UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
Monografia apresentada no Curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Lysio Séllos da Costa Filho
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
Orientador
Lysio Séllos da Costa Filho
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -
UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
______________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini______________________________________
Prof. Isabeth da Silva Mello______________________________________
Prof. Vânia Maria Britto Lopes DucapSOUZA, Flávio Garcia de
Escritório de Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática / SOUZA, F. G. de. – Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2008.
x, 55 f.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Lysio Séllos da Costa Filho
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2008.
Referências Bibliográficas: f. 47-49.
Agradecimentos
RESUMO
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Esta pesquisa é o estudo do escritório de gerenciamento de projetos, como
elemento para o sucesso do trabalho nas empresas, tendo como fundamentos
a teoria obtida em pesquisa bibliográfica e em um estudo de campo por
questionários, visando constatar por amostragem o nível de utilização da
ferramenta nas empresas estudadas, descrever suas características e medir
sua aceitação entre os profissionais da área.
Palavras-chave: Projeto, Gerenciamento, Escritório.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Justificativa ... 1
1.2 Contribuições Esperadas ... 1
1.3 Objetivo ... 1
1.4 Metodologia ... 2
1.4.1 Perguntas da Pesquisa ... 2
1.4.2 Método de Pesquisa e Técnicas de Coleta de Dados ... 3
1.4.3 Organização do Texto... 3
1.5 Delimitação do Estudo ... 4
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 5
2.1 Conceituação ... 5
2.2 Histórico ... 6
2.3 Benefícios do Gerenciamento de Projetos para a organização ... 6
2.4 O PMI e o PMBoK ... 7
2.4.1 – A Estrutura do PMBoK ... 8
2.5 Projeto ... 9
2.5.1 – Conceituação ... 9
2.5.2 – O ciclo de vida do projeto ... 9
2.5.2.1 - As fases do projeto ... 10
2.5.3 – Os Interessados do Projeto... 12
2.5.4 – As Organizações ... 13
2.5.4.1 - Os Sistemas Organizacionais ... 14
2.5.4.2 - Culturas e estilos organizacionais ... 14
2.5.4.3 - Estruturas Organizacionais ... 15
2.5.4.3.1 - Estrutura Funcional ... 16
2.5.4.3.2 - Estrutura Projetizada (ou Por Projeto) ... 17
2.5.4.3.3 - Estrutura Matricial ... 18
2.5.5 – Escritório de Projetos (PMO) ... 21
3. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 22
3.1 Aspectos gerais; origem e evolução no tempo ... 22
3.2 Posicionamento no Organograma ... 23
3.2.1 – Escritório de Projetos Corporativo... 23
3.2.2 – Escritório de Projetos Setorial ... 24
3.3 Montagem de um EGP na Organização ... 26
3.3.1 – Etapas da montagem de um EGP... 27
3.4 Evolução do EGP ... 30
3.5 EGP em órgãos do governo ... 32
3.6 Outras abordagens relevantes ... 33
4. METODOLOGIA APLICADA NA PESQUISA DE CAMPO ... 35
4.1 Dados da pesquisa ... 35
4.2 Dados dos respondentes ... 35
5. RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CAMPO ... 37
5.1 Limitações e validação da pesquisa ... 43
6. CONCLUSÃO ... 45
6.1 Deduções ... 45
6.2 Recomendações ... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 47
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA ... 50
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CPO Chief Project Officer
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
GP Gerenciamento de Projetos/Gerente de Projetos PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PMP Project Management Professional WBS Work Breakdown Structure
ISO International Organization for Standardization
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. ... 11
Figura 2: A relação entre as partes interessadas do projeto. ... 13
Figura 3: Organização funcional ... 16
Figura 4: Organização por projeto ... 17
Figura 5: Organização matricial fraca. ... 18
Figura 6: Organização matricial balanceada. ... 19
Figura 7: Organização matricial forte. ... 20
Figura 8: Organização composta. ... 21
Figura 9: Escritório de Projetos Corporativo. ... 24
Figura 10: Escritório de Projetos Setorial ... 25
Figura 11: Estrutura por Projeto ... 25
Figura 12: Etapas da montagem de um EGP ... 28
Figura 13: Áreas de competência em GP ... 31
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Influências da estrutura organizacional nos projetos. ... 15
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPAC
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
Monografia apresentada no Curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Lysio Séllos da Costa Filho
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
Orientador
Lysio Séllos da Costa Filho
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -
UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________
Isabeth da Silva Mello
______________________________________
Vânia Maria Britto Lopes Ducap
iii SOUZA, Flávio Garcia de
Escritório de Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática / SOUZA, F. G. de. – Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2008.
x, 40 f.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Lysio Séllos da Costa Filho
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPAC, 2008.
