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UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO RS
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE
PRESENCIAL
DISCIPLINA: TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
NADIESCA MANICA DOS SANTOS SIKBERTO RENALDO MARKS
ALINHAMENTO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS COM A
ESTRATÉGIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NO SENAC
UNIDADE DE IJUÍ
Trabalho de Conclusão de Curso
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NADIESCA MANICA DOS SANTOS SIKBERTO RENALDO MARKS
ALINHAMENTO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS COM A
ESTRATÉGIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NO SENAC
UNIDADE DE IJUÍ
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título De Bacharel em Administração.
Ijuí, 2° semestre de 2014.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente, a esta instituição por nos fornecer os subsídios necessários ao aprendizado.
Agradeço а todos os professores por proporcionar о conhecimento não apenas racional, mas а manifestação do caráter е afetividade da educação no processo de formação profissional, não somente por terem ensinado, mas por terem feito aprender.
Agradeço а minha mãe, Sueli que deu apoio, incentivo nas horas difíceis, de desânimo е cansaço. Ao meu pai, Odilon, que apesar de todas as dificuldades me fortaleceu е que para mim foi muito importante.
Agradeço ao meu namorado Thiago, por me incentivar e motivar nos momento em que estava abatida.
Companheiros de trabalhos е irmãos na amizade que fizeram parte da minha formação е que vão continuar presentes em minha vida, com certeza.
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, о meu muito obrigado.
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ALINHAMENTO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS COM A ESTRATÉGIA DA
GESTÃO DA QUALIDADE NO SENAC UNIDADE DE IJUÍ1
Nadiesca Manica dos Santos2
Sikberto Renaldo Marks3
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Trabalho de Conclusão de Curso
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nady_gtk@hotmail.com
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marks@unijui.edu.br
Introdução
Acionado pela globalização, o último século trouxe às organizações, maiores exigências por seus consumidores. As diferentes opções oferecidas a estes clientes tornaram-no mais rigoroso em suas escolhas. Nesse contexto a Gestão Estratégica da Qualidade surge como uma metodologia de alinhamento de extrema importância para as organizações.
As organizações começaram a utilizar determinadas ferramentas assimilando os conceitos da Gestão da Qualidade, não mais apenas como diferencial das demais, mas tratando-as como ferramenta estratégica. Além da melhoria contínua dos processos e serviços, a Gestão pela Qualidade possibilita às empresas a aprovação das legislações de defesa do consumidor e a disseminação de normas internacionais na relação cliente-fornecedor, como a certificação ISO (Organização Internacional para a Padronização).
No contexto da organização estudada, tratando-se de uma empresa vocacionada na educação profissional para o comércio de bens, serviços e turismo, o presente estudo tornou-se importante uma vez que o Senac Ijuí, fazendo parte do Senac RS, detornou-senvolve esforços para oferecer ao público-alvo serviços diferenciados e acessíveis. Além deste fator a empresa possui a certificação ISO 9001 e é incentivada a participar anualmente do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, o PGQP.
O presente trabalho traz a aproximação da teoria à prática, aliado a busca por informações, tendo em vista a descrição, análise e diagnóstico dos dados obtidos, para contribuir nas diversas questões da aplicabilidade operacional da Qualidade, e com intuito da formalização do estudo do Trabalho de Conclusão de Curso.
Por fim, os objetivos consistem em Conhecer as estratégias da organização, abstraindo os processos de responsabilidade da unidade em estudo sob um olhar sistêmico; Investigar as práticas desenvolvidas pela equipe da organização e as ferramentas utilizadas; Compreender como ocorre a dinâmica operacional da equipe, para identificar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades; Analisar os dados obtidos e sistematizá-los, conferindo subjetivamente se há alinhamento com o planejamento estratégico da gestão da qualidade; Propor práticas e ações de melhorias nas atividades operacionais, levando em consideração potencialidades e fragilidades que se estabelecem, relacionando-as com argumentação teórica.
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Metodologia
Existem, na literatura, inúmeras tipologias que tratam da metodologia de pesquisa, à medida que se estabelece modalidades de pesquisas, torna-se possível obter mais elementos acerca da solução dos problemas propostos na investigação (GIL, 2010 p. 25). Desta forma, para fins de elaboração deste trabalho, adotou-se classificar o estudo pela sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos.
A presente pesquisa foi realizada na organização Senac- Unidade de Ijuí. Os sujeitos de pesquisa que permitiram a obtenção adequada dos dados foram: a colaboradora responsável pelo Recursos Humanos, o Diretor da unidade Senac Ijuí e colaboradores do setor administrativo da unidade. A coleta de dados foi realizada através de entrevista, estruturada com tópicos. Ainda, através de conversas informais a pesquisadora discutiu com demais colaboradores da unidade, sobre as questões apresentadas no Apêndice A. Outro método utilizado foi à coleta de documentos institucionais, como relatórios e planilhas.
A análise e interpretação dos dados teve como foco a construção de um relatório que trouxe um diagnóstico das questões discutidas e sugestões de melhorias. Por fim, a sistematização do estudo esta distribuída em cinco capítulos, começando com a contextualização do estudo, o referencial teórico, a metodologia, o resultado e as conclusões finais.
Resultados
O alinhamento das atividades operacionais ocorre através das práticas de gestão estabelecida pela empresa. No momento em que as metas são alcançadas e a auditoria verifica o correto procedimento do serviço realizado, se obtém o alinhamento. O uso das ferramentas da qualidade, através da metodologia do PDCA (Plan, Do, Check, Action), garante a empresa o alcance dos resultados almejados.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 208) “o alinhamento da organização a uma visão compartilhada e uma direção comum é um processo demorado e complexo.” O ideal, baseado nessa concepção, é que todos, desde o nível hierárquico mais elevado até o mais baixo, compreendam a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o “quadro geral”. Através do presente estudo verificou-se que o Senac Ijui, fazendo parte de um escopo maior (Senac RS e este por sua vez, Senac DN), é uma organização de educação profissional, de direito privado, sem fins lucrativos, que faz parte do Sistema Fecomércio/RS. Com a aplicação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), o Senac utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, de acordo com o ciclo de PDCL - Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar), Learn (aprender), apresentado na pagina 73 deste relatório. Assim como afirmam os autores Bateman e Snell (1998, p. 124), os altos executivos são responsáveis pela elaboração e execução do plano, embora não desenvolvam ou implementem o plano todo.
No uso das atribuições que compete a cada Departamento Regional, o Senac RS estabeleceu, os elementos que balizam as relações da organização com as partes interessadas e direcionam a busca pela excelência de seu Sistema de Gestão. Sendo então de responsabilidade do Departamento Regional e da ASPLAN (Assessoria de Planejamento) a elaboração e revisão. A estratégia é definida conforme o framework de formulação e acompanhamento da estratégia. O resultado da etapa de formulação das estratégias é o mapa
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estratégico do Senac RS (Balanced Scorecard), que é a síntese das intenções estratégicas da organização, traduzida em objetivos e projetos estratégicos.
