4 RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 Descrição do Planejamento Estratégico do Senac Ijuí
4.1.3 Etapas do Planejamento executadas pela Unidade de Ijuí alinhadas com o
As estratégias de cada unidade são formuladas a partir do Mapa Estratégico do Senac RS, no ciclo anual de formulação e acompanhamento das estratégias. Nesta Reunião Geral de Planejamento Estratégico, são identificados indicadores estratégicos e operacionais mais importantes a serem comparados. O critério que define a pertinência de comparação dos resultados está vinculado às partes interessadas: Clientes e Sociedade, Departamento Regional
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e Colaboradores. Para estabelecimento dos referenciais comparativos, para cada uma das partes interessadas citada acima, considera-se:
-Clientes e Sociedade: níveis de satisfação do cliente com a atividade oferecida e com o docente, estabelecido a partir dos fatores apurados na Pesquisa de Atributos e Expectativas, atendimento do PSG e satisfação com as ações sociais, garantindo o atendimento das necessidades das partes interessadas;
-Departamento Regional: execução do Plano de Ação, com enfoque nas atividades econômicas (indicadores financeiros) e finalísticas (execução física das atividades de educação); e demais indicadores de desempenho de processos anualmente avaliados pelas auditorias.
-Colaboradores: níveis de satisfação nas diferentes dimensões, e com o desenvolvimento profissional. Para identificar organizações consideradas como referenciais comparativos pertinentes são considerados os seguintes critérios:
-Similaridade– por considerar a não atuação de forma competitiva com as demais organizações privadas, que não possuem as mesmas características jurídicas, área de atuação, fonte de recursos oriundos das empresas do comércio e obrigações regimentais (obrigatoriedade na aplicação do recurso compulsório em ações gratuitas).
-Porte – produção, espaço físico e número de colaboradores semelhantes.
-Histórico na busca da excelência – organizações que possuem histórico na busca da excelência com reconhecimento igual ou superior.
As decisões referentes ao planejamento anual da Unidade são tomadas ou validadas, desde 2008, nessas reuniões, chamadas de Rodadas de Negociação. A direção propõe metas de produção nos diferentes níveis educacionais e estima os recursos necessários para atingir essas metas.
Nas rodadas de negociação, essas metas são analisadas criticamente e negociadas junto ao Grupo Gestor (gerentes dos núcleos da direção regional) quanto a:
- Análise das metas de produção e receita – a partir da análise das características das cidades e empresas da região de atuação, do posicionamento de preços e produtos em relação ao mercado e da análise de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos e serviços;
- Metas ligadas à estrutura de pessoal – com base nas necessidades de capacitação e desenvolvimento, na carga horária de docentes e na previsão de orçamento de pessoal;
- Investimentos em infra-estrutura e tecnologia de informação – compensados e priorizados previamente com o NAD (Núcleo administrativo) e a ASTI (Assessoria de Tecnologia e
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Informação), com base na adequação da capacidade e das instalações com relação às metas de produção, em modificações no catálogo de cursos oferecidos pela unidade e no Plano de Desenvolvimento Institucional;
- Investimentos em Comunicação e Propaganda – aplicação de verbas com base no ambiente competitivo da EU (Unidade Educacional) e nas estratégias de mercado compensadas em seu Plano de Negócios;
Definido estes aspectos o gestor da unidade assina o Contrato de Gestão, no qual está estabelecido todas as metas referente aos aspectos relacionados acima. Contudo, para realizar o fechamento do contrato, após a Rodada de Negociação, existe uma série de práticas de gestão que o gestor realiza na unidade.
Uma das práticas de gestão é o Mapeamento de Ambientes, realizado desde 2003. Elaborado em reunião com pauta e metodologia específica, compreende a etapa pertinente ao ciclo de planejamento estratégico. De responsabilidade da direção, e com a participação de toda a força de trabalho, o mapeamento de ambiente é in put para a formulação das estratégias anuais da organização, gerando informações necessárias à elaboração do Plano de Ação. O Mapeamento de Ambiente é realizado com base numa estrutura comum de itens de informação definidos pelo Diretor Regional com apoio da ASPLAN( Assessoria de planejamento), incluindo aspectos sociais, políticos, legais, econômicos e tecnológicos e tendências dos setores de educação, nas modalidades em que atua.
Tem-se estabelecidos, corporativamente, os meses de setembro e outubro para a elaboração do mapeamento do ambiente e análise de cenários, onde as informações utilizadas contemplaram dados relativos ao cenário atual e futuro da empresa em relação aos riscos e oportunidades do negócio, ampliando significativamente a abrangência de análise.
