A Estrutura e Requisitos de Documentação dos registros da qualidade do Senac

A documentação da qualidade tem o propósito de garantir a adequada disseminação de informações, padronizando a realização dos principais processos. A estrutura da documentação está assim definida:

Melhoria C ontínua do Sistem a de Gestão da Qualidade Clientes Requisitos Clientes Satisfação Gestão de R ecursos R esponsabilidade de D ireção

M edição, análise e m elhoria

R ealização do Produto Produto

Entrada Saída

Fluxo de informações Atividades que agregam valor

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Figura n° 29: Estrutura de documentação Fonte: Manual da Qualidade Senac- RS

O Manual da Qualidade do Senac atende ao item 4.2.2. da norma ISO 9001. A gestão da documentação da qualidade é apoiada pelo uso de software apropriado e procedimento específico que estabelece a sistemática de emissão, revisão, aprovação, distribuição e controle dos documentos. Quanto a metodologia para o controle dos registros da qualidade, o Senac possui a definição em procedimento específico. Os registros são controlados quanto à sua identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte.

A definição dos processos principais do negócio e aos processos de apoio são determinados pelos responsáveis pelos processos no ciclo de formulação e revisão das estratégias organizacionais, com a identificação das diretrizes estratégicas para cada processo, e na padronização dos processos, onde são consideradas as seguintes informações: determinações do Senac/DN e de órgãos reguladores como CGU (Controladoria Geral da União), TCU (Tribunal de Contas da União), CEED (Conselho Estadual de Educação), CNE (Conselho Nacional de Educação), CONTRAN (Conselho Nacional de Trânsito); informações e necessidades de clientes; prospecção de mercado; requisitos da Norma ISO 9001; critérios de excelência do MEG; e resultados da Avaliação de satisfação do cliente interno.

A identificação dos requisitos dos processos principais (Criação e adequação de produtos, venda, Execução e avaliação do produto ou serviço) é realizada pelas unidades educacionais em conjunto com os núcleos correspondentes do departamento regional.

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Nos Processos de apoio os requisitos são levantados, principalmente pelos núcleos do departamento regional, os quais dão suporte às unidades educacionais. São consideradas as necessidades oriundas dos requisitos dos processos principais e as outras demandas vindas das unidades. O levantamento é feito em reuniões entre as áreas e responsáveis de unidades, conduzidas pelos responsáveis pelos processos pertinentes. A interação entre os processos acontece nas reuniões entre os gestores no departamento regional e ou nas reuniões entre os diretores de unidades.

Desta forma, o controle é feito quando do cumprimento dos procedimentos, do monitoramento dos indicadores e auditorias de processo, sendo que todas as áreas e Unidades analisam seus indicadores e são auditadas. Esta prática atua pro-ativamente garantindo que os processos sejam projetados de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

Os requisitos aplicáveis aos produtos são definidos pelo pedagógico e direção, com apoio do NEP (Núcleo de Educação Profissional) e Núcleo de Negócios, por meio das práticas utilizadas para identificação e avaliação das necessidades dos clientes, para análise competitiva do portfólio de produtos e para análise do modelo de negócio, e são consideradas no projeto e desenvolvimento de novos produtos, e na análise da adequação do catálogo de cursos disponibilizados.

Esses requisitos podem ser resumidos em três focos principais:

• pedagógico: requisitos e diretrizes definidos pelo Ministério da Educação, pelo CEED (Conselho Estadual de Educação), pelo DN (Departamento Nacional) do Senac e pelo Projeto Político Pedagógico do Senac-RS, que são traduzidos em um plano de curso para cada curso na forma de competências a serem desenvolvidas, métodos e dinâmicas de ensino, requisitos de recursos e infraestrutura e critérios de avaliação das competências;

• negócio: devem contribuir para os objetivos estratégicos de aumento da produtividade na utilização dos recursos (produtos de gratuidade) ou sustentabilidade do negócio (produtos de mercado), sendo traduzidos em indicadores e requisitos nas formas de atratividade do produto, custo, investimentos, posicionamento em relação ao mercado e retorno para o negócio;

• mercado: devem estar adequados às necessidades atuais e tendências de cada segmento e eixo tecnológico, às necessidades das empresas e sindicatos, às características e necessidades de cada região (adequação do perfil das UEs).