Nessa perspectiva, o Balanced Scorecard permite a organização, esse alinhamento de cima para baixo. O desenvolvimento do Balanced Scorecard começa pela equipe executiva, e para obter o máximo do benefício, compartilha a sua visão com toda a empresa, bem como com os principais atores externos. Através dessa compreensão, os esforços e iniciativas da empresa se alinham aos processos necessários de transformação. A conscientização e o alinhamento da equipe facilita as metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientação estratégica das empresas. As contribuições individuais estão vinculadas aos programas de reconhecimento, promoção e remuneração, maximizando os benefícios (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 209).
Este planejamento é pactuado nas chamadas “Rodadas de Negociações” com a assinatura do Contrato de Gestão. Através da assinatura do Contrato de Gestão, fica claro o papel de cada unidade na realização das metas do todo. No entanto, para a formalização do Contrato de Gestão, a unidade realiza algumas etapas. A primeira parte do Planejamento desenvolvida pela unidade é o Mapeamento de Ambientes. Elaborado em reunião com todos os colaboradores da equipe, permite a geração de informações necessárias à construção do Plano de Ação.
A partir do diagnóstico estratégico, estabelecido pela análise externa e interna, define-se as perspectivas da estratégia que define-serão abordadas pela empresa. Desta forma, o Senac Ijuí utiliza uma ferramenta muito aproveitada atualmente para realizar este diagnóstico, a análise FOFA (em inglês, SWOT). Utilizada como base para a gestão e planejamento estratégico das organizações, consiste num método simples a ser utilizado em qualquer tipo de análise cenário. Ela posiciona ou verifica a posição estratégica da empresa no ambiente em questão, sobre quatro variáveis. Os pontos fortes e fracos são as variáveis internas e controláveis da empresa, enquanto as oportunidade e ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 69).
Neste mesmo momento a direção recebe do Departamento Regional (ASPLAN) o mapa tático com os objetivos estabelecidos, com o qual a equipe gestora realiza o desdobramento, selecionando os responsáveis por cada um. A etapa seguinte é a realização do Planejamento Orçamentário da Produção (POP). Com o Grupo de Lideranças do Senac Ijuí, o Diretor realiza o POP. O grupo propõe metas de produção nos diferentes níveis educacionais e estima os recursos necessários para atingir essas metas.
Nas rodadas de negociação, essas metas serão analisadas criticamente e negociadas junto ao Grupo Gestor. Estabelecido o Contrato de Gestão para o ano seguinte, é repassada a equipe o Mapa Tático referente à sua Unidade realizado anteriormente. Os Planos de Ação estão ligados aos indicadores estratégicos e operacionais. Os indicadores são acompanhados mensalmente, diretamente no software de gestão pelos responsáveis, e são abertas análises críticas quando não atingidos os resultados esperados ou quando a tendência encontra-se negativa.
Para garantir a qualidade, as empresas prestadoras de serviços precisam assegurar às exigências e especificações relativas ao método de produção e serviços. Esse método de produzir, que atende aos requisitos de garantia da qualidade, é intitulado Sistema de Gestão da Qualidade (SENAC, 2013, p.85). Para Paladini (2008, p. 42), define-se três ambientes onde a empresa passa a investir o esforço pela qualidade, o processo produtivo em si, chamado de ambiente in line, o suporte ao processo, ambiente off line, e as relações da organização com o mercado, ambiente online.
Em face das características de cada um dos ambientes, os indicadores da qualidade são definidos e identificados. Isto é verificado na Unidade de Ijuí, através do Organograma no modelo biológico e através dos mapas de processos, tendo como áreas de apoio (núcleo
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administrativo), setor de relacionamento com o cliente (núcleo de relações com o mercado), e o processo principal (núcleo pedagógico) definido.
A adoção do Sistema de Avaliação do PGQP, bem como a participação nos prêmios PQRS (Programa de Qualidade Rio Grande do Sul) e PNQ (Programa Nacional da Qualidade), adotada pelo Senac Ijuí objetiva estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos os produtos e serviços, por meio da melhoria da qualidade e produtividade no que tange aos 8 Critérios de Avaliação. Quando a organização institui um sistema de gestão, esta estabelecendo um método de administrar adequado ao porte da empresa, ao tipo de serviço, as características dos colaboradores que compõem a equipe, as atividades e as praticas utilizadas para desenvolver tais atividades (SENAC, 2013, p.85).
O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos. Este sistema permite também a organização, o uso das ferramentas da qualidade, como o Brainstorming, o 5W2H, a Matriz GUT, o Diagrama de Ishikawa, etc. Desta forma a tradução dos Fundamentos da Excelência, juntamente aos Critérios estimulam a organização a responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios. A norma ISO 9001 possui alguns fundamentos que norteiam o sistema de Gestão da Qualidade. Alguns deles tratam da abordagem dos processos, política e objetivos, a função da alta administração, a documentação necessária, o método de avaliação desse sistema, e a melhoria contínua.
A estrutura do Senac Ijuí atende as determinações do Senac/DN (Departamento Nacional) e de órgãos reguladores como CGU (Controladoria Geral da União), TCU (tribunal de Contas da União), CEED (Conselho Estadual de Educação), CNE (Conselho Nacional de Educação), CONTRAN (Conselho Nacional de Transito); informações e necessidades de clientes; prospecção de mercado; critérios de excelência do MEG (Modelo de Excelência em Gestão); resultados da Avaliação de satisfação do cliente interno além dos requisitos da Norma ISO 9001. Esta estrutura visa garantir o pleno atendimento ao cliente, concentrando-se profundamente nas necessidades e nos desejos do mesmo (SENAC, 2001, p.14), na organização estudada, estabelecem-se metas para garantir a qualidade nos serviços.
Nesse sentido o cumprimento das metas é gerado pelos Planos de Ação, os quais estão ligados aos indicadores estratégicos e operacionais. Para todo objetivo estratégico, indicador e iniciativa estratégica de fator crítico de sucesso, são definidos gestores responsáveis, com autonomia e responsabilidade para, junto aos colaboradores envolvidos em cada tema, propor metas, avaliar e revisar indicadores e fatores críticos de sucesso, detalhar projetos, planos de ação e atividades e avaliar a disponibilidade de recursos.
Assim como afirma Paladini (2008, p.38), os indicadores são fundamentais para o processo de avaliação justamente porque esse processo é baseado em informações. Todo indicador deve ter bases mensuráveis, ou seja, quantitativas, além de exibir um conjunto de características bem definidas, sendo as mais importantes à objetividade, clareza, precisão, viabilidade, representatividade, visualização, ajuste, unicidade, alcance e resultados. Ao lado dessas características, a base desses indicadores deve estar associada à satisfação dos consumidores e clientes (PALADINI, 2008, p. 40).
A partir das informações coletadas, dos documentos norteadores, Contrato de Gestão, Indicadores, Auditorias Externas e Internas e do Relatório de Avaliação do PGQP do ano de 2013 (vide anexo 7), levando em consideração as potencialidades e fragilidades que se estabelecem, foi possível propor práticas e ações de melhorias para as atividades operacionais. Com o uso da ferramenta 5W2H, foi viável a construção dos planos de ações recomendados a Unidade de Ijuí. A proposta de melhoria realizada baseia-se na metodologia do MEG- Modelo de Excelência em Gestão, o qual esta alicerçada sobre um conjunto de conceitos fundamentais, descritos na publicação “Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão”,
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disponível no portal da Fundação Nacional da Qualidade. Através dos 8 critérios e das perguntas existentes em cada um deles, o plano de ação se torna pratico e viável de ocorrer. As sugestões estão desenvolvidas de acordo com cada item do modelo.