Para realização da análise ambiental, a ferramenta utilizada aborda os principais componentes competitivos e cooperativos da cadeia de valor do Senac-RS. Com base na figura abaixo, a equipe analisa o macro ambiente onde a Unidade atua, suas forças, tendências e mercado de atuação.
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Figura n° 25: Ferramenta de análise do ambiente Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
Cada pessoa do grupo pode contribuir com dois ou três fatores para cada uma das perguntas. O facilitador da reunião deve colocar todas as contribuições no quadro e em uma segunda rodada de análise deve elencar, com a participação de todos, quais são os fatores de maior impacto e que melhor respondem cada pergunta. É papel do facilitador fazer a síntese das discussões e chegar a, no máximo, quatro fatores que respondam adequadamente cada pergunta. Para introduzir a análise o facilitador poderá trazer análises realizadas em anos anteriores ou notícias e/ou pesquisas sobre o mercado de atuação.
O do Planejamento realizado para o ano de 2014 foi estabelecido dentro dos quatro fatores conforme os quadros a seguir.
FORÇAS DO MERCADO
Quais os principais segmentos de mercado atendidos?
Quais as necessidades e demandas destes segmentos?
Comerciários, Empresários, Usuários, Estudantes e Poder Público
Qualificação Profissional e Inserção no Mercado de Trabalho
Quais os principais fatores que afetam o mercado?
Quais são os fatores mais atrativos na atual proposta de valor?
Baixo Nível de Formação Profissional, Falta de Mão- de-obra Docente, Transporte Intermunicipal
Ofertas de Vagas de Trabalho, Cursos Pronatec,
Quadro n° 5: Forças do Mercado
Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
MODELO DE NEGÓCIOS TENDÊNCIAS PRINCIPAIS FORÇAS DO SETOR DE ATUAÇÃO FORÇAS DO MERCADO FORÇAS MACROECONÔMICAS
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FORÇAS DO SETOR DE ATUAÇÃO
Quais são os principais players?
Existem novos entrantes no segmento? Quais são?
Senai, Senat, SEG, ESGN, IFTRS, CCAA, Yázigi, Kingsway, Upgrade, New Life, FAGEP, América Latina,
Sim, Novos Ofertantes Pronatec, ESGN
Existem produtos substitutos?
Quais os principais públicos e qual a influência para o negócio?
Sim, Técnicos Presenciais por Técnicos em EAD Pessoas Físicas e Pessoas Jurídicas, receita garantida em função dos cursos Pronatec Quadro n° 6: Setor de Atuação
Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
TENDÊNCIAS PRINCIPAIS
Quais as principais tendências tecnológicas? Quais as principais tendências regulatórias? Ampliação do uso de dispositivos móveis, Informações
armazenadas em nuvens
Outras instituições passam a oferecer cursos Pronatec,
Quais as principais tendências sociais e culturais? Quais as principais tendências socioeconômicas? Falta de cultura da busca pela educação público
Pronatec,
Inserção de maior número de pessoas das classes D e E (Pronatec)
Quadro n° 7: Tendências principais Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
FORÇAS MACROECONÔMICAS
Qual o impacto da economia para o negócio?
Existe taxa de flutuação dos preços de mercado e impacto sobre o negócio?
Programas Governamentais de Qualificação Profissional
Não.
Quadro n° 8: Forças Macroeconômicas Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
Depois desta etapa a equipe formula a análise dos ambientes (interno e externo) identificando as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades da unidade. Distribuídos em dois grupos, os participantes, de posse do formulário (Anexo 1), devem responder as perguntas. Ao completarem o questionário o facilitador deve recolher os resultados e realizar a consolidação, fazendo a média dos pontos concordantes e trazendo para discussão do grupo as respostas que apresentarem pontuações muito discordantes.
Ao final, o facilitador deve destacar em um quadro ou flip-chart as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que mais se destacaram positiva ou negativamente durante a análise. Este resultado é transcrito, resultando no quadro da análise Swot.
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FORÇAS FRAQUEZAS
Nossa Marca é forte Lidamos com altos custos antes de ter qualquer receita Nossos docentes estão qualificados para o
desempenho esperado pelos alunos Os canais estão pouco integrados.
Podemos padronizar algumas atividades-chave
A utilização de nossa capacidade instalada está abaixo do esperado (turno da manhã).
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Podemos nos beneficiar de um mercado crescente em
nossa área de abrangência Nossas atividades-chave são facilmente copiáveis Podemos melhorar nossos canais de prospecção Há forte concorrentes em nossa área de atuação Podemos integrar melhor nossos produtos ou
serviços
Fontes de receitas podem desaparecer no futuro (Pronatec).