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O controle ocorre pela supervisão direta do DR (Departamento Regional) e auditorias de processos. O indicador de monitoramento do número de não-conformidades auxilia a avaliar o processo. Os processos principais e de apoio (vide Anexo 4) são controlados, monitorados e melhorados continuamente por meio de indicadores de desempenho, estando sob a responsabilidade a Direção. São estabelecidas metas de produção por nível de educação, os resultados ficam registrados na ferramenta SA (Strategic Adviser) e são acompanhados mensalmente.

Figura n° 30: Mapa do negócio do Senac Ijuí Fonte: Planejamento estratégico Senac RS

Os padrões de trabalho ficam descritos nos procedimentos, assim é possível monitorar e assegurar o atendimento aos requisitos do processo e a maneira correta de execução. As auditorias internas e externas servem para avaliar o Sistema de Gestão da Qualidade e oferecem subsídios para o controle e melhoria.

A prática de acompanhamento pedagógico é utilizada na elaboração do plano de trabalho dos docentes, nas avaliações da prática pedagógica, no atendimento aos requisitos descritos nos planos de curso, no acompanhamento e fechamento dos diários de classe, nas avaliações de satisfação do cliente e no processo de validação da primeira turma, possibilitando que os requisitos

Mapa do Negócio

Entradas Processos _Saídas

1. Fornecedores Papel Mar – Mats Expediente

Viena Gráfica e Editora LTDA – Material didático -Sistemas Convex LTDA – Locação de Equipamentos de Informática - Novo Centro comunicações – Serviços Publicidade - Cleberton Lopes LTDA – Vigilância - Labor – Serviço de Limpeza

2A. Processos Principais: - Criação e Adequação de Produtos ou Serviços - Venda - Implementação/Execução do Produto ou Serviço - Avaliação do Produto ou Serviço 2B. Processos de Apoio: - Gestão de Pessoas; Comunicação e Marketing; Gestão de TI; Administrativo: Compras; Patrimônio; Projetos; Gestão Econômico-Financeira; Gestão de Controle e Risco.

4. Ações de Educação Profissional: Formação Inicial e Continuada (FIC) Educação Profissional Técnica de Nível Médio - Ações Extensivas à Educação Profissional 5. Comerciário Empresas do Comércio - Usuários PSG (Programa Senac de Gratuidade) 6.Informática, Comunicação, Idiomas, Gestão, Zeladoria e Comércio 7. Educação Profissional em atividades do comércio de bens, serviços e turismo.

8.

- Redes de Franquias e Escolas de Formação Inicial - Escolas Técnicas 3. Força de Trabalho: / Administrativos: 07 / Docentes: 19 /

Pedagoga: 01 / Auxiliar de Serviços Gerais: 01

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sejam atendidos. Nas unidades educacionais são responsáveis pelo controle dos processos principais os núcleos: Pedagógicos e Secretaria, tendo variações conforme a unidade.

São realizadas Reuniões Pedagógicas mensais, com todos os docentes (funcionários e fornecedores, se houver) e área pedagógica das unidades. A carga horária destinada a essas reuniões é de 4 horas, as quais podem ser distribuídas de acordo com a realidade e a necessidade da Unidade. As reuniões oportunizam um espaço para educação continuada dos docentes, o suporte à ação docente e recursos para os professores avaliarem não só os estudantes, mas também seu próprio trabalho, bem como a revisão dos documentos de registro da ação docente.

Antes de iniciar atividades docentes para assegurar o atendimento dos requisitos, o profissional recebe Orientação Pedagógica, registrada em um formulário que compõe os Registros da Qualidade, e faz parte do Procedimento de Planejamento e Execução das Ações de Secretaria e do Pedagógico.

A análise dos relatórios de auditorias internas e externas tanto da certificação ISO 9001, bem como, das auditorias do Conselho Fiscal e CGU (Conselho Geral da União), geram tratamento de não-conformidades e apontamentos dos órgãos fiscalizadores, sendo também formas de controle utilizadas. O não atendimento de um requisito do Sistema de Gestão, identificado a partir de evidências objetivas, configura a não-conformidade (NC), que é tratada com ações corretivas. Podem ser de origem:

• Auditoria Interna: Durante as auditorias internas, o auditor líder, baseado em evidências objetivas e nos requisitos da ISO 9001, registra não-conformidade. A ASPLAN (Assessoria de Planejamento) coordena todo o processo de auditorias, enquanto os responsáveis pelos processos fazem o tratamento das não-conformidades ou oportunidades de melhorias detectadas.

• Auditorias Externas: As não conformidades originadas das auditorias externas são tratadas após a realização das auditorias em relatório próprio, que valida a implementação através de evidências objetivas.