Através dos 8 critérios e das perguntas existentes em cada um deles, o plano de ação se torna pratico e viável de ocorrer. As sugestões estão desenvolvidas de acordo com cada item do modelo. O plano de Ação do Sistema Gerencial (vide Apêndice B) permitirá a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Incentiva, ainda, o alinhamento operacional e avança em direção à excelência da gestão, gerando valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade.
Conclusão
Com o estudo levantamos algumas percepções: o alcanço dos objetivos através da descrição das dinâmicas e praticas operacionais utilizadas pela organização; Lemos e construímos o referencial teórico do trabalho; Compreendemos o conceito mais amplo de Planejamento Estratégico, da Estratégia Empresarial e da Gestão da Qualidade; Coletamos e analisamos os dados pesquisados, através de meios específicos, sob um olhar sistêmico; Identificamos e propomos oportunidades de melhorias com o uso de ferramentas da Qualidade; Idealizamos percepções para possíveis estudos futuros e por fim, refletimos a importância do estudo em um Trabalho de Conclusão de Curso.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade, Planejamento Estratégico, Modelo de Excelência em Gestão.
Referencias Bibliográficas
BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010. KAPLAN, Robert S.,NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. São Paulo, Atlas, 2012, 30 ed.
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Atlas, 2008. SENAC, DN. Qualidade em Prestação de Serviços. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2013.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura n° 1 – Abordagens da Estratégia ... 25
Figura n° 2- Escolas do Planejamento ... 28
Figura n° 3- Os três níveis de planejamento ... 35
Figura n° 4- Postura estratégica das empresas ... 39
Figura n° 5- O Balanced Scorecard como estrutura para Ação Estratégica ... 41
Figura n° 6- O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais ... 41
Figura n° 7- Modelo de mudança e impacto organizacionais ... 43
Figura n° 8- Triângulo que representa os conceitos desenvolvidos por Juran ... 49
Figura n° 9- Ciclo PDCA ... 58
Figura n° 10- Carta de Controle ... 60
Figura n° 11- Diagrama de dispersão ... 60
Figura n° 12- Estratificação ... 61
Figura n° 13- Fluxograma ... 62
Figura n° 14- Folha de verificação ... 62
Figura n° 15-Gráfico de Pareto ... 63
Figura n° 16- Histograma ... 63
Figura n° 17- Matriz GUT ... 64
Figura n° 18- 5W2H ... 65
Figura n° 19- Diagrama de Causa e Efeito ... 65
Figura n° 20- Estrutura Senac Nacional ... 75
Figura n° 21- Organograma Senac RS ... 76
Figura n° 22- Organograma Senac Ijuí ... 77
Figura n° 23- Mapa de Processos Senac RS ... 79
Figura n° 24- Fluxograma do Planejamento Senac RS ... 80
Figura n° 25- Ferramenta de análise do ambiente ... 84
Figura n° 26- Mapa Tático Senac Ijuí ... 88
Figura n° 27- Indicadores Táticos Senac Ijuí ... 95
Figura n° 28- Sistema de Gestão da Qualidade Senac ... 97
Figura n° 29- Estrutura de documentação ... 98
Figura n° 30- Mapa do negócio do Senac Ijuí ... 100
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LISTA DE QUADROS
Quadro n° 1- Etapa 1- Eliminação das causas de perdas ... 53
Quadro n° 2- Etapa 2- Eliminação das causas de perdas ... 53
Quadro n° 3- Etapa 3- Otimização do processo ... 54
Quadro n° 4- Diretrizes Senac RS ... 78
Quadro n° 5- Forças do Mercado ... 84
Quadro n° 6- Setor de Atuação ... 85
Quadro n° 7- Tendências principais ... 85
Quadro n° 8- Forças Macroeconômicas ... 85
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SUMÁRIO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15
1.1 Apresentação do tema ... 15
1.2 Problema ou Questão de Estudo ... 16
1.3 Objetivos ... 17 1.4 Justificativa ... 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20 2.1 Estratégia ... 20 2.1.1 Surgimento da estratégia ... 20 2.1.2 Conceituando estratégia ... 24 2.1.3 Estratégia Empresarial ... 26
2.1.4 A Estratégia como Vantagem Competitiva... 30
2.2 Planejamento Estratégico ... 32
2.2.1 Conceituando o Planejamento Estratégico ... 33
2.2.2 Implementação do Planejamento Estratégico ... 34
2.2.3 A metodologia do Balanced Scorecard ... 40
2.2.4 Alinhamento e adequação estratégica ao planejamento ... 43
2.3 Abordagens da Gestão da Qualidade ... 45
2.3.1 História da Qualidade ... 45
2.3.2 Gestão da Qualidade Total ... 50
2.3.3 Padronização e melhoria da Gestão da Qualidade Total ... 55
2.3.4 Alinhamento da Gestão da Qualidade ao Plano Estratégico ... 67
3 METODOLOGIA ... 70
3.1 Classificação da pesquisa ... 70
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ... 71
3.3 Coleta de dados ... 71
3.4 Análise e interpretação dos dados ... 72
3.5 Sistematização do estudo ... 72
4 RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS ... 74
4.1 Descrição do Planejamento Estratégico do Senac Ijuí ... 74
4.1.1 Entendendo o negócio ... 74
4.1.2 A Formulação da estratégia no Senac ... 78
4.1.3 Etapas do Planejamento executadas pela Unidade de Ijuí alinhadas com o Planejamento do Senac RS ... 81
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4.2.1 A Estrutura e Requisitos de Documentação dos registros da qualidade do Senac. .. 97
4.3 Análise e interpretação dos dados ... 103
CONCLUSÃO ... 112 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 115 APÊNDICE A ... 118 APÊNDICE B ... 120 ANEXO 1 ... 130 ANEXO 2 ... 132 ANEXO 3 ... 134 ANEXO 4 ... 135 ANEXO 5 ... 139 ANEXO 6 ... 142 ANEXO 7 ... 145
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INTRODUÇÃO
No atual cenário estabelecido pelas empresas, a Gestão Estratégica da Qualidade surge como uma metodologia de alinhamento de extrema importância para as organizações, devido a sua eficiência e eficácia. Acionado pela globalização, o último século trouxe às organizações, maiores exigências por seus consumidores. As diferentes opções oferecidas a estes clientes tornaram-no mais rigoroso em suas escolhas.
Em função de atender as necessidades destes consumidores, as organizações passaram a utilizar a Qualidade como ferramenta para obtenção destes resultados almejados. Atrelado a isto, as constantes mudanças exigem um maior controle das atividades para que as organizações possam de fato atender seus clientes, de modo a gerar o crescimento desta e criar a vantagem competitiva diante seus concorrentes.
Neste contexto, o objetivo central da discussão deste trabalho consistiu na verificação e análise do alinhamento das atividades operacionais com o planejamento estratégico da Gestão da Qualidade, vislumbrando as práticas desenvolvidas e as melhorias contínuas através das ferramentas utilizadas, tendo como caso de estudo o Senac, unidade de Ijuí.
