se proceder à análise dos resultados foi necessário retificar as respostas à terceira questão (Nacionalidade), onde se observou que alguns inquiridos responderam com letra minúscula e outros com letra maiúscula (Portuguesa e portuguesa), bem como com abreviações (tuga, Uk, PT).
Dados Sociodemográficos: De um modo geral, em ambas as versões, 40% dos inquiridos tem idades entre os 35 e 50 anos, 20% entre os 25 e 35 anos e 18% entre os 50 e 60 anos. Na versão PT, 60% pertence ao género masculino e 40% ao género feminino, sendo que na versão EN verifica-se o oposto. A amostra é constituída por respostas de 27 países: Portugal (249), Alemanha (5), Brasil (31), Itália (6), Afeganistão (1), Estados Unidos da América (10), Argentina (2), Austrália (4), Inglaterra (25), Bulgária (1), Canadá (1), Chile (1), Cuba (1), Dinamarca (1), Finlândia (5), França (1), Índia (2), Irlanda (3), Marrocos (1), Nova Zelândia (1), Noruega (1), Rússia (2), África do Sul (1), Espanha (4), Suécia (2), Suíça (1) e Tailândia (1).
Natação de Águas Abertas: Na versão PT, 99% dos inquiridos afirma praticar natação. Desses, 75% pratica AA, com incidência durante o Verão (77%) e Primavera (48%), com
uma frequência de até (42%), ou mais de 4 vezes por mês (23%). Já na versão EN, 96% dos inquiridos afirma praticar natação. Desses, 86% pratica AA, com igual incidência durante o Verão (49%) e Primavera (49%), com uma frequência de até (39%), ou mais de 4 vezes por mês (45%).
Medos/Receios: os quatro principais medos ou receios daqueles que praticam AA são: condições marítimas, temperatura da água, falta de companhia e falta de segurança. Já os inquiridos que afirmam não praticar AA, afirmam não o fazerem devido aos seguintes: temperatura da água, falta de segurança, contato com animais marinhos e falta de companhia.
Hábitos de Viagem: Nesta seção foi possível perceber se o inquirido tem hábitos desportivos durante as suas viagens. Na versão PT, 75% afirma praticar desporto quando viaja, sendo que 45% planeia a viagem em função da viagem. Na versão EN, 83% pratica desporto quando viaja, onde 70% planeia a viagem em função do desporto a realizar. Produto: Cerca de 80% dos inquiridos considerou como “bom” ou “muito bom”, a existência de um CTF que dê primazia à segurança, companhia e alimentação em treino. Desses, o público português tem preferência por Swim Camps, travessias icónicas e competições, enquanto o público internacional segue o mesmo padrão de preferências, preferindo longas distâncias em vez de competições.
Pacotes de Treino: Por fim, foram apresentados três tipos de CTF, cada um com três preços de venda ao público (PVP) distintos. De forma expectável, o público português deseja pagar o mínimo possível para ter acesso a um CTF de AA (80% opta pelo preço inferior), enquanto o inquirido internacional está disposto a pagar um valor superior (cerca de 50% opta por um preço intermédio).
Reuniões com Potenciais Parceiros: Em paralelo, foi feito um estudo de mercado junto de potenciais parceiros, por via de reuniões presenciais e online, com um primeiro contacto por via e-mail e, posteriormente, por via telefónica, como forma de perceber a recetividade no apoio logístico e segurança às atividades realizadas pela Swim Together. Nesse sentido foi-lhes apresentado o conceito e a visão do projeto, bem como as necessidades para os CTF previstos. Em conjunto, foram definidas as circunstâncias da parceria, bem como os custos associados à utilização e aluguer dos seus equipamentos.
Das mais de 55 empresas contactadas, foram fechadas 24 parcerias, entre entidades de animação turística, restaurantes, unidades hoteleiras, gráficas e marcas e associações desportivas. Ainda nesta fase, foram contactadas 16 seguradoras, de modo a perceber as coberturas, condições e preços dos seus seguros de Responsabilidade Civil e de Acidentes Pessoais, onde a Allianz (ANEXOS X e XI) foi a que apresentou melhor relação preço/qualidade, bem como abertura para cobrir os riscos em causa.
