Padronização e melhoria da Gestão da Qualidade Total

Em se tratando de Gestão da Qualidade Total, os métodos e ferramentas constituem as principais alternativas para o sucesso dessa gestão. Uma vez que são fundamentais, a utilização dessas práticas da qualidade dentro das empresas torna-se importante para a obtenção dos resultados.

De acordo com Seleme e Stadler (2008, p. 24) método é “a sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto a ferramenta é o recurso utilizado no método.” O uso de modo sistemático do método e das ferramentas, forma a soma sinérgica destes. Neste contexto, para as empresas seguirem um correto gerenciamento da qualidade é necessária a utilização conjunta de métodos e ferramentas, garantindo assim, maiores e melhores resultados.

Neste capítulo, considera-se pertinente nomear alguns métodos e ferramentas para a gestão da qualidade.

2.3.3.1 Norma ISO 9001

Os autores Seleme e Stadler (2008, p. 133) trazem o conceito de que a norma impõe um padrão à empresa. Todavia, para a que a qualidade seja desenvolvida, esse padrão deve estar sujeito a mudanças, permitindo a incorporação de novas ferramentas, de novas técnicas e de novos processos. Portanto, a norma estabelece os padrões mínimos de aceitação e de ordenação.

A padronização traz aos colaboradores de uma empresa, responsabilidades em virtude do estabelecimento de regras claras e bem definidas. Destarte, para manter a eficácia do padrão estabelecido, a organização deve dar conta de alguns requisitos básicos, destacados por Ambrozewicz (2003 apud SELEME; STADLER, 2008, p. 133): ser mensurável; ser de fácil compreensão; ser de fácil utilização; ser democrático; ser baseado na prática; ser passível de revisão; possuir autoridade; possuir informação de vanguarda, ser voltado para o futuro e fazer parte de um sistema de padronização.

Os primeiros documentos a normalizar o que então se denominava “Gestão da Qualidade”, foram as normas militares norte-americanas. No entanto, apenas em 1987 a ISO

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lançou a Família ISO 9000, fortemente baseada nas normas britânicas e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países. Conseguiram superar as divergências quanto à terminologia, conceitos e práticas, chegando a um comum e formulando a ISO 9000 (MARSHALL et. al, 2010, p. 70).

Os padrões ISO requerem revisões periódicas, pois tornam-se rapidamente obsoletos. Devido a evolução tecnológica, novos métodos e matérias, novos requisitos de qualidade, segurança, entre outros, as normas são revisadas em intervalos inferiores a cinco anos. Essas revisões provocam constantes mudanças nas atividades de certificação, pois as organizações certificadas adaptam-se aos novos requisitos, tornando a certificação dinâmica e proporcionando a empresa oportunidades de melhoria (MARSHALL et. al, 2010, p. 71).

A certificação normalmente envolve análise de documentos, auditorias e inspeções nas empresas, coletas e ensaios de produtos, no mercado ou na fábrica, com o objetivo de avaliar a conformidade e sua manutenção. Para Marshall (2010, p. 71) a “certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, e por escrito, que determinado produto ou esta em conformidade com os requisitos especificados”.

Esses requisitos podem ser de qualquer ordem. No entanto, não se pensa em certificação como algo isolado, e sim como um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade da empresa. Neste sentido, a certificação é realizada por organismos específicos, de acordo com o site do INMETRO:

“No Brasil, a entidade responsável por representar a ISO é o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia), é através dele que empresas certificadoras são reconhecidas e habilitadas para realizar a certificação das organizações que desejem alcançar o “status” de “Empresa com o selo ISO 9000 ou outros”, existe também o órgão responsável pelas normas, que no caso do Brasil o comitê técnico responsável pela NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT).”

O SBC (Sistema Brasileiro de Certificação) consiste num poderoso instrumento para o a certificação de conformidade. Através dele de acordo com o site do INMETRO, busca-se a contínua melhoria da qualidade. As empresas que se engajam neste movimento, orientam-se para assegurar a qualidade dos seus produtos, processos e serviços, beneficiando-se com a melhoria da produtividade e aumento da competitividade.

A certificação é um indicador para os consumidores de que o produto, processo ou serviço atende a padrões mínimos de qualidade. A norma ISO 9001, sistemas de gestão da qualidade- requisitos, enfatiza que além da garantia para o cliente e para a própria

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administração, busca também o incremento dos indicadores relativos à qualidade, ao processo e ao negócio (MARSHALL et. al, 2010, p. 77).