Referências Bibliográficas: f. 39-40.
Dedico este trabalho à minha família,
e em especial à minha Mãe,
v
Agradecimentos
Agradeço a Deus pela força e discernimento; aos meus pais,
pela oportunidade de poder estudar; à UFRJ e seus docentes,
pelo curso recebido; ao professor Lysio Séllos, pela orientação
desta monografia; aos participantes da pesquisa e a toda e
qualquer pessoa que tenha colaborado para a realização
RESUMO
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEORIA E PRÁTICA
Flávio Garcia de Souza
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Esta pesquisa é o estudo do escritório de gerenciamento de projetos, como
elemento para o sucesso do trabalho nas empresas, tendo como fundamentos
a teoria obtida em pesquisa bibliográfica e em um estudo de campo por
questionários, visando constatar por amostragem o nível de utilização da
ferramenta nas empresas estudadas, descrever suas características e medir
sua aceitação entre os profissionais da área.
Palavras-chave: Projeto, Gerenciamento, Escritório.
vii SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 Justificativa ... 1
1.2 Contribuições Esperadas ... 1
1.3 Objetivo ... 1
1.4 Metodologia ... 2
1.4.1 Perguntas da Pesquisa ... 2
1.4.2 Método de Pesquisa e Técnicas de Coleta de Dados ... 2
1.4.3 Organização do Texto... 3
1.5 Delimitação do Estudo ... 4
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 5
2.1 Conceituação ... 5
2.2 Histórico ... 5
2.3 Benefícios do Gerenciamento de Projetos para a organização ... 6
2.4 O PMI e o PMBoK ... 7
2.4.1 – A Estrutura do PMBoK ... 7
2.5 Projeto ... 8
2.5.1 – Conceituação ... 8
2.5.2 – O ciclo de vida do projeto ... 8
2.5.3 – Os Interessados do Projeto... 10
2.5.4 – As Organizações ... 12
2.5.5 – Escritório de Projetos (PMO) ... 19
3. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 20
3.1 Aspectos gerais; origem e evolução no tempo ... 20
3.2 Posicionamento no Organograma ... 21
3.2.1 – Escritório de Projetos Corporativo... 21
3.2.2 – Escritório de Projetos Setorial ... 22
3.3 Montagem de um EGP na Organização ... 23
3.3.1 – Etapas da montagem de um EGP... 24
3.3.2 – Fatores facilitadores e restritivos na montagem de um EGP ... 26
3.4 Evolução do EGP ... 27
3.5 EGP em órgãos do governo ... 28
3.6 Outras abordagens relevantes ... 29
4. METODOLOGIA APLICADA NA PESQUISA DE CAMPO ... 30
4.1 Dados da pesquisa ... 30
5. RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CAMPO ... 31
5.1 Limitações e validação da pesquisa ... 35
6. CONCLUSÃO ... 37
6.1 Deduções ... 37
6.2 Recomendações ... 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 39
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA ... 50
ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CPO Chief Project Officer
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
GP Gerenciamento de Projetos/Gerente de Projetos PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
WBS Work Breakdown Structure
ISO International Organization for Standardization
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. ... 10
Figura 2: A relação entre as partes interessadas do projeto. ... 12
Figura 3: Organização funcional ... 15
Figura 4: Organização por projeto ... 16
Figura 5: Organização matricial fraca. ... 17
Figura 6: Organização matricial balanceada. ... 18
Figura 7: Organização matricial forte. ... 18
Figura 8: Organização composta. ... 19
Figura 9: Escritório de Projetos Corporativo. ... 21
Figura 10: Escritório de Projetos Setorial ... 22
Figura 11: Estrutura por Projeto ... 23
Figura 12: Etapas da montagem de um EGP ... 25
Figura 13: Áreas de competência em GP ... 27
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Influências da estrutura organizacional nos projetos. ... 14
1 INTRODUÇÃO
O EGP é um elemento organizacional de grande valor para as empresas por minimizar problemas, além de divulgar práticas de gerenciamento que possibilitam aumentar o nível de sucesso dos projetos e, conseqüentemente, a lucratividade das empresas.