Quadro n° 9: Análise Swot do Senac Ijui Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
Servem, também, como fonte e informações para o mapeamento de ambientes, os dados e análises advindos da Planilha de Análise de Mercado, reuniões com as partes interessadas e relatórios do sistema GV College. As variáveis do ambiente interno e externo, assim como a avaliação do desempenho dos referenciais comparativos, são consideradas durante todo o processo e registradas no Strategic Adviser (SA).
Outra prática de Gestão, que auxilia o gestor na tomada de decisão quanto as metas para o ano seguinte, são os fóruns que avaliam o desempenho operacional e estratégico da unidade. Os principais fóruns que avaliam o desempenho operacional e estratégico da organização são:
-Análise crítica de indicadores: trimestralmente, as unidades e áreas monitoram os seus indicadores. Quando os resultados planejados não são alcançados, são identificadas correções ou ações corretivas, como apropriado, sendo as decisões registradas no software StrategicAdviser (SA);
-Reunião Trimestral de Apresentação de resultados: envolvendo toda equipe, tanto colaboradores do setor administrativos quanto orientadores. Ocorre a apresentação dos resultados dos últimos três meses, além de relembrar, os princípios, valores e a política da organização. Nesta reunião, além dos resultados dos indicadores, também são discutidos outros assuntos pertinentes ao período, e os tópicos ficam registrados na apresentação utilizada durante o evento.
-Reuniões de Área: tomada de decisões operacionais, de caráter imediato, pelos Diretores das Unidades Educacionais, Gerentes e Coordenadores de área do Departamento Regional.
-Reuniões Pedagógicas: tomada de decisões operacionais relacionadas aos produtos e serviços oferecidos pela Unidade. Possuem frequência mensal, com carga horária de 4 horas, as quais
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podem ser distribuídas de acordo com a realidade e a necessidade da UE (Unidades Educacionais) e de seus docentes. As decisões e encaminhamentos são registrados em ata (registro da qualidade).
Para prever os recursos necessários para realização das metas do ano seguinte, o Diretor da unidade junto com sua equipe de gestores, realiza o planejamento orçamentário de produção. Através da ferramenta POP (Planejamento Orçamentário da Produção), cada unidade educacional estabelece suas projeções, detalhando em uma em planilha específica, prevendo a grade de produção das ações de educação, a receita própria em serviços educacionais, as despesas correntes e de capital e investimentos em marketing.
Nas rodadas de negociação mantidas entre os diretores das UEs (Unidades Educacionais) e os gestores dos Núcleos, são discutidos estes orçamentos e negociados individualmente, buscando o consenso entre as partes e a visão sistêmica do orçamento global. Assim, o POP (Planejamento Orçamentário da Produção) é proativo, pois assegura recursos para atender a todos os planos de ação.
Durante a elaboração do POP (Planejamento Orçamentário da Produção), a partir das informações advindas da análise de ambientes, são definidas todas as metas de produção e crescimento. Para atender a estas metas é realizado um planejamento de ampliação do quadro ou de alteração na infraestrutura, sempre que necessário. Após a aprovação destas metas e ações, a planilha do POP (Planejamento Orçamentário da Produção) é publicada na Intranet e seu controle realizado mediante acompanhamento da execução do previsto.
Outros métodos utilizados que ajudam no levantamento das necessidades para realização do POP (Planejamento Orçamentário da Produção) são:
- Pesquisa e registro das solicitações dos clientes referentes a interesse em novos produtos; - Sugestões apresentadas nos formulários de avaliação;
- Levantamento de informações do mundo do trabalho sobre a necessidade de capacitação em áreas específicas;
- Caracterização e diagnóstico socioeconômico (IDH- Índice de Desenvolvimento Humano) da região;
- Matriz Competitiva.
O desenvolvimento de novos produtos é controlado pelas auditorias que tem em seu escopo a verificação do Procedimento Regional.
O Senac Ijuí utiliza a Matriz Competitiva para dimensionar o mercado de atuação, tomar decisões de criação de novos produtos, oferta de produtos e serviços e realizar o
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planejamento de vendas. Os cursos analisados na Matriz são definidos pela direção e Núcleo de Relações com o Mercado – NRM.
Atualizada trimestralmente, além de subsidiar a decisão da oferta, a matriz é utilizada como entrada para a elaboração da Programação anual de turmas, que é construída pelo núcleo Pedagógico durante o processo de elaboração do POP (Planejamento Operacional e de Produção), e validada pelo Núcleo de Negócios nas rodadas de negociação. As metas de produção compõem o Contrato de Gestão, firmado entre direção e direção regional.