Falha nos processos principais ou de apoio: Quando surgir a necessidade de abertura de não- conformidade por falha de processo, o diretor, ou multiplicador da Qualidade e ou auditor interno da unidade entra em contato com a Assessoria de Planejamento (consultores internos) para obter apoio técnico no processo de registro.

Insatisfações de clientes percebidas nos resultados das avaliações de satisfação de clientes: Neste caso, fica a critério da unidade analisar a necessidade de abertura de NC (não-conformidade), levando em consideração a gravidade, reincidência e efeitos ocasionados pela insatisfação, visto

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que as informações sobre tratamento e o retorno ao cliente ficam registradas na planilha de Reclamações, Sugestões e Elogios.

• Reclamação de clientes vindas pelo Fale Conosco (Site): As ocorrências provenientes das manifestações de clientes do Senac RS e/ou público externo, são recebidas pela Instituição e tratadas.

• Apontamentos órgãos fiscalizadores: os apontamentos os órgãos fiscalizadores são tratados pelas áreas responsáveis através da análise e acompanhamento dos relatórios de apontamentos recebidos.

As não conformidades são registradas e tratadas no software Strategic Adviser (de 2005 a 2009 foi utilizado o QualityPlan), onde os responsáveis formalizam o tratamento através de ações corretivas e preventivas. A mudança de ferramenta de registro constitui uma melhoria, pois o SA (Strategic Adviser) permite uma análise mais detalhada das causas, visto que é utilizado também para análise de indicadores e guarda dos documentos da qualidade, minimizando assim as chances de reincidência de NCs (não-conformidades).

O controle de atendimento aos requisitos é realizado pelas próprias auditorias, por outro lado o controle do tratamento de não conformidades é feito tanto pela auditoria subsequente quanto pelo acompanhamento do gestor e da ASPLAN (Assessoria de Planejamento).

A integridade do SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) é mantida por meio das avaliações internas e externas do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade), participação no PQRS (Programa Qualidade Rio Grande do Sul) e no PNQ (Programa Nacional da Qualidade), auditorias internas do SGQ (ISO + PGQP + Socioambiental), auditorias externas da ISO, relatórios anuais de prestação de contas e revisão anual do Mapa Estratégico, estabelecendo as atividades necessárias à sua manutenção e/ou qualquer alteração que modifique substancialmente sua estrutura. Ações corretivas e/ou preventivas são tomadas em função destas mudanças, sendo avaliadas nas reuniões de análise crítica pela Direção (ACPD).

O Senac RS planeja e realiza auditorias internas no Sistema de Gestão, seguindo orientação do procedimento Auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. Estas auditorias realizam-se a intervalos pré-definidos e consideram os processos e resultados de auditorias passadas, com o objetivo de:

· Determinar a conformidade da documentação com os requisitos da norma NBR ISO 9001; · Verificar se está mantido e implementado eficazmente; e

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Conforme auditoria realizada no ano de 2013, o Senac Ijuí apresentou nove não- conformidades e seis oportunidades de melhoria, de acordo com a descrição no Anexo 5. Na auditoria de 2014, realizada no mês de setembro, como resultado, foram evidenciados 02 pontos fortes, 05 oportunidades de melhoria e 05 não-conformidades, conforme a descrição no Anexo 6.

4.3 Análise e interpretação dos dados

O alinhamento das atividades operacionais ocorre através das práticas de gestão estabelecida pela empresa. No momento em que as metas são alcançadas e a auditoria verifica o correto procedimento do serviço realizado, se obtém o alinhamento. O uso das ferramentas da qualidade, através da metodologia do PDCA (Plan, Do, Check, Action), garante a empresa o alcance dos resultados almejados.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 208) “o alinhamento da organização a uma visão compartilhada e uma direção comum é um processo demorado e complexo.” O ideal, baseado nessa concepção, é que todos, desde o nível hierárquico mais elevado até o mais baixo, compreendam a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o “quadro geral”.

Nesse sentido, a primeira etapa realizada pela empresa é o Planejamento Estratégico, estruturando sua organização através de padrões que gerarão a percepção da Qualidade em seu serviço. O primeiro passo para realização do Planejamento, consiste na compreensão do Negócio da empresa.