1.1 Justificativa
Com o avanço de novas tecnologias e mercados cada vez mais competitivos, faz-se necessário executar projetos complexos cada vez mais rápido, melhor e com mais qualidade. Assim, o escritório de gerenciamento de projetos, ou simplesmente EGP, torna-se uma ferramenta fundamental na corrida por produtos ou serviços de maior qualidade, no menor tempo possível. E, por ser o EGP capaz de controlar de um a vários projetos, dos mais simples aos mais complexos e interdependentes, conferindo à instituição que possui uma capacidade de gerenciamento e controle apresentados apenas em outros EGPs de grandes corporações, ele pode ser adotado por empresas menores e cumprir muito bem o seu papel, pois seu sucesso em grandes corporações não significa que as empresas de menor porte não possam adotá-lo com sucesso.
1.2 Contribuições Esperadas
Espera-se deste trabalho situar o leitor em conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos, além de dar-lhe uma noção da dimensão e abrangência do EGP no mercado atual, levando-o a traçar um paralelo entre a existência ou não do EGP e a projeção que as empresas alcançam no mercado, devido ao seu desempenho.
1.3 Objetivo
2
1.4 Metodologia
Na realização deste trabalho foram considerados os aspectos metodológicos, a seguir: a partir dos objetivos, foram elaboradas as perguntas da pesquisa e selecionados o método e as técnicas de coleta de dados a serem utilizados; também, foram definidas as fases da pesquisa, as etapas do trabalho e a amostragem necessária.
1.4.1 Perguntas da Pesquisa
Tendo em vista o objetivo do trabalho, foram elaboradas as seguintes perguntas:
a) Quais os fatores responsáveis pelo sucesso em Gerenciamento de Projetos?
b) Como o EGP pode contribuir para que esse sucesso ocorra?
c) Como as funções desempenhadas por um EGP podem apoiar as atividades relacionadas à gestão de projetos?
d) Que causas podem levar uma empresa a implantar o EGP em sua estrutura organizacional?
e) Qual a estrutura de um EGP?
f) Quais as dificuldades encontradas na sua implantação?
g) Como se implementa um EGP em uma empresa?
h) Quais as vantagens que ele traz?
i) É comum a existência de um EGP na estrutura organizacional das empresas, ou essa existência é rara?
j) É possível o EGP constituir-se em desvantagem para uma empresa?
k) É possível as empresas apresentarem EGPs não caracterizados como tal, funcionando de modo informal, rudimentar?
1.4.2 Método de Pesquisa e Técnicas de Coleta de Dados
3
b) Pesquisa de campo, através de questionário, que levanta dados junto aos profissionais ligados de alguma forma ao Gerenciamento de Projetos.
c) Para a coleta de dados, além da utilização do questionário citado acima, pretende-se uma análise de documentos a serem fornecidos pelos profissionais, iniciando-se prioritariamente pelo organograma, que define a estrutura da empresa.
1.4.3 Organização do Texto
Trabalho estruturado em seis capítulos:
1 – Introdução
2 – Gerenciamento de projetos
3 – Escritório de Gerenciamento de Projetos
4 – Metodologia Aplicada na Pesquisa de Campo
5 – Resultados Obtidos na Pesquisa de Campo
6 – Conclusão
Neste capítulo, apresenta-se o tema, justifica-se sua escolha, abordam-se as contribuições esperadas, o objetivo e a metodologia empregada.
Nos capítulos 2 e 3, faz-se a fundamentação teórica, buscando-se evidenciar o estado da arte nas abordagens feitas sobre os dois assuntos: Gerenciamento de Projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos.