O presente trabalho está divido em cinco etapas, sendo a primeira delas a contextualização do estudo, apresentando aspectos como a apresentação do tema e a formulação da questão de estudo, seus objetivos e a justificativa para realização deste trabalho. A revisão da literatura, também chamada de referencial teórico, compreende o segundo capítulo, estando divido em três áreas de pesquisa que interagem entre si, a primeira tratando da estratégia, logo depois o planejamento estratégico, e por fim as abordagens da gestão da qualidade.
Já o terceiro capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada, classificando a pesquisa, apresentando os sujeitos e seu universo amostral, a coleta de dados, além de explicitar a análise e interpretação dos dados. O quarto capítulo traz o resultado da pesquisa e a análise do Trabalho de Conclusão de Curso. Por fim, a conclusão e possíveis estudos futuros.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O primeiro capítulo deste estudo contempla a temática do trabalho, a situação problematizada, os objetivos e a sua justificativa. Roesch (2006, p. 81) salienta que uma das partes mais difíceis a ser elabora, é a definição do problema, de acordo com ela existem certas condições básicas para iniciar o trabalho, estas se referem à escolha do tema, a escolha da empresa a ser estudada e a definição de um professor orientador.
Com esta etapa definida, foi estabelecido o objetivo geral e os objetivos específicos. Segundo Roesch, (2006, p. 94), ao formular os objetivos o autor do estudo está fixando padrões pelos quais o trabalho será avaliado e pelo qual norteará as etapas contidas no estudo, isto é, os objetivos orientam a revisão da literatura e a metodologia do projeto.
Por fim, a justificativa do estudo apresenta as razões para a própria existência do trabalho. Nesta etapa o autor reflete sobre a importância da proposta e situa a problemática dentro dos contextos. Aborda-se a importância, a oportunidade e a viabilidade do projeto, interligando estas dimensões. (ROESCH, 2006, p. 99).
1.1 Apresentação do tema
Atualmente, a qualidade faz parte de qualquer empresa e/ou profissional que queiram sobreviver e crescer. Numa mesa de negociação, com um cliente, já não se discute mais qualidade, ela já esta intrínseca no serviço ou produto que o cliente deseja adquirir, se não estivesse, a probabilidade de que esta negociação ocorresse seria praticamente nula.
Muito se discute sobre a qualidade e os recursos disponíveis referentes à estrutura em uma empresa, as ferramentas necessárias, as certificações indispensáveis, e todo o cenário que foca os processos e a melhoria contínua. Mas é inevitável, inicialmente, que a empresa compreenda quais as práticas operacionais que viabilizam a obtenção da intitulação que esta quer atingir, e do que necessita para alcançar a Gestão Estratégica da Qualidade.
As constantes mudanças nas empresas, em função de necessidades como, melhor controle das atividades, crescimento, sobrevivência ou vantagem competitiva diante dos concorrentes, caracterizam a busca por um fortalecimento da estrutura organizacional interna.
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O resultado deste fortalecimento traz à organização um amadurecimento corporativo, gerando experiência ao desenvolver os sistemas necessários para o gerenciamento do negócio.
Neste contexto, a Gestão Estratégica da Qualidade surge como uma metodologia de alinhamento de extrema importância para as organizações, devido a sua eficiência e eficácia. Neste sentido, formulou-se o tema de estudo deste trabalho, com o fim de verificar e analisar o alinhamento das atividades operacionais da organização Senac Ijuí com o planejamento estratégico da Gestão da Qualidade, vislumbrando as práticas desenvolvidas e as melhorias contínuas através das ferramentas utilizadas pela organização.
1.2 Problema ou Questão de Estudo
O tema problematizou-se na necessidade de compreensão da sistemática dos processos operacionais com a estratégia da organização em relação à Gestão da Qualidade. O alinhamento dos processos com o planejamento da Gestão da Qualidade consiste na interação de todos os colaboradores com os programas de ações estratégicas desenvolvidas pela alta hierarquia da organização, com a finalidade de alcançar os objetivos da mesma.
Estes processos fazem com que cada colaborador, integrante da equipe, seja diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. Desta forma, é necessário que os colaboradores entendam e apoiem a estratégia da empresa, para que sejam capazes de implementá-las.
As ações estratégicas, desenvolvidas normalmente pelo grupo de gestores, devem estar alinhadas com o planejamento da organização. O planejamento estratégico voltado à Gestão da Qualidade permite à organização, competitividade com rentabilidade no mercado. Todavia, a excelência da Gestão da Qualidade, depende da qualidade do posicionamento estratégico aliado à capacidade de fazer melhor, mais rápido e a um custo menor.
Em conjunto aos recursos disponibilizados, sejam financeiros, humanos, tecnológicos ou materiais, e as práticas e instrumentos gerenciais combinados com a competência do gestor da equipe, a Gestão da Qualidade deve estar inserida em todos os níveis da organização, primeiramente no estratégico, seguido do tático, para que chegue ao nível operacional e seja desenvolvida em sua totalidade.
Sendo assim, para compreender a dinâmica destes processos na organização, formulou-se a questão de estudo assim expressa: Como ocorre o alinhamento das
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atividades operacionais com o planejamento estratégico da Gestão da Qualidade do Senac Ijuí?
1.3 Objetivos
Diante da problematização apresentada, definiu-se como objetivo geral verificar como se articula o alinhamento das atividades operacionais com o planejamento estratégico da Gestão da Qualidade no Senac Ijuí.
Visando ao alcance do objetivo geral, foram definidos como objetivos específicos: a) Conhecer as estratégias da organização, abstraindo os processos de responsabilidade da unidade em estudo sob um olhar sistêmico;
b) Investigar as práticas desenvolvidas pela equipe da organização e as ferramentas utilizadas;
c) Compreender como ocorre a dinâmica operacional da equipe, para identificar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades;
d) Analisar os dados obtidos e sistematizá-los, conferindo subjetivamente se há alinhamento com o planejamento estratégico da gestão da qualidade;
e) Propor práticas e ações de melhorias nas atividades operacionais, levando em consideração potencialidades e fragilidades que se estabelecem, relacionando-as com argumentação teórica.
1.4 Justificativa
Este estudo justificou-se pela importância do uso da metodologia da Gestão pela Qualidade nas organizações, e de modo sistêmico, dos benefícios gerados a todos os envolvidos, como clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.
Diante do novo cenário mercadológico acionado pela globalização no último século, as organizações passaram a ser mais exigidas por seus consumidores. As diferentes opções oferecidas a estes clientes tornaram-no mais rigoroso em suas escolhas.
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As organizações começaram, então, a utilizar determinadas ferramentas para atrair a atenção, desta forma começaram a assimilar os conceitos da Gestão da Qualidade, não mais apenas como diferencial das demais, mas tratando-as como ferramenta estratégica.
As Ferramentas da Qualidade garantem uma boa organização interna, nos relacionamentos de ética com seus clientes e parceiros, e superioridade em relação aos concorrentes que não utilizam tais ferramentas. Com um planejamento estratégico desenvolvido, liderança e procedimentos bem consolidados, a Gestão pela Qualidade pode ser bem explorada e garantir ótimos resultados para as organizações, posicionando-as melhor no contexto competitivo do mercado.
Além da melhoria contínua dos processos e serviços, a Gestão pela Qualidade possibilita às empresas a aprovação das legislações de defesa do consumidor e a disseminação de normas internacionais na relação cliente-fornecedor, como a certificação ISO (Organização Internacional para a Padronização).