Através do presente estudo verificou-se que o Senac Ijui, fazendo parte de um escopo maior (Senac RS e este por sua vez, Senac DN), é uma organização de educação profissional, de direito privado, sem fins lucrativos, que faz parte do Sistema Fecomércio/RS. O Senac-RS caracteriza-se como uma entidade paraestatal (serviço social autônomo) composta pelo Conselho Regional, Administração Regional e Unidades Educacionais. Entendendo isto, é viável dizer que o planejamento estratégico do Senac Ijuí está alinhado ao planejamento do Senac RS, desenvolvendo as etapas que lhes são de responsabilidade.

Com a aplicação do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), o Senac utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, de acordo com o ciclo de PDCL - Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar), Learn (aprender), apresentado na pagina 73 deste relatório

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A partir do Fluxo do Planejamento Estratégico do Senac RS, é possível visualizar de forma clara as etapas correspondente às unidades. A etapa de responsabilidade da unidade inicia na quinta parte do fluxograma, com a análise de cenários. As fases anteriores são de responsabilidade do Departamento Regional, com interação dos diretores das unidades em alguns momentos.

Figura n° 31: Fluxograma do Planejamento Estratégico e Orçamentário Fonte: Planejamento estratégico Senac RS

Assim como afirmam os autores Bateman e Snell (1998, p. 124), os altos executivos são responsáveis pela elaboração e execução do plano, embora não desenvolvam ou implementem o plano todo. No uso das atribuições que compete a cada Departamento Regional, o Senac-RS estabeleceu, os elementos que balizam as relações da organização com as partes interessadas e direcionam a busca pela excelência de seu Sistema de Gestão. Sendo então de responsabilidade do Departamento Regional e da ASPLAN (Assessoria de Planejamento) a elaboração e revisão.

A revisão dos princípios e valores é realizada anualmente e atualizada, quando necessário, pela Direção Regional no ciclo de Planejamento Estratégico. Dentro desta perspectiva, o planejamento das metas para o ano seguinte no Senac Ijuí, tem como áreas foco a área de Gestão, Comércio, Informática e Idiomas nos níveis de Formação Inicial e Continuada (FIC) e Educação Técnica de Nível Médio (Técnico).

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A estratégia é definida conforme o framework de formulação e acompanhamento da estratégia. O resultado da etapa de formulação das estratégias é o mapa estratégico do Senac- RS (Balanced Scorecard), que é a síntese das intenções estratégicas da organização, traduzida em objetivos e projetos estratégicos.

Nessa perspectiva, o Balanced Scorecard permite a organização, esse alinhamento de cima para baixo. O desenvolvimento do Balanced Scorecard começa pela equipe executiva, e para obter o máximo do benefício, compartilha a sua visão com toda a empresa, bem como com os principais atores externos. Através dessa compreensão, os esforços e iniciativas da empresa se alinham aos processos necessários de transformação.

A conscientização e o alinhamento da equipe facilita as metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientação estratégica das empresas. As contribuições individuais estão vinculadas aos programas de reconhecimento, promoção e remuneração, maximizando os benefícios (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 209).

Este planejamento é pactuado nas chamadas “Rodadas de Negociações” com a assinatura do Contrato de Gestão. Através da assinatura do Contrato de Gestão, fica claro o papel de cada unidade na realização das metas do todo. No entanto, para a formalização do Contrato de Gestão, a unidade realiza algumas etapas.

Para desenvolver sua etapa do Planejamento, a equipe de Ijuí conta com 35 colaboradores, sendo 12 da área administrativa e 23 docentes. A equipe está estruturada de acordo com o modelo biológico, pressupondo uma estrutura ideal para o exercício da liderança, em rede, que possibilita que as partes se auto organizem com o objetivo da consecução de suas ações através dos núcleos.

A primeira parte do Planejamento desenvolvida pela unidade é o Mapeamento de Ambientes. Elaborado em reunião com todos os colaboradores da equipe, permite a geração de informações necessárias à construção do Plano de Ação. A partir do diagnóstico estratégico, estabelecido pela análise externa e interna, define-se as perspectivas da estratégia que serão abordadas pela empresa. Desta forma, o Senac Ijuí utiliza uma ferramenta muito aproveitada atualmente para realizar este diagnóstico, a análise FOFA (em inglês, SWOT).

Utilizada como base para a gestão e planejamento estratégico das organizações, consiste num método simples a ser utilizado em qualquer tipo de análise cenário. Ela posiciona ou verifica a posição estratégica da empresa no ambiente em questão, sobre quatro variáveis. Os pontos fortes e fracos são as variáveis internas e controláveis da empresa, enquanto as oportunidade e ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa (OLIVEIRA, 2012, p. 69).