4.7 Plano de Marketing 4.7.1 Análise SWOT
A análise SWOT (Teixeira, 2005) sugere a escolha óbvia de estratégias que conduzam à maximização de oportunidades do ambiente, construídas sob os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças, bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos na organização.
TABELA IV ANÁLISE SWOT
Forças (S) Fraquezas (W)
1) Conceito inovador em Portugal 2) Permite acompanhantes
3) Pacotes multiactividade 4) Personalização do serviço 5) Experiência da equipa
6) Utilização de recursos de parceiros 7) Localização geográfica
8) Instagram com mais de 7.300 seguidores
10) Finalistas 9ª edição Montepio Acredita Portugal
11) 3º Lugar Prémio Melhor Ideia de Negócio da NOVA FCSH
12) 2º Lugar no NOVA Idea Competition 13) 3º Lugar no Maker Challenge IST
1) Dependência de recursos de parceiros
2) Reduzido reconhecimento da marca
3) Orçamento limitado
4) Reduzido número de parceiros 5) Reduzida oferta
6) Custo elevado de licenças e seguros
Oportunidades (O) Ameaças (T)
a) Clima em Portugal
b) Inexistência de sazonalidade c) Crescimento mundial da AA
d) AA inserida em várias modalidades e) Reduzida concorrência
f) Aumento do Turismo em Portugal
a) Dependência de condições climáticas
b) Entrada de novos concorrentes c) Mercado português não está disposto a pagar por este serviço
i) Inexistência de anúncios pagos em motores de busca e redes sociais Fonte: Autor.
4.7.2 Análise TOWS
A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente, através da correlação entre os vários quadrantes que constituem o ambiente externo e interno da empresa (Teixeira, 2005 - Tabela V).
TABELA V MATRIZ TOWS
Fonte: Autor.
4.7.3 Segmentação do Mercado
Para segmentar o mercado foram tidos em consideração 3 critérios:
Critérios Geográficos: a Swim Together destina-se a nadadores internacionais, por ser um público que está disposto a pagar mais pelo serviço e que planeia as suas viagens em função do desporto que vai praticar. Para além disso, encontra em Portugal, ao longo de todo ano, condições climáticas favoráveis à prática de AA, que não encontra no seu país de origem.
Critérios Sociodemográficos e Psicográficos: aberta a qualquer faixa etária e género, a AA não envolve custos elevados e apenas necessita de um requisito obrigatório: saber
S W
O
8) + i) Fazer anúncios pagos
1) + f) Atrair nadadores que não conhecem Portugal
7) + b) Disponibilizar CTF em diferentes locais, durante todo o ano
2) + f) Atrair nadadores que viajam em família 3) + g) Atrair nadadores que queiram usufruir de outro tipo de experiências
4) + h) Criar estágios para equipas
3) + i) Esforço para aparecer nos resultados orgânicos dos motores de busca
5) + f) Realizar CTF em regiões com maior número de turistas
2) + h) Presença na etapa do Circuito Mundial de AA
4) + b) Angariar parceiros em época baixa
T
3) + a) Desenvolver CTF que integrem atividades que não dependam exclusivamente de condições climáticas
1) + b) Aposta em Portugal como destino de referência, através de um vídeo promocional 1) + 7) + c) Atrair nadadores estrangeiros
2) + c) Necessidade de comunicar para o estrangeiro
1) + a) Definir datas e locais de realização de CTF com menor probabilidade de serem cancelados 3) + b) Trabalhar com parceiros de confiança e divulgar testemunhos
nadar. Acredita-se que o público com idade inferior a 25 anos não paga para realizar este tipo de experiências, a não ser que viaje na qualidade de acompanhante ou em equipa. Assim sendo, é para o público a partir dos 25 anos que o produto se destina. Este caracteriza-se por já ter os seus rendimentos, por viajar sozinho ou em grupo, com os seus familiares, amigos ou colegas de equipa, com frequência e por se deslocar para participar em competições (nacionais ou internacionais). Para além disso, vive um estilo de vida muito ativo, praticando natação diariamente, em clubes, e competindo com frequência. Critérios Comportamentais: a) Ocasião da Compra – com maior incidência nos meses de Verão e Primavera, podem viajar em qualquer altura do ano, de acordo com as características do destino onde será realizada a experiência ou o motivo da deslocação. b) Benefícios Procurados – segurança nos momentos de nado; diversidade de experiências; companhia de guias experientes, acompanhantes e/ou outros nadadores; competição; lazer; realização pessoal, ou para desenvolvimento da técnica de nado. c) Utilização do Produto – qualquer nadador pode adquirir o serviço, de forma frequente ou esporádica, de acordo com as suas necessidades e disponibilidades. d) Atitudes – os que já experimentaram e querem repetir a experiência, os que estão a considerar experimentar, ou os que desconhecem o produto.