No capítulo 4, apresenta-se de modo mais específico a metodologia utilizada no estudo de campo.
No capítulo 5, os resultados obtidos na pesquisa de campo são apresentados; também reforça-se a abordagem sobre as limitações desta pesquisa e, através de uma análise comparativa, defende-se a sua validação.
4
1.5 Delimitação do Estudo
Por falta de acesso a empresas em que fosse possível vivenciar a experiência de um EGP na prática, ou analisar a sua documentação, para a elaboração deste estudo monográfico, não será feito um estudo de caso, mas sim uma pesquisa de campo, através de questionário, levantando os dados necessários para a sua execução.
5
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Conceituação
Pode ser definido como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto, de forma a atingir os resultados necessários.
Nicholas (1990) enfatiza que novas abordagens em GP surgiram adotando o enfoque sistêmico ou por processo para atender às novas demandas oriundas das mudanças rápidas e das tecnologias cada vez mais complexas.
Frame (1995) coloca que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo negociação, solução de problema, política, comunicação, liderança e estudo da estrutura organizacional.
Para Lewis (2000), consiste no planejamento, programação e controle das atividades que precisam ser executadas para que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Rad e Raghavan (2000) abordam a importância dos processos no GP, dizendo que, no passado, o foco estava em alocar pessoas competentes para garantir o sucesso do projeto; hoje, apesar desse fator ser importante, destacam-se os procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas como elementos vitais para o planejamento e o gerenciamento dos projetos.
Goodpasture (2000) define o GP como conjunto de tarefas únicas, interdependentes e não repetitivas, planejadas e executadas de forma a produzir algum resultado.
O PMI (2000) reforça as definições dos autores, dizendo que consiste em decisões que são tomadas ao longo de toda a vida do projeto, estabelecendo tarefas de planejamento, organização, execução e controle; e que está estruturado basicamente sobre quatro variáveis principais: escopo, prazo, custo e risco.
Ainda para o PMI (2000), a gestão de projetos é um conjunto de processos definidos como uma série de ações para se obter um resultado.
2.2 Histórico
6
Surgiu para lidar com os projetos de grande complexidade técnica, que exigem grande diversidade de habilidades.
O fator preponderante para o avanço e a evolução do GP está na globalização, que provocou grandes mudanças na sociedade e dentro das organizações. Estas tiveram que se adaptar às mudanças externas (movimento do mercado, suas concorrências e ameaças constantes) e internas (adaptação de parques de máquinas, de sua carteira de fornecedores, de suas equipes e de suas culturas); sendo que mudanças envolvendo o pessoal e o modo de trabalhar sempre trazem desgastes e, muitas vezes, uma baixa na produtividade da empresa, por envolver os sentimentos pessoais dos descontentes. E a chave para a solução dessa complexidade está num plano de administração dessas mudanças, chave de sucesso e saída para a sobrevivência das empresas; e uma das nove áreas que norteia a ação no Gerenciamento de Projetos.
2.3 Benefícios do Gerenciamento de Projetos para a organização
A seguir, é feito um levantamento de algumas razões que levam as organizações a optar pela implantação do gerenciamento de projetos como uma de suas práticas:
a) Para evitar surpresas e situações desfavoráveis, evitando os riscos, e preparar-se para contorná-las, caso aconteçam, sem prejudicar o projeto.
b) Para ter as informações estruturadas e disponíveis a qualquer tempo, agilizando, assim, as decisões e evitando retardamentos na execução; também facilitando e orientando as revisões através do maior controle que essas informações possibilitam aos profissionais.
c) Para facilitar a alocação de pessoas, considerando que todas as fases do projeto são acompanhadas de perto, assim como todas as necessidades que o projeto apresente; e que o planejamento e sua revisão constante também levam a otimizar a ação descrita neste item.
7
2.4 O PMI e o PMBoK
O PMI, Project Management Institute, é uma instituição sem fins lucrativos, de
abrangência internacional de apoio e fundamentação a projetos, que tem como objetivo aprimorar continuamente a gestão de projetos, promovendo a ética e o profissionalismo. Seu principal documento é o guia chamado de “Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos”, cujo objetivo é unificar as técnicas e divulgar as melhores práticas para os profissionais da área. Esse guia também é conhecido pela sigla PMBoK (Project Management Body of Knowledge) e sua última
versão foi publicada em 2004, contendo atualizações e aprofundamento de parte de suas abordagens.