A Norma NBR ISO 9001:2008 contém a adoção de uma abordagem para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), para aumentar a satisfação dos clientes pelo atendimento a suas necessidades. Para isto, ela está constituída por oito seções, o Objetivo, as Referências normativas, Termos e definições, Sistema de Gestão da Qualidade, Responsabilidade da Direção, Gestão de Recursos, Realização do Produto e por fim, Medição, Análise e Melhoria (MARSHALL et. al, 2010, p. 78).

Contudo, para obter a certificação ISO 9001, a organização necessita estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o seu funcionamento. Para que isto ocorra, a gestão do processo de qualidade pode ser implementada através da gestão repetitiva via ciclo PDCA.

2.3.3.2 Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)

A filosofia do melhoramento contínuo (Kaizen) tem como a sua mais reconhecida representação o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Acton). Shewart foi quem idealizou esta metodologia, porém, foi Deming o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento (MARSHALL et. al, 2010, p. 94).

Na perspectiva de Motta et. al (2001, p. 28), o ciclo PDCA”[...] é um método de Gestão da Qualidade Total utilizado para controlar processos.” Essa abordagem é considerada uma forma sistêmica e padronizada, constituída por quatro fases básicas: Plan(Planejamento), Do (Execução), Check (Verificação) e Act (Agir corretivamente) (MARSHALL et. al, 2010, p. 95):

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Figura nº 9: Ciclo PDCA

Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 94.

De acordo com Marshall et. al (2010, p. 95), as quatro fases do ciclo consistem em: 1º Fase- Planejamento (P): Estabelecer objetivos e metas para que sejam desenvolvidos métodos, procedimento e padrões para alcançá-los. Normalmente as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as metas.

2º Fase - Execução (D): Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase do planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase do planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser necessário.

3º Fase - Verificação (C): É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de controle e acompanhamento, como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e dados, e não em opiniões ou intuição.

4º Fase – Agir Corretivamente (A): Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.

Realizar o Ciclo significa girá-lo na perspectiva de obtenção de previsibilidade nos processos e no aumento da competitividade da organização. A obediência dos padrões permite à empresa a concepção de uma melhoria bem-sucedida, através do método planejado, padronizado, caso contrário, reinicia-se o ciclo, e recomeça a girar o PDCA (MARSHALL et. al, 2010, p. 98).

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Essa metodologia não se restringe ao que se diz de um modelo de gestão da qualidade como é o caso da NBR ISO 9001, mesmo pelo fato de que outras normas utilizam essa ferramenta. Qualquer projeto que envolva planejamento é sugerido o uso do ciclo PDCA, pois este proporciona controle, organização e qualidade sobre o que será consumado.

Praticando as quatro fases de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de prática. Ao longo das fases desta metodologia utilizam-se várias ferramentas, como: diagrama de causa e efeito, lista de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, brainstorming, entre outras (MARSHALL et. al, 2010, p. 100).

As ferramentas normalmente utilizadas devem permitir a participação de todos na solução dos problemas, gerando, em consequência, o comprometimento de toda a equipe. É valido ressaltar um aspecto muito importante sobre as ferramentas, a simplicidade que propicia fácil entendimento e aplicação delas. (MARSHALL et. al, 2010, p. 100).

2.3.3.3 Ferramentas da Qualidade Total

As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram estruturadas, principalmente a partir de 1950, baseando-se nos conceitos e práticas existentes da época. A literatura arrola diversas ferramentas para as mais diferentes finalidades e com variadas nomenclaturas. Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar algumas destas ferramentas como, por exemplo, ferramenta de controle ou de planejamento (MARSHALL et. al, 2010, p. 103).

No entanto, existem aquelas que são utilizadas com maior frequência, que possuem maior aplicabilidade nos determinados contextos, como o Brainstorming, as Cartas de Controle, Diagrama de dispersão, Estratificação, Folha de verificação, Histograma, Matriz de GUT, 5W2H e o Diagrama de causa e efeito.

a) Brainstorming: Ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. Usado em reuniões para que possam gerar ideias, criando alternativas de problemas ou de suas soluções (MOTTA et. al, 2001, p. 47).

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As principais premissas básicas para o desenvolvimento do Brainstorming são: deve ser escolhido um líder, críticas devem ser rejeitadas, criatividade é sempre bem-vinda, todas as pessoas devem dar sua opinião, as ideias devem ficar expostas, quantidade é necessária, pois quantidade gera qualidade e por fim, combinação e aperfeiçoamento (MOTTA et. al, 2001, p. 48).

b) Cartas de Controle: Consiste num tipo especifico de gráfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns. Essas causas comuns são relacionadas ao próprio sistema, enquanto as causas específicas refletem ocorrências fora dos limites de controle (MARSHALL et. al, 2010, p. 105).