4.7.4 Público-Alvo
Com base no questionário e na segmentação de mercado realizados, é possível identificar o público-alvo da Swim Together. 1) Nadadores: indivíduos de nacionalidade estrangeira, de ambos os géneros, maioritariamente com idades entre os 25 e os 60 anos, que praticam, com regularidade e durante todo o ano, natação, AA, triatlo, swimrun, ou outra modalidade que envolva a disciplina de AA. Praticam desporto quando viajam e planeiam a mesma em função do desporto que praticam. Tipicamente treinam em grupos particulares e/ou clubes desportivos e deslocam-se, no seu país ou no estrangeiro, para participarem em competições. 2) Acompanhantes: indivíduos de qualquer idade, que podem ser amigos, familiares ou treinadores, que acompanham os atletas no seu dia-a-dia, em viagens e nas competições.
nadadores tragam acompanhantes, podendo também eles viver experiências únicas. Adicionalmente, seguindo a tendência do aumento de short breaks no Turismo, a Swim Together disponibiliza CTF de meio-dia e diários na sua oferta (Figura 1).
FIGURA 1
POSICIONAMENTO FACE AOS 4 PRINCIPAIS CONCORRENTES
Fonte: Autor.
4.7.6 Marketing Mix
Produto: A Swim Together comercializa até 7 tipos de CTF para AA (Tabela I). A componente tangível do serviço faz-se através de um website, enquanto a componente intangível traduz-se no contacto com os clientes, bem como do feedback destes após a experiência. Os principais atributos do serviço são: segurança de todos os presentes, companhia de guias experientes e diversidade de experiências. Assim, para cumprir com a missão proposta (Tabela II), definiu-se um número mínimo de guias por grupo reservado (Tabela VI).
TABELA VI
NÚMERO DE GUIAS NECESSÁRIO POR GRUPO
Fonte: Autor.
Ao nível do ciclo de vida do produto, a Swim Together situa-se na fase de introdução, onde o foco não é o lucro imediato, mas sim a promoção da marca junto do mercado, a comercialização de um número limitado de produtos e a forte aposta nas redes sociais.
Nº de Pessoas do Grupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nº de Guias por Grupo 1 2 3
Preço: Este varia consoante o tipo de CTF (Tabela I), sendo calculado de acordo com 6 critérios: custo para a marca; valor percebido pelo cliente; diferenciação, em relação à oferta existente no mercado; concorrência, fazendo a comparação de preços, como comunicam, bem como o que oferecem; parcerias, de acordo com os valores negociados com terceiros; e, a personalização do serviço, caso o cliente assim o pretenda. Assim, o PVP (sem IVA incluído) situa-se: entre 35€ e 50€ para CTF de meio-dia; entre 60€ e 100€ para CTF diários; e desde 450€, para CTF com duração igual ou superior a três dias. Comunicação: a) presença em eventos, desde Campeonatos do Mundo, Europeus, Nacionais e Jogos Olímpicos, a feiras de turismo; b) marketing direto (ex: e-mail marketing), através de leads4 que sejam adquiridas ao longo do funil de vendas (ANEXO IV); c) desenvolver um programa de embaixadores, recorrendo para isso, ao contacto com atletas internacionalmente reconhecidos, onde a marca se integre no seu estilo de vida; d) divulgação de merchandising, quer através de uma loja online, quer através da oferta de produtos aos clientes; e) contacto com parceiros locais, fundamental para alavancar o serviço nas suas regiões de atuação e como forma de o divulgar junto de potenciais clientes; f) promoção de vendas, através de concursos, códigos promocionais e ofertas temporárias, em simultâneo com uma forte presença nas redes sociais, onde já se encontram registadas as páginas de Facebook @SwimTogetherPT (1.300 gostos), de Instagram @swimtogether_pt (7.300 seguidores) e do grupo de Facebook Treinos de Águas Abertas (1.015 membros).
Distribuição: a comercialização do serviço é feita de forma direta, através de um website, bem como toda a estrutura de apoio ao cliente. Igualmente, é dado especial enfoque às redes sociais, que também constituem um canal imprescindível para atrair clientes. Em paralelo, pretende-se recorrer a canais secundários, por intermédio de parceiros que poderão divulgar o serviço mediante uma comissão, por cliente convertido.
4.7.7 Definição dos Objetivos
Para que a Swim Together concretize a sua visão (Tabela II), é fundamental seguir a linha de objetivos apresentada na Tabela VII.
TABELA VII OBJETIVOS A 5 ANOS
Proporção Prazo Motivo
Reservas de grupos durante todos os meses do ano > 38 atletas/mês > 44 atletas/mês (+ 15%) > 49 atletas/mês (+ 12%) > 54 atletas/mês (+ 10%) > 59 atletas/mês (+ 8%) Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Maior volume de negócios
Patrocínio de marca internacional Uma das seguintes: HEAD, HUUB,
Zoot, Zone3, Arena ou Speedo.
Ano 1 . Proposta de valor que é
adicionada à marca
. Variedade de material para aluguer e venda
. Apoio no merchandising e na realização de eventos Criar uma comunidade de embaixadores
. 3 embaixadores . 4 embaixadores (+ 20%) . 5 embaixadores (+ 15%) . 6 embaixadores (+ 12%) . 7 embaixadores (+ 10%) Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 . Proximidade ao cliente . Divulgação da marca
Crescimento da equipa de guias . 6 guias . 7 guias (+ 20%) . 8 guias (+ 15%) . 9 guias (+ 12%) . 10 guias (+ 10%) Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Ter o dobro dos guias necessários a partir do primeiro ano, considerando que são necessários, por questões de segurança, 3 guias por cada 12 clientes.
Presença na totalidade do território nacional Portugal Continental e Regiões
Autónomas
Ano 2
Maior oferta disponível Elevada taxa de satisfação em plataformas de reviews (Ex: TripAdvisor) Ter uma pontuação de entre 4,5 e 5
numa escala de 0 a 5.
Anualmente Reputação e notoriedade da marca
Alargar o leque de oferta Realização de CTF para Triatlo e
SwimRun
Ano 3 Entrada num novo mercado
Aumento do número de seguidores nas redes sociais 10.000 seguidores no Instagram
10.000 seguidores no Facebook
Ano 1 Ano 2
Presença forte em canais digitais
Internacionalização dos CTF Realização de CTF em Espanha,
Croácia, Reino Unido e América do Sul (após consolidação do mercado nacional, nas 3 modalidades principais: Natação, Triatlo e SwimRun)
Ano 4 . Maior oferta disponível
. Entrada em novos mercados
Fonte: Autor.
4.8 Plano Operacional 4.8.1 Modelo de Negócio
O modelo de negócio da Swim Together tem por base a venda de CTF, bem como dos verticais associados. O negócio é realizado de forma automatizada e por via online, conjuntamente com a gestão da disponibilidade, faturação e sistema de pagamento. A venda de CTF por parte de parceiros tem de passar obrigatoriamente pelo website da Swim Together, através da introdução de um código promocional que reconhece o canal de origem do cliente.
Como verticais ao atual modelo de negócio, pretende-se também: vender merchandising (ex: sweatshirts, t-shirts, toucas, toalhas); permitir que os acompanhantes dos clientes possam também usufruir de experiências (ex: canoagem); vender material fotográfico (ex: posters em grande formato dos momentos de nado); e, alugar material (ex: fato isotérmico5).
As margens de lucro oscilam entre os 6% e os 137% (Tabela VIII), sendo por isso, exigido um número mínimo de duas pessoas por CTF reservado. A título de exemplo, considerando um grupo de 8 pessoas, apresentam-se custos por CTF no valor de 1.644€, em resultado do somatório dos custos de subcontratação de 2 guias (ANEXO VIII) e dos custos operacionais do grupo (ANEXO IX).
TABELA VIII
MARGEM DE LUCRO E CUSTO POR CLIENTE, DE UM CTF DE TRÊS DIAS
Fonte: Autor.