A certificação permite uma forma de organização para as empresas, ou seja, um meio de adequar os processos aos devidos lugares de maneira sistêmica. Dentro deste contexto, a certificação permite a compreensão do que se passa internamente nas organizações, de certa forma, guia o tratamento dos processos e ações que devem ser executadas para que não ocorram novamente as não-conformidades. Além disso, auxilia no desenvolvimento de um apreço maior pela clientela, auxilia no desenvolvimento de lideranças e contribui no envolvimento dos colaboradores. A certificação ISO consiste num passo importante na busca pela excelência organizacional.
Explicitados estes fatos, o tema se torna relevante para a gestão e desempenho dos processos, uma vez que a qualidade passou a fazer parte do cotidiano das organizações, independentemente do porte, ramo de atividade e abrangência de atuação, pública ou privada.
No contexto da organização estudada, tratando-se de uma empresa vocacionada na educação profissional para o comércio de bens, serviços e turismo, o presente estudo tornou-se importante uma vez que o Senac Ijuí, fazendo parte do Senac RS, detornou-senvolve esforços para oferecer ao público-alvo serviços diferenciados e acessíveis. Através dessa premissa, foi obtido corporativamente em 2006, a certificação ISO 9001 (International Organization for Standardization), e esta além de ser fator diferenciado entre instituições de ensino, garantem ao aluno a oferta de produtos e serviços com excelência.
Além destes aspectos, as unidades são incentivadas a participar anualmente do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, o PGQP. O Programa da Qualidade do RS visa premiar instituições que buscam a excelência em Gestão, não apenas com foco em
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resultados, mas empresas que buscam a melhoria dos processos, produtos e todos os elementos que compõe uma organização.
Nos últimos quatro anos, o Senac Ijuí vem concorrendo e participando do Prêmio da Qualidade RS, sendo que já obteve êxito em 2010 e 2011 com o Troféu Bronze. Nos anos de 2012 e 2013, a unidade concorreu ao Troféu Prata, apesar de ter passado para a fase de visita, tendo seu relatório aprovado, não teve a pontuação necessária para obtenção do Troféu Prata. Este fator reforça a importância e necessidade do referente estudo realizado, para a empresa em questão.
Por fim, o presente trabalho traz a aproximação da teoria à prática, aliado a busca por informações, tendo em vista a descrição, análise e diagnóstico dos dados obtidos, para contribuir nas diversas questões da aplicabilidade operacional da Qualidade, justificando a realização do mesmo.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
A segunda etapa do Trabalho de Conclusão de Curso consiste no referencial teórico, ou revisão da literatura, com o objetivo de consolidar os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso, focados à área da temática escolhida pelo aluno. Roesch (2006, p. 105) leciona que esse levantamento teórico aponta soluções alternativas para tratar situações problemáticas, como, por exemplo, levantar dados e informações contextuais para dimensionar e qualificar o problema do estudo, levantar métodos e instrumentos alternativos de análises e assegurar ao autor que o estudo tem originalidade.
Nesse contexto, a abordagem teórica, conforme Demo (1991) possibilita conhecer situações de referenciais alternativos, atualizando-se na polêmica teórica, e elaborando com precisão conceitual investindo na consciência critica (ROESCH, 2006, p. 105).
2.1 Estratégia
Um dos maiores problemas enfrentados pelos administradores atualmente é a formulação de cenários futuros e as ações a serem tomadas sob estas perspectivas. Este capítulo apresenta à luz das teorias sobre o papel da estratégia no contexto empresarial partindo inicialmente de sua origem.
2.1.1 Surgimento da estratégia
O termo estratégia teve sua primeira aparição há cerca de 3.000 anos pelo então general, filósofo e estrategista chinês Sun Tzu, que usava a estratégia como uma de suas armas, realizando grandes conquistas. Segundo Sun Tzu: “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas” (A ORIGEM).
Sun Tzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado “A Arte da Guerra”. O principal ensinamento do livro consiste “No princípio geral da guerra: que é manter o estado
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do inimigo intacto, dominar seu o exército e forçá-lo à rendição é melhor do que esmagá-lo", ou seja, o mérito consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.
Ainda mais importante, “A Arte da Guerra" mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater qualquer inimigo. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela sobrevivência
Mintzberg e Quinn (2001, p. 22) lecionam que, com poucas exceções, os princípios mais básicos de estratégia estavam em vigor e registrado muito antes da Era Cristã. Todavia as estratégias diplomático-militares existem desde os tempos pré-históricos. E que “À medida que as sociedades cresciam e os conflitos se tornavam mais complexos, generais, estadistas e capitães estudavam, codificavam e testavam conceitos estratégicos essenciais até que um coerente corpo de princípios parece surgir”.
A abordagem retratada na obra de Whittington (2002, p. 13), porém, evidenciam que as práticas estratégicas foram desenvolvidas pelas estratégias de batalhas, para ele as noções sobre formulação de estratégia foram alimentadas pela economia de Escócia do século XVIII, enquanto que suas suposições sobre implantação estratégica se reportaram aos ideais militares da Grécia Antiga.
Mintzberg e Quinn (2001, p. 22) afirmam que, os princípios da estratégia foram destilados nas máximas de Sun Tzu (1963), Machievell (1950), Von Clausewitz (1986), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) ou Mao Tse-Tung (1967). Porém, se pudesse escolher qualquer número de estratégias clássicas diplomático-militares como exemplos, os atos de Felipe e Alexandre em Chaeronea (em 3338 a.C), contêm muitos conceitos atualmente relevantes (MINTZBERG, QUINN, 2001, p. 22 apud Varner e Aleger, 1978; Gren, 1970 [...]).
Felipe e Alexandre na batalha em Chaeronea analisaram primeiramente as forças e fraquezas dos alinhamentos correntes e prováveis investidas de seus adversários. Organizaram então, sua liderança para comandar posições-chave: Felipe no flanco direito e Alexandre na cavalaria, alinharam suas forças em uma postura singular que tirava proveito de seus pontos fortes, contrabalanceando suas fraquezas. Decidiram onde concentrariam suas forças, quais posições concederiam e quais deveriam tomar e manter. Com essa estratégia os macedônios expandiram seu domínio e sobrepujaram o centro grego (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 23).
À medida que o período da era moderna se inicia, conceitos similares ao pensamento estratégico formal continuaram a expandir. Stanchorst assinala a importância de analisar as
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forças e estruturas sociais como base para compreender estilos de comandos eficientes e estímulos motivacionais (VON CLAUSEWITZ, 1976:8 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 24).
Mas foi Frederico, o Grande, quem comprovou estes pontos em campo, com base nas tais análises, adotou treinamento, disciplina e manobras rápidas como conceitos centrais para a rígida disciplina alemã que precisava estar constantemente pronta para lutar em duas frentes (PHILIPS, 1940 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 24).
Carl Von Clausewitz foi outra figura relevante com seu estudo desenvolvido através do livro “Da Guerra” (1832). Sua exposição era sobre supremacia de objetivos mais amplos com horizontes de tempo estendendo-se além da guerra em si (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 23). Esta obra merece atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial, pois proporcionou novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta oferecendo um caminho seguro para o mapeamento estratégico num ambiente instável.