Figura nº 10: Carta de Controle Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 105.

Dependendo da complexidade, pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais minuciosa.

c) Diagrama de dispersão: Ajuda na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Configura-se forte, quando os pontos estão mais unidos, no mesmo sentido (MARSHALL et. al, 2010, p. 108).

Figura nº 11: Diagrama de dispersão Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 108.

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Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, identifica-se diferentes níveis de correlação, positivos, negativos ou sem correlação.

d) Estratificação: Utilizada para o desdobramento dos dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias, grupos ou, estratos para determinar sua composição, conforme a figura nº 12(MARSHALL et. al, 2010, p. 109):

Figura nº 12: Estratificação Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 109.

Auxilia na análise e na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhoria, em que possibilita a visualização da composição real dos dados por seus estratos.

e) Fluxograma: é a representação gráfica que permite fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta uma sequência lógica de encadeamento de atividades e decisões, de forma a obter uma visão integrada do fluxo do processo técnico, administrativo ou gerencial, que permite análises críticas para detecção de falhas (MARSHALL et. al, 2010, p. 111).

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Figura nº 13: Fluxograma

Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 110.

O fluxograma utiliza símbolos padronizados que identificam as representações dos processos.

f) Folha de verificação: ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num determinado período de tempo (MARSHALL et. al, 2010, p. 111).

Figura nº 14: Folha de verificação Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 111.

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g) Gráfico de Pareto: é um gráfico de barras, construído a partir de coleta de dados, que prioriza problemas ou causas relativas a um determinado assunto (MARSHALL et. al, 2010, p. 112).

Figura nº 15: Gráfico de Pareto

Fonte: Marshall et. al, Gestão da Qualidade, 2010, p. 112.

h) Histograma: é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categoria. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante. O histograma a seguir obedece uma distribuição normal (MARSHALL et. al, 2010, p. 113).

Figura nº 16: Histograma

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i) Matriz GUT: é a representação de problemas ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando os impactos. As análises são feitas a partir dos aspectos da gravidade (G), urgência (U), tendência (T). Atribui- se uma numeração de um a cinco em cada uma das dimensões, sendo cinco a maior e um a menor. Multiplica-se o valor obtido a fim de saber um valor para cada problema ou fator de risco analisado, os que tiverem maior pontuação, terão prioridade (MARSHALL et. al, 2010, p. 114).

Figura nº 17: Matriz GUT

Fonte: Marshall et. al, Gestão da Qualidade, 2010, p. 114.

j) 5W2H: técnica utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados aos indicadores. O 5W2H representa as iniciais, em inglês, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (como) e houmuch (quanto custa) (MARSHALL et. al, 2010, p. 115).

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Figura nº 18: 5W2H

Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 115.

l) Diagrama de causa e efeito: essa ferramenta, também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, permite a representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de classificação (MARSHALL et. al, 2010, p. 106).

Figura nº 19: Diagrama de causa e efeito. Fonte: Marshall et. al, 2010, p. 107

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Segundo o autor Marshal et. Al (2012, p. 100) , é válido ressaltar que a utilização das ferramentas não garante por si só, a resolução dos problemas, pois garante apenas seu entendimento. É necessário que os colaboradores estejam empenhados e comprometidos com a filosofia do melhoramento contínuo e conheçam profundamente o processo a ser melhorado. As pessoas precisam ter capacidade de saber quando, por que e como usá-las, separadamente ou combinadas. Isso garante o alinhamento dos planos com a execução deles.

2.3.3.4 O Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações de classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 Fundamentos e oito Critérios.

Os Critérios de Excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou se relaciona. A mandala do MEG, que contém os Critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente. São eles: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e, resultados.

Já os 13 fundamentos consistem em pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor.

De acordo com o Manual da Fundação Nacional da Qualidade (2011, p.15), o Modelo de Excelência da Gestão reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de ações gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou qualitativa, são propostas questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização.

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Além disso, para que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias evidências para sustentar as avaliações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do processo. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas.

O Modelo também possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Proporciona, ainda, a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona. Utilizar o MEG e responder aos seus questionamentos auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos.

Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade. É válido enfatizar que o Modelo não é prescritivo quanto a ferramentas, à estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e seus desdobramentos.