A programação de turmas é acompanhada pela Direção por meio de relatórios gerenciais e no Portal de Inteligência Competitiva. A cada ano a Programação de Turmas é revisada, com as ações e orçamento avaliados e aprovados durante o ciclo de Planejamento Estratégico (Rodadas de Negociação). Também são utilizados para apoiar a elaboração da programação, Estudos de Comportamento de Compra conduzidos pelo Núcleo de Negócios com base em dados estatísticos confiáveis. O estudo estima a demanda de compra dos consumidores em produtos específicos e auxilia a tomada de decisão da oferta do produto ou serviço.
Ao mesmo tempo em que se esta formulando o POP (Planejamento Orçamentário da Produção) é repassado a equipe o Mapa Tático referente à sua Unidade. Para o ano de 2014, conforme figura abaixo ficou estabelecido desta forma:
Figura n° 26: Mapa Tático Senac Ijui Fonte: Planejamento estratégico Senac RS
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Diante disto, a equipe gestora realiza o desdobramento do mapa tático, selecionando os responsáveis por cada objetivo. Cada responsável faz o detalhamento do plano de ação, a partir das metas estabelecidas no POP (Planejamento Orçamentário da Produção), e posteriormente apresenta sua proposta para validação do grupo. Os planos de ação validados são transcritos para uma tabela (vide Anexo 2).
Para cumprimento das metas estabelecidas, são criados os Planos de Ação. Os Planos de Ação estão ligados aos indicadores estratégicos e operacionais. Segundo a descrição do Manual da Qualidade, os indicadores são acompanhados mensalmente, diretamente no software de gestão Strategic Adviser, pelos responsáveis e são abertas análises críticas quando não atingidos os resultados esperados ou quando a tendência encontra-se negativa. As ações necessárias para correção são tomadas imediatamente e ficam vinculadas à análise crítica realizada.
Para todo objetivo estratégico, indicador e iniciativa estratégica de fator crítico de sucesso, são definidos gestores responsáveis, com autonomia e responsabilidade para, junto aos colaboradores envolvidos em cada tema, propor metas, avaliar e revisar indicadores e fatores críticos de sucesso, detalhar projetos, planos de ação e atividades e avaliar a disponibilidade de recursos.
O cronograma de execução dos planos de ação é acompanhado pelos responsáveis, permitindo que todos os núcleos envolvidos compartilhem as informações, controlem o orçamento e cooperem na execução. O êxito na execução dos Planos de Ação bem como o controle da prática se dá pela verificação nas Reuniões de Processo, Reuniões Gerais e ACPD (Análise Crítica pela Direção).
Alinhado aos objetivos estratégicos os indicadores e metas são definidos durante a elaboração do Planejamento Estratégico, com o desdobramento dos objetivos do Mapa Estratégico e segue a seguinte sequência de atividades:
• definição de indicadores vinculados aos objetivos estratégicos; • estabelecimento de metas para os indicadores;
• identificação de fatores críticos de sucesso vinculados aos objetivos; • definição de iniciativas estratégicas para os fatores críticos de sucesso;
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• negociação do orçamento para implementação das iniciativas estratégicas, conciliando-se os recursos, metas e prazos com os recursos disponíveis para demais planos de ação e necessidades operacionais.
Os indicadores estratégicos são definidos desde 2004, de acordo com o método do Balanced Scorecard (BSC), buscando medir e acompanhar o alcance do objetivo estratégico ao qual estão relacionados, sendo previamente sugeridos na etapa de construção ou revisão do Mapa Estratégico para contemplar os aspectos que levaram ao estabelecimento do objetivo.
A definição de metas para os indicadores é coordenada pela ASPLAN (Assessoria de Planejamento), com a contribuição de todas as áreas e Unidades Educacionais associadas aos referentes objetivos estratégicos, as metas propostas são validadas pelo Grupo Gestor do Senac-RS. Todos os indicadores possuem uma meta de longo prazo, definida para o horizonte de planejamento e uma meta para ser atingida no primeiro ano. Para o estabelecimento de metas os seguintes critérios são considerados:
• Série histórica: avaliando o desempenho da organização de forma longitudinal, permite o estabelecimento de parâmetros de crescimento e desempenho;
• Requisito mínimo: com base nos requisitos das partes interessadas ou legais, a organização estabelece padrões mínimos de operação e a meta de desempenho;
• Comparação: utilizado para avaliação do desempenho da organização no mercado de atuação, estabelece os patamares de crescimento para o Senac-RS.
A partir da definição de metas e indicadores é estabelecido o Plano de Ação, este é desdobrado na Unidade pelos núcleos que preveem ações com vistas a contribuir com o alcance das metas e estratégias da organização.
Os planos são elaborados anualmente utilizando a ferramenta 5W2H, validados com a Direção e publicados no Strategic Adviser. A Unidade possui indicadores e projetos estratégicos para acompanhamento e implementação das estratégias e estabelece, quando pertinente, novos indicadores operacionais e ações táticas alinhadas aos objetivos estratégicos. Conforme descrito no Manual da Qualidade, “mensalmente, as unidades e áreas devem monitorar os seus indicadores”.
Quando os resultados planejados não são alcançados, são executadas correções ou ações corretivas, como apropriado. No Strategic Adviser (S.A), o responsável deve abrir uma análise crítica e registrar as ações para corrigir aquele processo. Os requisitos das partes interessadas servem de subsídio para a formulação do mapa estratégico e o balanceamento dos objetivos segundo as perspectivas do BSC.
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A verificação do acompanhamento dos indicadores e execução dos planos de ação é realizada nas auditorias internas da qualidade e o resultado deste monitoramento serve de input para a Análise Crítica pela Direção (ACPD), que acontece anualmente no mês de setembro.
Os indicadores que são de responsabilidade da unidade de Ijuí estão assim distribuídos no Sistema S.A: NIVEL ESTRATÉGICO Visão e missão - clientes e mercado -Aprendizado e crescimento -Processos internos - Financeiro NIVEL OPERACIONAL - processos - indicadores táticos NIVEL ORGANIZACIONAL -Administrativo -Atendimento - Pedagógico - Secretaria - Equipe docentes - Núcleo pedagógico
Para fins de análise do referido estudo, buscou-se os indicadores que contemplam as atividades operacionais, elencados no nível operacional, os Indicadores Táticos e os Indicadores Estratégicos. Esses indicadores determinam se está sendo alcançado, sob a perspectiva do BSC (Balanced Scorecard), da missão e visão da organização, as metas pactuadas no Contrato de Gestão. Os seguintes indicadores que fazem parte dos estratégicos (vide contrato de gestão, Anexo 3), verificados no final de julho de 2014 estão abaixo da meta no Contrato de Gestão:
- % da contribuição compulsória investida no PSG: 41,80 Meta: 67% - Carga horária efetiva - Ações de Mercado - 195.693 Meta: 209.564 - Produção Mercado total - 1.006 Meta: 1.057
- Produção EAD - 43 Meta: 180 - Produção Técnicos - 149 Meta: 300
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- %Inadimplência - 15,51% Meta: 3,00%
- Assertividade Orçamentária - 18,36% Meta: 0%
- % Satisfação do cliente quanto ao ambiente escolar - 94,30% Meta: 95,00% - % Retorno de Clientes - 21,06% Meta: 25%
- % Carga horária destinada ao desenvolvimento profissional - 4,24% Meta: 5,00%
- % Carga horária dos docentes destinadas ao desenvolvimento profissional - 4,91% Meta: 5,00%
- % Satisfação dos colaboradores - 78,70% Meta: 80,00%.
Para esses indicadores foi realizada a análise critica e registrados no SA (Strategic Adviser). Na perspectiva da Missão e Visão dos doze indicadores 5 estão na meta, sendo que os indicadores % da contribuição compulsória investida no PSG (Programa Senac Gratuidade), Carga horária efetiva - Ações de Mercado, Produção Mercado total, Produção EAD, Produção Técnicos estão fora da meta devido a demandas do Pronatec (Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico) pactuadas em Ijuí e área de abrangência, dificultando a oferta de mercado.
Este fato repercute também nos indicadores de perspectiva financeira: % Inadimplência e Assertividade Orçamentária. Os indicadores relacionados ao PSG (Programa Senac Gratuidade): % da contribuição compulsória investida no PSG (Programa Senac Gratuidade) não atingiu a meta devido a oferta de Cursos somente pela Aprendizagem que é uma demanda das Empresas e também depende da fiscalização do Ministério do Trabalho.
Outro fator identificado foi que a Unidade não ofertou turmas de capacitação pelo Programa Senac de Gratuidade neste primeiro semestre. Na perspectiva financeira os indicadores: % Inadimplência e Assertividade Orçamentária não atingiram a meta em razão de um débito com uma PJ (Pessoa Jurídica) que está passando por crise, dificultando a negociação com o mesmo.
Outra causa identificada é a compra de cursos pelos alunos via boleto, parcelamento dos cursos. Apesar do esforço da equipe de atendimento para pagamento via cartão muitos