No contexto formulado por Clausewitz, uma estratégia eficiente deve girar em torno de poucos princípios centrais, que podem criar, orientar e manter o domínio na medida em que ocorrem as manobras e posicionamentos em uma guerra. Seus princípios básicos de posicionamento e organização não deveriam ser confundidos com ousadia, perseverança e genialidade, de modo que consistiam em espírito ou moral, astúcia, concentração em espaço, domínio de posições, uso de reservas estratégicas, unificação ao longo do tempo, tensão e relaxamento e assim por diante (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 24).
Análises posteriores de estratégia utilizaram e adaptaram esses temas clássicos para conflitos de maior escala. Podemos destacar, por exemplo, a primeira e segunda Guerra Mundial (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 24). Na primeira Guerra Mundial as abordagens estratégicas, em ambos os lados, perderam consistência e se tornaram em carnificina frontal.
Hart (1954) revitalizou a abordagem indireta, e isso tornou o tema central do pensamento estratégico britânico entre as guerras. Já os Estados Unidos, Marloff e Snell (1953) começaram a enfatizar o planejamento para coalisões em larga escala à medida que as forças gigantes da segunda Guerra Mundial se desenvolviam (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 24).
Sendo assim, todos esses modernos pensadores e praticantes utilizaram princípios clássicos de estratégias que datam da era grega. Conceitos semelhantes ainda permeiam estratégias bem-concebidas, tanto governamentais, diplomáticas, militares, esportivas ou de negócios.
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Comparando a batalha em Chareonea com a gestão estratégica de negócios, encontra-se diversos fatores que encontra-se relacionam, como a determinação dos pontos fortes e fracos da concorrência, força esta a ampliar seus comprometimentos, a aplicação dos recursos disponíveis, atacando uma brecha exposta, direciona-se a um segmento de mercado e por fim expande-se para dominar um campo ainda maior (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 24).
As principais percepções proporcionadas pelas estratégias diplomático-militares e que são similares à estratégia formal, primeiramente, compreende três elementos essenciais, as metas (ou objetivos) mais importantes a serem alcançadas, as políticas, das quais vão orientar ou limitar as ações, e as principais providências sequenciais (ou programas) a serem realizadas, realizando as metas dentro dos limites estabelecidos.
Segundo, as estratégias seguem alguns conceitos e pontos chaves de abordagem que lhes dão coerência, equilíbrio e enfoque. A alocação de recursos com padrões proporcionam uma melhor distribuição destes e direcionam para que cada investida seja bem-sucedida. Controlar e coordenar cada ação padronizada investida mantêm a estratégia total em pé (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 25).
Terceiro, a estratégia além de lidar com o imprevisível, trabalha com o desconhecido. O fato é que a estratégia necessita ter uma postura que seja forte, e ao mesmo tempo flexível, de modo que a organização consiga alcançar suas metas, mesmo que as forças externas se alterem, e que possam interagir quando a ocasião chegar.
Por último, assim como as organizações militares possuem múltiplos escalões de estratégias grandiosas, as organizações tem uma série de estratégias de suporte mútuas hierarquicamente relacionadas (VANCIL E LORANGE, 1995; VANCIL, 1976 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 25). Cada uma destas estratégias fazem parte do todo, e precisam estar alinhadas sistematicamente para que a organização obtenha os resultados desejados.
Em virtude de muitos ignorarem os princípios estratégicos básicos, aglomeram apenas um conjunto de programas e filosofias. Falta-lhes coesão, flexibilidade, ímpeto e sensibilidade, posicionamento e oposição que a análise histórica sugere que as estratégias necessitam ter.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para a ciência do conhecimento administrativo, a administração estratégica, que pressupõe um conteúdo, de conceitos e razões práticas e vem conquistando espaços tanto no âmbito acadêmico como no empresarial.
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No contexto empresarial, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos disponíveis, quer sejam eles, tecnológicos, físicos, financeiros, quer sejam humanos, tendo em vista a minimização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2001, p. 25).
Whittington (2002, p. 16) argumenta que ainda hoje, quando a estratégia empresarial reivindica experiência substancial e independente, imagens militares continuam a fazer parte da análise contemporânea da estratégia. Fica evidente, portanto, que as metáforas militares reforçam várias características típicas da estratégia voltada aos negócios.
2.1.2 Conceituando estratégia
Existem muitas definições do conceito de estratégia, tanto quanto autores que as referem. Mintzberg argumenta sobre a necessidade humana em definir conceitos para tudo. Para ele a palavra estratégia ha muito tem sido usada implicitamente de varias maneiras, mesmo que tenha sido definida tradicionalmente em apenas uma (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 26).
Whittington (2002, p. 2) leciona que não existe plena concordância a respeito da definição de estratégia. Como o campo de estudos, é muito mais recente que as práticas, Markid(2000: viii apud WHITTINGTON, 2002, p. 2) admite que simplesmente, não se sabe ainda o que é ou como desenvolver uma boa estratégia.
Embora exista convergência em alguns aspectos que estão na base de sua teoria, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objetos de abordagens muito diversas que combinam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Deste modo, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.
Ansoff (1992:87) doutrinou uma frase de autor desconhecido quanto ao conceito de estratégia. De acordo com ele, a estratégia ocorre quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou. Isto demonstrava a grande importância da estratégia, inclusive no caso dos negócios (OLIVEIRA, 2001, p. 25).
Em termos militares, para Von Bullow citado por Bethem (1980:3), a estratégia consistia na ciência dos movimentos dos guerreiros fora do campo de visão do general, e na
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tática da ciência dos movimentos dos guerreiros dentro do referido campo. Outros autores mencionam que a estratégia dispõe os exércitos, e a tática de como lutar.
No contexto mais atual, para explicar o que é estratégia, Whittington (2002, p. 2) apresenta em sua obra pontos de vistas diferentes, quatro abordagens genéricas de estratégia: A abordagem Clássica, a mais antiga e considerada mais influente. A Evolucionista que se apoia na metáfora da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado pela lei da selva. Os processualistas, que dão ênfase a natureza imperfeita da vida humana. E a abordagem Sistêmica, relativista, considera os fins e os meios interligados, e as culturas e os poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve (WHITTINGTON, 2002, p. 2).
Figura nº 1: Abordagens da Estratégia Fonte:Whittington, 2002, p. 3.
Essas quatro abordagens se distinguem fundamentalmente em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos pelos quais ela é concebida:
a) As abordagens clássica e evolucionária veem a maximização do lucro como resultado natural do desenvolvimento da estratégia (WHITTINGTON, 2002, p. 3). b) As abordagens sistêmica e processual são mais pluralistas, percebendo outros
resultados possíveis, além do lucro. As abordagens também se diferenciam com respeito aos processos (WHITTINGTON, 2002, p. 3).
c) A evolucionária se alia à processualista ao enxergar a estratégia como algo que emerge dos processos casuais, confusos e conservadores (WHITTINGTON, 2002, p. 3).
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d) Por outro lado, embora diferentes quanto a resultados, as abordagens clássica e sistêmica concordam que a estratégia pode ser algo deliberado (WHITTINGTON, 2002, p. 3).
Quin conceitua estratégia como algo padrão ou um plano que integra as principais metas, políticas e sequencia de ações de uma organização em um todo coerente. Desta forma, uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).
