Implementação do Planejamento Estratégico

Com base na abordagem contingencial, o planejamento estratégico inicia-se com uma análise situacional. O processo deve gerar objetivos que possam ser alcançados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para alcançar estes objetivos. Essa etapa exige dos administradores criatividade e coragem para assumirem uma perspectiva ampla sobre o próprio trabalho (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 122).

Os planos definem as ações e os meios em que o administrador dispõe para atingir os objetivos. Ele deve delinear ações alternativas que possam conduzir à realização de cada objetivo, evidenciando os recursos necessários a seu atingimento por meio desses obstáculos que possam aparecer (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 122).

O processo formal conduzirá a um conjunto de metas e planos escritos, que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Estes passos levarão a formação de cenários de planejamento, o administrador persegue os objetivos e implementa planos associados ao cenário mais provável (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 123).

Para tanto, é viável reconhecer que o planejamento estratégico auxilia na concepção de cenários futuros. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Esta premissa é crucial para o sucesso da organização, e a

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responsabilidade deste planejamento assenta, sobretudo, nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.

Chiavenato (1999, p. 224) advoga que “o administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos”, estes podem incluir períodos diferenciados, tanto como de longo prazo, quanto de curto prazo, ainda pode envolver a empresa interira, ou apenas um departamento. Na generalidade, segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), o planejamento pode ser dividido em três níveis, o Planejamento Estratégico, Planejamento Tático, Planejamento Operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nível Institucional

Mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações da organização

PLANOS TÁTICOS

Nível

Intermediário

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos em nível

departamental

PLANOS OPERACIONAIS

Nível Operacional

Desdobramentos dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para

cada tarefa

Figura nº 3: Os três níveis de planejamento. Fonte: Chavenato, 1999, p.226.

“O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo.” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). Complementando estes autores, Oliveira (2012, p. 17) leciona que o planejamento estratégico “[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa [...]”.

* Envolve toda a organização *Direcionado a longo prazo *Focaliza o futuro e o destino * Ação global e molar

* Envolve cada departamento *Direcionado a médio prazo *Focaliza o mediato

* Ação departamental

* Envolve cada tarefa/atividades *Direcionado a curto prazo *Focaliza o mediato/presente * Ação especifica e molecular

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Kotler (1979, p. 497) afirma também, que a longo prazo, o planejamento envolve o desenvolvimento dos objetivos e estratégias básicas para orientar os esforços futuros da organização. Este planejamento pode envolver um horizonte de tempo de dois ou mais anos, embora, tradicionalmente, este tipo use um horizonte mais amplo, de cinco até vinte anos.

Os planos no nível estratégico têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. Os altos executivos são responsáveis pela elaboração e execução do plano, embora não desenvolvam ou implementem o plano todo. Estes, geralmente estabelecem os objetivos, os quais refletem tanto na eficácia, quanto na eficiência da organização, gerando várias medidas de retorno dos acionistas, à lucratividade, a quantidade e qualidade dos resultados (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124).

Estas ações ou estratégias que a organização implementa, devem ser direcionadas à formulação dos pontos fortes em áreas que satisfaçam às necessidades e aos desejos dos consumidores e a outros fatores externos do ambiente (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124).

Uma vez estruturado o plano estratégico, ele torna-se base para que os administradores empreendam as táticas no próximo nível da estratégia (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). “[...] as táticas indicam os instrumentos particulares que a empresa vai usar. Embora as decisões táticas não sejam primarias, são muito importantes.” (KOTLER, 1979, p. 502).

A partir do que os autores descrevem como sendo o objetivo do planejamento tático, pode-se compreender que ele traduz os objetivos do plano estratégico mais amplo, em planos específicos que são relevantes para determinada parte definida da organização. Normalmente, uma área funcional, como recursos humanos ou marketing, a tática focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124).

Nesse mesmo prisma, Chiavenato (1999, p. 228) leciona que “[...] o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão.” Para ele o planejamento tático configura-se num período de médio prazo, enfatizando as atividades correntes das várias partes ou unidades da organização.

O planejamento operacional é a formalização dos objetivos e procedimentos a seguir, principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos níveis de gerência (OLIVEIRA, 2012, p. 19). Ele identifica estes procedimentos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização, em períodos curtos e focalizam as tarefas rotineiras (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125).

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Através das premissas dos autores vale salientar que os três tipos de planejamento coexistem, e devem ser trabalhados de modo interativo e contínuo. “Não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento.” (OLIVEIRA, 2012, p. 23). É viável reconhecer que na concepção da estratégia nos três níveis, é necessário ater-se tendo em vista a melhor adequação da organização ao seu ambiente.

Tratando-se que o planejamento estratégico estende-se a toda a empresa, levando em conta o ambiente no qual está inserida, é importante a compreensão das relações que a empresa possui externamente, estas relações formam um sistema interativo. Contemplando as Teorias Gerais da Administração, esta leciona o conceito de Sistema. Para Oliveira (2012, p. 24) “Sistema é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.”.