Segundo Xavier (2005), o PMI é a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo; e para Cleland (2002), o PMBoK (PMI, 2000) é o padrão mundial para a gerência de projetos; citações como essas confirmam o instituto como uma organização com vasta experiência em GP e o seu guia como uma norma conceituada e amplamente reconhecida.
O fato de o PMBoK conter o conjunto dos conhecimentos aplicados à Gerência de Projetos não quer dizer que ele seja a única fonte de referência ou uma norma a ser seguida em todos os projetos; o próprio PMI utiliza-se de outras fontes para seus programas de certificação.
2.4.1 A Estrutura do PMBoK
O PMBoK (PMI, 2000) é um guia editado de quatro em quatro anos e que sofre revisões e acréscimos a partir de sugestões recebidas dos integrantes do PMI de todo o mundo (profissionais com certificação PMP).
Em 31/10/2004 foi lançada oficialmente a 3a
Dentre os vários fatores de incentivo à revisão do PMBoK, destacam-se os seguintes:
edição do PMBoK, após vários meses de revisão e de análise de diversas sugestões.
a) Corrigir erros que existiam no PMBoK (PMI, 2000);
b) Atualizar o material para que refletisse a evolução do conhecimento em GP;
8
d) Dar aos processos uma nomenclatura padronizada, aumentando-lhes a ênfase dentro das diversas áreas de conhecimento;
e) Dar maior importância à área de “Integração”, destacando o seu valor em gerenciamento de projetos;
f) Dar maior importância à “Iniciação” do projeto, descrevendo o processo com mais precisão.
Para ilustrar melhor e oferecer uma visão mais detalhada do PMBoK 3a Edição,
encontra-se, em anexo a esta monografia, a estrutura do mesmo.
2.5 Projeto
2.5.1 Conceituação
É um empreendimento temporário, realizado de forma progressiva, com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI, 2000). É temporário porque tem início e fim bem definidos; seu fim ocorre quando os objetivos são alcançados, ou quando fica claro que isso não será possível. E, é único, porque não há dois projetos iguais: os produtos ou serviços a serem criados são sempre distintos e únicos em cada projeto.
Cada produto ou serviço criado em um projeto é parte de uma estratégia de determinada empresa para reagir às mudanças que estão ocorrendo à sua volta.
Um projeto também envolve um conjunto determinado de recursos humanos, financeiros e materiais, que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo previsto. Essa é a meta da Gerência de Projetos, é a essência do seu trabalho.
Desenvolvimento de um produto novo no mercado, elaboração de uma nova estrutura no organograma da empresa, desenvolvimento de um curso voltado para a capacitação em gerência de projetos, desenvolvimento de um sistema de comunicação para uma empresa (envolvendo informática), construção de uma nova rede de esgoto em um prédio residencial, são exemplos de projetos.
2.5.2 O ciclo de vida do projeto
9
trabalhos a serem executados e quem deve estar envolvido em cada fase; pode conter descrições mais detalhadas, que abordam procedimentos estruturados e consistentes, que são chamadas de “Metodologias do Gerenciamento de Projetos”.
Segundo o PMBoK (PMI, 2000), o ciclo de vida do projeto serve para definir seu início e seu fim; para prover melhor controle da administração do projeto, através da avaliação dos subprodutos gerados em cada fase; pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora; e define que trabalho será realizado em cada fase e quem deverá estar envolvido.
É importante ressaltar que pode haver semelhanças entre os ciclos de vida dos projetos, mas que eles nunca serão totalmente iguais, pois a definição de suas fases está diretamente ligada aos seus responsáveis, não havendo regras ou padrões preestabelecidos.
2.5.2.1 As fases do projeto
Os projetos, em geral, são segmentados em fases, com o objetivo de facilitar o controle e o gerenciamento dos mesmos e também integrá-los às rotinas operacionais da organização.