Em sua obra “Safári de Estratégia” Mintzberg (2000, p. 17), leciona que a estratégia requer uma série de definições e que é “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”.
Ainda, Kaplan e Norton (1997, p. 155), advogam que a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição de desempenho deve tornar explícitas as relações ou hipóteses entre os objetivos e as medidas nas perspectivas abordadas pela sua teoria, para que elas sejam gerenciadas e validadas.
Contudo, percebe-se que o conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registro dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas, metas, programas, entre outros.
O conceito de estratégia vem sendo muito utilizado na área da Gestão, podendo significar desde um plano de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente.
2.1.3 Estratégia Empresarial
A discussão sobre estratégia tomou espaço no âmbito das organizações, sobretudo a partir da segunda metade do século XX. Para Oliveira(2001, p. 32) a utilização das estratégias pelas empresas, surgiu do intenso aumento do nível de concorrência entre as empresas,
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disseminado, principalmente, pela globalização, o grande avanço tecnológico e pelo maior nível de exigência dos consumidores.
Nesse contexto, surge a necessidade do estudo sobre as teorias organizacionais, identificando quais comportamentos são necessários para as empresas em tempos de mudanças, do ponto de vista estratégico. A estratégia organizacional aparece como um método vital para o sucesso e perpetuação de uma empresa ou negócio.
Para tanto, existe uma série de teorias e métodos de aplicação da estratégia em uma organização. Para Andrews (2001, p. 58), estratégia empresarial é o padrão de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para obtenção destas metas e define a escala de negócios que a empresa deve se envolver, com que recurso vai atingir estes objetivos e que resultados devem apresentar a seus acionistas.
Nesse contexto, Oliveira (2001, p. 25) aponta a importância de selecionar as estratégias e relaciona-las adequadamente aos recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso de oportunidades identificadas no ambiente da empresa. Kaplan e Norton (1997) lecionam que a organização necessita de um alinhamento estratégico para não comprometer o desempenho, a perda de oportunidades e o desperdício de recursos, destacando os princípios importantes para a implementação bem-sucedida da estratégia.
Certo e Peter (1993, p. 13) em sua obra, definem a estratégia “como um processo ou série de etapas”. Para eles, estão incluídas nestas etapas, a execução de uma análise do ambiente, o estabelecimento de uma diretriz organizacional, a formulação de uma estratégia organizacional, a implementação da estratégia e o exercício de controle desta estratégia.
No entanto, para Bateman e Snell (1998, p. 35), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. E o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas faze parte do Planejamento Estratégico (MAXIMIANO, 2006).
Mintzberg et al. (2000) compilou as principais correntes de pensamento estratégico, as quais possuem pontos de vista distintos sobre a formulação da estratégia, refletidas na pratica gerencial. Cada uma das dez escolas focaliza um aspecto do processo de formulação da estratégia, dentro de três categorias, as Prescritivas, Descritivas e Configurativas.
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Figura nº 2: Escolas do Planejamento. Fonte: Elaborado pela autora.
Comparando a descrição das escolas, pode-se perceber que, na escola do Design, a formação de estratégia é vista como um processo de concepção. Na escola do Planejamento, a formação da estratégia desempenha um processo formal, sustentado por técnicas, programas, planos. Já a escola do Posicionamento a formação de estratégia é concebida através de um processo analítico.
Para a escola Empreendedora, a formação de estratégia consiste num processo visionário. Diferentemente da escola Cognitiva, a qual define a estratégia como um processo mental. O autor ainda traz em sua definição, a escola de Aprendizado, onde a formação da estratégia é como um processo emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. Já na escola do Poder, a formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a influência do poder e da política.
Ainda, o autor leciona sobre a escola Cultural, na qual a formação da estratégia é um processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização. No entanto, a escola Ambiental, versa que a formação da estratégia é um processo reativo. A organização é passiva, e reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta. Por fim, na escola da Configuração, a estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovações.
A partir desse pressuposto, Audy e Brodbeck (2003, p. 24) retratam em sua obra, o entendimento sobre as três categorias, prescritivas, descritivas e configuracionais. Para eles a primeira escola, Prescritiva, o processo de planejamento configura-se a partir da tradição
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analítica e matemática de planejamento que visualiza o processo estratégico como um processo conceitual e de planejamento formal.
A escola descritiva, no entanto, compreende o planejamento como um processo de aprendizagem Leva-se em consideração, nesta perspectiva, aspectos mentais relacionados ao processo decisório e aos valores e formas de pensar dos tomadores de decisão. Nesse sentido, aspectos situacionais e inesperados, de base política ou não, devem ser utilizados para aprendizagem e ação, interferindo diretamente na estratégia (AUDY; BRODBECK, 2003, p. 24).
Já a escola configuracional aprofunda a linha da escola prescritiva. Baseando-se no conhecimento nas experiências dos gerentes, transforma e manipula assuntos gerenciais (AUDY; BRODBECK, 2003, p. 24). Contudo, os conceitos de Mintzberg foram aceitos por inúmeros autores e empregados posteriormente em distintas metodologias.
Mintzberg (2001, p. 26), ainda, verificou a necessidade de uma definição mais completa do termo estratégia. O autor esclarece que, a confusão gerada pela palavra estratégia deriva, em grande parte, ao seu uso contraditório e incorreto. Desta forma, o autor baseou-se na complementaridade de cinco definições (os cinco Ps: Plano, Padrão, Posição, Perspectiva, Pretexto), na qual pode-se realizar o diagnóstico e levantar o perfil estratégico de uma organização.
A Estratégia como um Plano é a estratégia pretendida – uma direção, um curso de ação para o futuro. A Estratégia como Padrão consiste basicamente na identificação de um comportamento consistente de comportamento ao longo do tempo – estratégia realizada. A Estratégia como Posição consiste na localização de determinados produtos em determinados mercados. A Estratégia como Perspectiva trata da maneira fundamental que uma organização tem para fazer as coisas. E a Estratégia como Trama consiste em ‘manobras’ específicas para enganar um oponente ou concorrente. (MINTZBERG, 2001, p. 27).
Essas cinco dimensões de estratégia não são mutuamente excludentes. Ao contrário, integram-se, inter-relacionam-se e complementam-se. Tais dimensões não são somente uma base sistematizada que gera uma noção de como lidar com os concorrentes, mas constituem, também, um provocativo capaz de potencializar o processo de exercício estratégico, ou seja, a reflexão, a antecipação do futuro pretendido (planejamento) e a ação coletiva dentro da empresa, focada em resultados, como volume de negócios (receitas), participação de mercado, lucratividade e rentabilidade (MINTZBERG, 1987).
Nestas perspectivas, Oliveira (2001, p. 26), salienta que a estratégia deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E que na medida do possível, seja original e
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ardilosa, dessa forma, constitui-se na melhor arma que uma empresa possa ter, para otimizar seus recursos, reduzir seus problemas, otimizar as oportunidade que o ambiente possa proporcionar à empresa, esta tenha condições para usufruir, superar a concorrência e ser altamente competitiva.
2.1.4 A Estratégia como Vantagem Competitiva
A grande competitividade entre as empresas, tanto nacional, quanto internacionalmente, fazem com estas tenham necessidade em ter uma análise detalhada e um constante planejamento, para aplicarem as estratégias mais adequadas às situações que surgem.