Pode-se concluir com o exposto, que o planejamento estratégico consiste num sistema, pois possui um conjunto de metodologias que devem consolidar o todo, considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como os resultados correspondendo à otimização do seu processo decisório. (OLIVEIRA, 2012, p. 24).

Contudo, para implementar o processo do Planejamento Estratégico, os autores Bateman e Snell, assim como Oliveira, ressaltam que o primeiro passo é determinar, em termos da empresa como um todo, aonde se quer chegar e como se quer chegar, a partir de uma definição de como a empresa está e aonde quer chegar.

Num primeiro momento, segundo Bateman e Snell (1998, p. 126), deve se determinar a missão e a visão da organização. De acordo com eles, a visão prove uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e, a partir disso, em que a organização pode transformar-se.

Na concepção de Oliveira (2012, p.65), a “visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.”. Nessa abordagem, a visão proporciona um delineamento do planejamento que será desenvolvido e implementado pela empresa. Oliveira (2012, p.65) conclui dizendo que “a visão representa o que a empresa quer ser.”.

Muitas vezes entendida como sinônimo com a visão, a missão, de acordo com Bateman e Snell (1998, p. 126), “[...] são o propósito e os valores básicos da organização básica da razão da existência da organização.”. No mesmo sentido, Oliveira (2012, p.109) afirma que a “missão é a razão e ser da empresa”.

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É nesse ponto que procura-se determinar qual o negócio da empresa, o porquê da existência dela, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. O estabelecimento da missão inicia-se na análise e interpretação da natureza do negócio, dos tipos de atividades desenvolvidos, dos produtos ou serviços comercializados, a imagem da empresa, a região de atuação, o mercado alvo, as crenças e valores da organização, etc. (OLIVEIRA, 2012, p.110).

Oliveira (2012, p.67) difere da análise de Bateman e Snell, acrescentando um distinto conceito de “Valores” para uma empresa. Para ele os “[...] valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões.”. Os valores têm se consolidado, atualmente, com elevada importância para a maior qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico de uma empresa.

Não obstante, os valores devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa, servindo também como vantagem competitiva para estas organizações. Os valores, enfim, estão relacionados com as políticas da empresa. (OLIVEIRA, 2012, p.68).

Para Oliveira (2012, p. 233) as políticas “são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo.”. Elas procuram refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, bem como estabelecer os limites do planejamento desenvolvido, evidenciando a aplicação delas em situações repetitivas da realidade considerada (OLIVEIRA, 2012, p.233).

Entretanto, é a partir do diagnóstico estratégico, estabelecido pela análise externa e interna, que define-se as perspectivas da estratégia que serão abordadas pela empresa. Desta forma, surge uma ferramenta muito aproveitada atualmente para realizar este diagnóstico, a análise FOFA (em inglês, SWOT).

Utilizada como base para a gestão e planejamento estratégico das organizações, consiste num método simples a ser utilizado em qualquer tipo de análise cenário. Ela posiciona ou verifica a posição estratégica da empresa no ambiente em questão, sobre quatro variáveis. Os pontos fortes e fracos são as variáveis internas e controláveis da empresa, enquanto as oportunidade e ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 69).

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Figura nº 4: Postura estratégica das empresas.

Fonte: Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças, 2012, p.124.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças facilita a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 68).

a) Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

b) Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

c) Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

d) Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

A partir disso, os vários fatores ou assuntos considerados nestas análises devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico, além de ajudar a definir as premissas de qualquer organização (OLIVEIRA, 2012, p. 94). Naturalmente, toda essa análise deve ser realizada considerando as grandes orientações estratégicas delineadas pela visão e pelos valores da empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 101).

A próxima fase da concepção do planejamento estratégico consiste no estabelecimento de objetivos. Na concepção de Batemane Snell (1999, p. 126) “os objetivos estratégicos envolvem a missão e a visão da organização.”. Eles definem que os objetivos “são alvos ou fins que o administrador deseja atingir” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 122). Os objetivos necessitam ser específicos, desafiadores e realísticos, além de que, quando apropriados,

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devem ser também quantificados e associados a um horizonte temporal. Devem ser aceitáveis para os administradores e os colaboradores encarregados de atingi-los.

Para Kolter (1979, p.501), os objetivos, “no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de seleção de áreas do mercado específicas para a ação empresarial e estabelecimento de metas de vendas específicas”. Concluindo, o autor afirma que “os objetivos de uma empresa indicam aonde ela quer ir” (KOTLER, 1979, p. 502).

Diante do exposto, Klapan e Norton (1997, p. IX) afirmam que não é possível gerenciar eficazmente a estratégia se esta não for medida. Em seus estudos, foi desenvolvido o Balanced Scorecard, organizado a partir de quatro perspectivas complementares e distintas que se equilibram entre os objetivos de curtos e longos prazos, de medidas financeiras e não financeiras das empresas (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 8).