Para melhor esquematizar todo o negócio, recorreu-se ao Business Model Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2010) – ANEXO V.
4.8.2 Localização, Layout e Equipamento
Localização: A Swim Together opera na sede da empresa e nos locais onde realiza os seus CTF.
Layout: Sendo que o principal canal de contacto com os clientes é feito por via online, importa perceber a forma como o website está construído. Este segue uma estrutura gráfica e funcional, deixando transparecer a proposta de valor da marca, ao mesmo tempo, é atrativo e focado nas necessidades do público-alvo. O mesmo tem por base cores azul, branco e preto, e botões de ação a cor de laranja. O idioma principal é o inglês e o menu é constituído por 7 páginas – Open Waters, Trip Types, Blog, Create Your Trip, FAQs, Shop, Contacts – que estão descritas seguidamente.
A página inicial apresenta o logótipo da marca no canto superior esquerdo. No canto superior direito, idealmente, o contacto telefónico e o e-mail, visíveis em todas as páginas. De seguida é apresentado um conjunto de imagens alusivas a locais de nado, acompanhadas pelo slogan da marca (Swim, Wild & Free) e o botão de ação Book Now. Deslizando para baixo, são apresentadas as experiências mais atrativas, lista de parceiros, testemunhos e o rodapé do website (que evidencia as redes sociais, a arquitetura do mesmo, contatos e onde é possível subscrever a newsletter). No canto inferior direito encontra-se o chat de apoio ao cliente.
Na página Open Waters é explicado o conceito e a história por detrás da modalidade de AA, dicas de onde nadar, o material necessário e os cuidados a ter.
A página Trip Types representa a página de serviços da marca. Aqui, é apresentado um mapa, onde estão identificados os locais onde são realizadas as atividades. Por baixo deste, é apresentada uma lista dos vários CTF disponíveis, acompanhada por um conjunto
Nº de Pessoas do Grupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PVP 480 € 960 € 1 440 € 1 920 € 2 400 € 2 880 € 3 360 € 3 840 € 4 320 € 4 800 € 5 280 € 5 760 €
Total de Custos do CTF 453 € 583 € 713 € 843 € 1 246 € 1 376 € 1 506 € 1 644 € 2 039 € 2 169 € 2 299 € 2 429 €
Custo por Cliente 453 € 292 € 238 € 211 € 249 € 229 € 215 € 206 € 227 € 217 € 209 € 202 €
de filtros, que permitem personalizar a pesquisa. Existe ainda um botão de reserva, testemunhos e uma galeria de imagens e vídeos. É também aqui que é possível realizar o pagamento e verificar a disponibilidade. O utilizador pode, adicionalmente, descarregar o programa da viagem, que descreve detalhadamente cada CTF.
A página Create Your Trip é destinada a todos aqueles que pretendem um CTF personalizado, fora dos moldes dos CTF definidos pela marca, sendo, para isso, necessário o preenchimento de um formulário.
O Blogue representa um canal de comunicação adicional. Aqui são abordados todo o tipo de temas em torno da AA, como por exemplo, notícias, competições e eventos, dicas e sugestões, nutrição, experiências e testemunhos.
Na página FAQs existe um conjunto de perguntas e respostas, das possíveis dúvidas que o cliente possa ter. Esta é uma página dinâmica, em que novas dúvidas são frequentemente adicionadas.
A Shop é a página onde são vendidos todos os artigos de merchandising da marca. Por fim, a página Contacts evidencia os vários canais de comunicação da marca, disponibilizando um formulário de contato.
Equipamento: Por não ser intuito da marca fazer investimento em recursos que permitam a realização das atividades, nomeadamente, embarcações, os equipamentos que a Swim Together irá ter serão, essencialmente, administrativos e promocionais.
4.9 Equipa de Gestão 4.9.1 Recursos Humanos
A Swim Together segue uma organização informal, com uma gestão descentralizada, onde é valorizado o trabalho coletivo, a proximidade e a constante troca de ideias. Aqui, as pessoas são o centro da organização, acreditando que colaboradores felizes contribuem para clientes felizes.
A equipa de gestão e vendas é constituída pelos sócios da sociedade. A equipa operacional é constituída por guias locais, que são subcontratados de acordo com o