Partindo deste contexto, Porter (1989, p. 1) postula que “a concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas”, é onde a estratégia busca estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência.
Porter definiu um modo para que uma empresa realmente consiga criar e sustentar a vantagem competitiva que mantêm uma empresa, para ele a meta é construir uma ponte entre a estratégia e a implementação (PORTER, 1989, p. 2). Ele argumenta que há cinco forças importantes que afetam a atratividade de uma indústria. A rivalidade intra-indústria, a ameaça de novos entrantes, a existência ou o desenvolvimento potencial de substitutos, o poder dos consumidores e o poder dos fornecedores são determinantes (PORTER, 1989, p. 4).
Em sua teoria, Kotler advoga que a vantagem competitiva está intrinsecamente ligada ao conceito de criação de valor para o cliente. Ele enfatiza que “Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes e construir clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos.” (KOTLER, 2000, p. 56).
No mesmo sentido, Porter (1989) considera que o principal foco da estratégia competitiva, é fornecer valor ao consumidor. Isso pode ser percebido em termos de redução de custos e/ou alta qualidade. Contudo, ele assume que as indústrias evoluem, com fases distintas para seu ciclo de vida (surgimento, crescimento, maturidade e declínio), e aplica as cinco forças a cada uma dessas fases.
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria, pois influenciam nos preços, custos e no investimento necessário das empresas (PORTER, 1989, p. 4). Para lidar
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adequadamente com as cinco forças, existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação, que combinadas com o escopo resultam em três estratégias genéricas para alcançar um desempenho superior: liderança em custo, diferenciação e foco (PORTER, 1989, p. 10).
Porter (1989, p. 11), enfatiza que a liderança em custo, através de produção em grande escala, acompanhamento cuidadoso dos custos, gerenciamento de qualidade e outras medidas, tenta obter o menor custo. Enquanto que a diferenciação trabalha com produtos ou serviços únicos, com melhor qualidade, melhor desempenho ou características únicas, que justifiquem preços mais altos. Já o foco, limita a determinados segmentos de demanda, como grupo de clientes, linha de produtos ou região geográfica, podendo ser de foco na diferenciação ou foco no menor custo (PORTER, 1989, p. 12).
A partir do que o autor enfatiza é possível entender que as três estratégias genéricas são alternativas viáveis para lidar com as forças competitivas. Uma organização que fica entre as perspectivas, provavelmente terá baixa rentabilidade, ao perder clientes de altos volumes, que exigem preços baixos, ou perder margem para competir com empresas de baixo custo, perdendo também os negócios de altas margens para as organizações que se diferenciaram para obter altas margens.
Bateman e Snell (1998, p. 35) postulam que, “para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre os concorrentes”. Segundo os autores, a vantagem competitiva ocorre pela adoção de quatro abordagens de administração, as quais devem satisfazer às pessoas, tanto dentro, como fora da empresa (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 35).
A primeira abordagem sugerida por Bateman e Snell (1998, p. 35), consiste na competitividade de Custos. O produto pode ter preços em um nível que seja atrativo para os consumidores, é possível ofertar preços baixos através da administração de custos e manutenção deles em níveis mais baixos. A segunda abordagem incide sob a Qualidade, esta abordagem ressalta a importância da qualidade o os padrões aceitáveis pelos consumidores. Para os autores, a qualidade esta muito sob o controle da empresa e sua administração, assim como as pessoas afetam diretamente a determinação da qualidade (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 36).
Outro aspecto importante trabalhado pelos autores é a Velocidade (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 36). A velocidade sempre separa os vencedores dos perdedores no mundo dos negócios. Os consumidores estão extremamente ansiosos, e preferem sempre algum produto ou serviço que ocorra no exato momento em que eles necessitam.
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Por último, eles trazem a abordagem sob âmbito da Inovação, para eles a empresa deve adaptar-se às mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de competição. Assim como as outras fontes da vantagem competitiva, a inovação parte das pessoas, e cabe ao administrador estabelecer esta meta, para que as mudanças no mercado não prejudiquem as organizações (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 36).
É valido ressaltar que estas fontes de vantagem competitiva, representam resultados cruciais que uma empresa e seus dirigentes necessitem. Cada um será diretamente afetado pelas decisões e ações de outras pessoas com quem eles trabalham. Contudo, o modo como se administra determina como eles irão obter a vantagem competitiva (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 36).
Indiferente da metodologia utilizada pelos autores é notório identificar em suas obras que a abordagem convencional da Vantagem Competitiva, ocorre durante a construção do Planejamento Estratégico. Este permite à empresa definir em que direção caminhar, orientando suas competências perante as ameaças e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.
2.2 Planejamento Estratégico
A necessidade do planejamento estratégico esta proeminente nas empresas, visto que se transformou na principal ferramenta de apoio dos administradores. A adoção de uma visão holística lastreada por uma atuação sistêmica nas ações diárias e nos seus processos trouxa às organizações, a necessidade do uso do Planejamento Estratégico, independente do mercado em que atuam os cenários projetados nos indicadores dão suporte e norteiam para a tomada de decisão.
Para compreensão desta ferramenta, este capítulo trará ao leitor desde a parte conceitual do tema, até as metodologias e implementações do assunto exposto.
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2.2.1 Conceituando o Planejamento Estratégico
O ambiente coorporativo vem se aprimorando cada vez mais, na perspectiva de obter a vantagem competitiva, num mercado que está muito amplo e saturado, o Planejamento Estratégico surge como a principal arma de defesa e, da mesma forma, ataque das organizações.
Autores como Bateman e Snell, há muito, ressaltavam a importância do planejamento para as organizações. Para eles o “Planejamento estratégico é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre os objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro” (BATEMANN; SNELL, 1998, p. 121).
A partir desse pressuposto, Audy e Brodbeck (2003, p. 26) advogam que as estratégias devem permitir que as organizações formulem o rumo para seus negócios, observando a cadeia de valores, sua flexibilidade, suas competências distintas, regulamentações impostas pelo ambiente e algumas estratégias genéricas de posicionamento e reorientação de negócio.
Em se tratando de planejamento estratégico, se torna importante mencionar Kotler (1979). O autor argumenta que “planejar é decidir no presente o que fazer no futuro. O planejamento compreende tanto a determinação de um futuro almejado quanto às etapas necessárias para realiza-lo.” (KOTLER, 1979, p. 494).
Nesse mesmo contexto, Audy e Brodbeck (2003, p. 26) ressaltam que cabe a etapa do planejamento, apontar para a organização o objetivo de tirar vantagens das oportunidades futuras, diagnosticando as ameaças e definindo ações que possam reduzir os impactos. Enquanto isso busca-se atingir os objetivos maximizando as forças e minimizando as fraquezas da organização.
O planejamento proverá aos indivíduos e unidades de trabalho, um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que leva em consideração circunstancias únicas e mutantes. O planejamento sendo um processo de tomada de decisão possui em sua abordagem estágios e etapas, onde possamos desenvolvê-lo de modo a corresponder às expectativas dos gestores (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 122).
No mesmo sentido, Drucker (1984, p. 133), postula que o planejamento é o processo contínuo e sistemático, com maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais e desafiantes, organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões
