Gestão da Qualidade Total

A gestão da qualidade passa a ser “Gestão da Qualidade Total” no momento em que “[...] suas atividades envolverem todos os requisitos que produtos e serviços devem ter para realizar o que deseja o cliente, em termos de necessidades, preferências ou conveniências, gostos, etc.” (PALADINI, 2011, p. 33). Neste sentido, o autor parte da premissa que a qualidade passa a ser característica que atende totalmente o consumidor.

Na segunda dimensão abordada por Paladini (2011, p. 33), a gestão da qualidade decorre da noção de “adequação ao uso”. Essa noção contém muitas similaridades, em termos de filosofia, com a anterior, embora aborde outras áreas da empresa. O objetivo principal dela é o processo produtivo, envolvendo coordenação de todos os elementos, no esforço de adequar o produto ao uso.

Chiavenato (2003, p. 582) advoga que a qualidade total está baseada no empowerment das pessoas, ou seja, habilidade e autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, resolvendo problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. “A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa”. (CHIAVENATO, 2003, p.582).

A Gestão da Qualidade Total utiliza-se, segundo Paladini (2011, p. 34), do conceito de melhoria contínua. O autor acima citado menciona dois exemplos de desenvolvimento do

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processo de melhoria que caracterizam a ação da Gestão da Qualidade, a Otimização do Processo e a Generalização da Noção de Perda.

A Otimização do Processo consiste nos esforços destinados a minimizar custos, reduzir defeitos, eliminar perdas e falhas e racionalizar as atividades produtivas. Enquanto que na Generalização da Noção de Perda, toda a ação, procedimento, operação ou atividade que não acrescente valor ao produto acabado é uma perda, ou seja, considera-se como perda toda ação, procedimento ou atividade que não contribui de forma efetiva para o aumento do grau de ajuste do produto à demanda em termos de atendimento às necessidades, expectativas, preferências de quem já é consumidor (PALADINI. 2011, p. 34).

No mesmo sentido, Motta et. al (2001, p. 15), salienta que a Gestão da Qualidade “[...] é um processo contínuo de melhoramento que requer adoção de mecanismos de observação direta para identificar as necessidade e aspirações dos clientes/usuários”. O processo de definição, implementação e avaliação das políticas da qualidade, definem termo Gestão da Qualidade.

O autor Paladini (2011, p. 36), menciona a definição de Juran sobre Gestão da Qualidade Total. Para ele a gestão é como uma extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Ainda:

Segundo este mesmo autor, são atividades usuais da TQM: •Estabelecer objetivos abrangentes;

•Determinar as ações necessárias para alcançá-los;

•Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais ações;

•Fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas responsabilidades;

•Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista (treinar pessoal como forma de adequar o envolvimento de determinados recursos aos objetivos de todo o processo);

•Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos;

•Estruturar um processo que analise o confronto entre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele. (PALADINI, 2011, p. 36).

Nessa perspectiva, Juran deixa evidenciado que essa sequência de atividades são típicas do planejamento estratégico de negócios de uma empresa, e que pode ser aplicada à administração para a qualidade.

Deste modo, é claro o conceito de TQM para Juran, tendo como elemento básico o planejamento (PALADINI, 2011, p. 37), os objetivos da TQM podem ser descritos com o desenvolvimento do mesmo. A análise criada através do planejamento da qualidade envolve o

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desdobramento dos objetivos gerais da organização para a inclusão da qualidade nos vários níveis da organização.

“Uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da qualidade é o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes chamado de Gestão da Qualidade Total”. (JURAN; GRYNA, 1991 p. 210; apud PALADINI, 2011 p. 37).

Contudo, Juran afirma que a organização para a GQT exige uma definição de um nível de envolvimento de cada setor no processo da qualidade e a estruturação de um fluxo de informações exclusivo para a qualidade, ou seja, um sistema de avaliação de desempenho para acompanhar permanentemente as ações que serão desenvolvidas. (JURAN; GRYNA, 1991, p. 212; apud. PALADINI, 2011, p. 38).

No entanto, o fator que mais registra impactos visíveis, é gestão da qualidade nos processos (PALADINI, 2011, p. 38). Esse modelo gerencial parte do pressuposto que a qualidade deve ser gerada a partir exatamente das operações no processo produtivo. A atenção ao processo produtivo foi um estágio posterior ao desenvolvimento da Gestão da Qualidade em sua totalidade, uma vez que todo esforço era centrado no resultado ou produto final, era um método rudimentar de entender os padrões da qualidade.

A ênfase agora está centrada na análise das causas e não do efeito em si. Nesse contexto, surge a Gestão da Qualidade, definida como o “[...] direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente.” (PALADINI, 2011, p. 39). Para viabilizar essa metodologia Paladini (1995) agrupou a implantação em três etapas, a eliminação de perdas, a eliminação das causas e perdas e a otimização dos processos, conforme os quadros a seguir (PALADINI, 2011, p. 39).

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Eliminação de perdas

Atividades características

1. Eliminação de defeitos, refugos e retrabalho

2. Emprego de programas de redução dos erros da mão-de-obra 3. Esforços para maximizar custos de produção

4. Eliminação de esforços inúteis (como reuniões inconclusivas)

Natureza das Ações

Corretivas( visam eliminar falhas do sistema)

Ações direcionadas para elementos específicos do processo. Alvo: limitado, bem definido

Resultados: imediatos

Prioridade Minimizar desvios de produção

Observações Não se acrescenta nada ao processo

Eliminam Desperdícios

Quadro 1: Etapa 1- Eliminação de perdas Fonte: Paladini, 2011, p. 39.

Eliminação das causas de perdas

Atividades Características

1. Estudo de causas de ocorrência de defeitos de situações que favorecem seu aparecimento.

2. Controle estatístico de defeitos (exemplo: frequência de detecção relacionada a ambiente ou a condição de ocorrência).

3. Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relação entre causas e efeitos.

4. Estruturação de sistemas de informações para monitorar a produção e avaliar reflexos, no processo, de ações desenvolvidas (como eliminar estoques para compensar perdas de peças).

Natureza das

Ações Preventivas.

Ênfase: eliminar causas falhas do sistema. Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa

Ações direcionadas para áreas ou etapas do processo de produção, setores da fábrica ou grupos de pessoas.

Alvo: obter níveis de desempenho do processo produtivo em função de ações que foram desenvolvidas

Resultados: médio prazo.

Prioridade

Evitar situações de que possam conduzir a desvios da produção, eliminando-se elementos que a prejudiquem e gerando-se condições mais adequadas para seu funcionamento normal.

Observações

Aqui, considera-se perda toda e qualquer ação que não agrega valor ao produto (perda= qualquer ação que não aumente a adequação do produto a seu uso efetivo).

Esta etapa requer atividades de difícil implantação e de avaliação mais

complexa, mas aqui pode-se visualizar se estão ocorrendo melhorias em termos da qualidade.

Quadro 2: Etapa 2- Eliminação das causas de perdas Fonte: Paladini, 2011, p. 40.

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Otimização do processo

Atividades Características

1. Novo conceito da qualidade, eliminando a ideia de que a qualidade é a falta de defeitos mas, sim, a adequação ao uso.

2. Aumento da produtividade e da capacidade operacional da empresa. 3. Melhor alocação da dos recursos humanos da empresa.

4. Otimização dos recursos da empresa (como materiais, equipamentos, tempo, energia, espaço, métodos de trabalho ou influência ambiental).

5. Adequação crescente entre produto e processo; processo e projeto e projeto e mercado.

6. Estruturação de sistemas de informações para a qualidade.

Natureza das Ações

Atividades destinadas a gerar resultados benéficos à organização de forma permanente.

Resultados a longo prazo.

Ações abrangentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a atingir).

Atuação tanto em termos de resultados individuais de áreas, grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles, enfatizando contribuições (individuais ou coletivas) para o resultado global do processo.

Prioridade

Definir potencialidades da produção, enfatizando o que o processo tem de melhor hoje e o que é capaz de melhorá-lo ainda mais.

Observações

Esta é a única etapa que agrega, efetivamente, valor ao processo e, consequentemente, ao produto.

Quadro 3: Etapa 3- Otimização do processo. Fonte: Paladini, 2011, p. 41.

Cada uma das etapas visa à adequação do produto ao uso, envolvendo a noção de melhoria contínua típica da Qualidade Total. Outro ponto importante é o direcionamento dos objetivos globais da organização, que em termos gerenciais, significa harmonizar metas operacionais, táticas e estratégicas (PALADINI, 2011, p. 41).

A gestão da Qualidade nos Processos se bem conduzida gera mudanças e têm efeitos didáticos e psicológicos muito positivos. Ao mesmo tempo em que a metodologia enfatiza a relação de causa e efeito, cria certeza de que a qualidade no processo produz resultados benéficos a todos os envolvidos (PALADINI, 2011, p. 43).

Neste sentindo, é válido ressaltar que a meta das mudanças nos processos devem sempre contemplar maior adequação do produto ao uso. Entretanto, a padronização e melhoria devem estar introduzidas na filosofia de melhoramento contínuo, que normalmente está representada pelo método PDCA (Plan, Do, Check, Act) e seus desdobramentos, para que sejam alcançadas a satisfação e superação das expectativas de todas as partes envolvidas.

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