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Neste mesmo momento a direção recebe do Departamento Regional (ASPLAN) o mapa tático com os objetivos estabelecidos, com o qual a equipe gestora realiza o desdobramento, selecionando os responsáveis por cada um. Cada responsável faz o detalhamento do plano de ação e posteriormente apresenta sua proposta para validação do grupo. Os planos de ação validados são transcritos para uma tabela.

A etapa seguinte é a realização do Planejamento Orçamentário da Produção (POP). Com o Grupo de Lideranças do Senac Ijuí, o Diretor realiza o POP. O grupo propõe metas de produção nos diferentes níveis educacionais e estima os recursos necessários para atingir essas metas. Nas rodadas de negociação, essas metas serão analisadas criticamente e negociadas junto ao Grupo Gestor (gerentes dos núcleos da direção regional) quanto a:

- Análise das metas de produção e receita; - Metas ligadas à estrutura de pessoal;

- Investimentos em infraestrutura e tecnologia de informação; - Investimentos em Comunicação e Propaganda;

Para auxiliar a equipe de Gestores na tomada de decisão, além da analise de cenários são utilizados:

- Indicadores anteriores;

- Pesquisa e registro das solicitações dos clientes referentes a interesse em novos produtos; - Sugestões apresentadas nos formulários de avaliação;

- Levantamento de informações do mundo do trabalho sobre a necessidade de capacitação em áreas específicas;

- Caracterização e diagnóstico socioeconômico (IDH) da região; - Matriz Competitiva.

Estabelecido o Contrato de Gestão para o ano seguinte, é repassada a equipe o Mapa Tático referente à sua Unidade realizado anteriormente. Os Planos de Ação estão ligados aos indicadores estratégicos e operacionais. Os indicadores são acompanhados mensalmente, diretamente no software de gestão SA pelos responsáveis, e são abertas análises críticas quando não atingidos os resultados esperados ou quando a tendência encontra-se negativa.

O cronograma de execução dos planos de ação é acompanhado pelos responsáveis, permitindo que todos os núcleos envolvidos compartilhem as informações, controlem o orçamento e cooperem na execução. O êxito na execução dos Planos de Ação bem como o

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controle da prática se dá pela verificação nas Reuniões de Processo, Reuniões Gerais e ACPD.

Para garantir a qualidade, as empresas prestadoras de serviços precisam assegurar às exigências e especificações relativas ao método de produção e serviços. Esse método de produzir, que atende aos requisitos de garantia da qualidade, é intitulado Sistema de Gestão da Qualidade (SENAC, 2013, p.85).

Para Paladini (2008, p. 42), define-se três ambientes onde a empresa passa a investir o esforço pela qualidade, o processo produtivo em si, chamado de ambiente in line, o suporte ao processo, ambiente off line, e as relações da organização com o mercado, ambiente online. Em face das características de cada um dos ambientes, os indicadores da qualidade são definidos e identificados.

Isto é verificado na Unidade de Ijuí, através do Organograma no modelo biológico e através dos mapas de processos, tendo como áreas de apoio (núcleo administrativo), setor de relacionamento com o cliente (núcleo de relações com o mercado), e o processo principal (núcleo pedagógico) definidos.

Existem diversas formas de desenvolver o sistema de gestão de uma empresa. O Sistema de Gestão da Qualidade adotado pela instituição Senac RS são os critérios de excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), os critérios da Norma ISO 9001, a gestão socioambiental e a gestão por processos, permitindo que o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) funcione sistemicamente, refletindo a interação dos processos e a busca por melhoria contínua.

A adoção do Sistema de Avaliação do PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade), bem como a participação nos prêmios PQRS (Programa Qualidade do Rio Grande do Sul) e PNQ (Programa Nacional da Qualidade), objetiva estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos os produtos e serviços do Senac-RS, por meio da melhoria da qualidade e produtividade no que tange aos 8 Critérios de Avaliação.

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Figura n° 32: Visão Sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão Fonte: Site Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade

Quando a organização institui um sistema de gestão, esta estabelecendo um método de administrar adequado ao porte da empresa, ao tipo de serviço, as características dos colaboradores que compõem a equipe, as atividades e as praticas utilizadas para desenvolver tais atividades (SENAC, 2013, p.85).

Assim como o modelo de Henderson e Venkatran (1993), o qual se refere ao elemento de adequação estratégica entre as áreas de negócio e de Tecnologia da Informação, entre os