Segundo o PMBoK (PMI, 2000), cada fase de um projeto é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais.
Entende-se como resultado principal o resultado do trabalho; algo tangível e verificável que, encadeando-se uns aos outros, formarão uma sequência lógica que assegurará a definição adequada do produto que resultará do projeto. Esses resultados principais são revisados ao final de cada fase, para que o acesso à fase seguinte só ocorra se o nível de qualidade for satisfatório.
O ordenamento das principais fases, no projeto, permite a sua visualização do início ao fim. Em geral, as fases são apresentadas de forma sequencial; entretanto, observa-se que o início de uma fase não está condicionado ao término da anterior, podendo haver fases que se realizam simultaneamente. Assim, enquanto uma fase está sendo concluída, a posterior já foi iniciada; é o processo do paralelismo , também denominado fast-tracking.
10
subdivididas em subfases e que o término de uma fase não significa necessariamente a autorização do início da fase seguinte.
A figura 1 ilustra a sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Uma fase se caracteriza pelo término e a aprovação de um ou mais produtos, sendo o produto um resultado mensurável e verificável do trabalho. Tais produtos, assim como as fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial, necessário para exercer o controle do projeto e aumentar as possibilidades de atingir os objetivos definidos em seu planejamento.
Devido a restrições de complexidade, tamanho, risco e fluxo de caixa, uma fase pode ser subdividida em subfases, sendo que cada uma deve estar associada a produtos específicos, mensuráveis e verificáveis. Tais produtos deverão estar de forma natural, associados aos produtos da fase principal.
Pelas boas práticas, a conclusão de uma fase é feita com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos, de forma a definir se a mesma realmente está finalizada ou se será necessário trabalho adicional. Tal prática é, muitas vezes, utilizada como ferramenta na decisão de se iniciar, ou não, uma próxima fase.
2.5.3 Os Interessados do Projeto
Segundo o PMBoK (PMI, 2000), os interessados do projeto (stakeholders) são
os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses possam ser positivamente ou negativamente afetados por sua execução ou pela sua conclusão; eles também podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados.
11
Essas partes devem ser efetivamente envolvidas no planejamento e no gerenciamento do projeto e, em caso de divergência de interesses, é recomendada a busca de soluções que sejam favoráveis ao cliente. Para se chegar a plena satisfação do cliente, deve ser feita uma profunda e cuidadosa análise de suas necessidades reais; para isso, é necessária uma ação pró-ativa na identificação de todos os interessados do projeto, buscando englobar seus requisitos ao trabalho desenvolvido.
Os principais interessados do projeto são: gerente de projetos, cliente ou usuário, organização executora, membros da equipe do projeto, patrocinador.
O PMBoK (PMI, 2004) cita também a Equipe de Gerenciamento de Projetos, os Influenciadores (pessoas ou grupos que influenciam indiretamente o projeto através de seu contato com membros da organização do cliente ou da organização executora) e o PMO, que – se existir na organização executora – será parte interessada, quando tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Destacam-se, também, no conceito de stakeholders, as influências positivas ou
negativas que exercem em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiam de um resultado bem-sucedido e, por isso, tendem a facilitar seu desenvolvimento; partes interessadas negativas são aquelas que enxergam resultados negativos no sucesso do projeto, tendendo – por isso – a impedir o seu progresso. Para que o projeto tenha um final bem-sucedido, as partes interessadas negativas não podem ser negligenciadas pela equipe do projeto (PMI, 2004).
A figura 2 mostra a relação entre a equipe do projeto e as partes interessadas. É importante entender essas relações, pois os interesses dos stakeholders podem
afetar os objetivos e resultados do projeto, assim como os objetivos e resultados do projeto podem afetar os interesses dos stakeholders, o que torna necessário saber
12
2.5.4 As Organizações
Projetos fazem parte de organizações; ou seja, eles estão inseridos em empresas, órgãos governamentais, organismos internacionais, instituições de saúde e de educação, entre outros; e dependem dos vários aspectos dessas organizações para se desenvolverem; dentre esses aspectos, destacam-se:
a) A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos;
b) Sua cultura e seu estilo gerencial;
c) Sua estrutura organizacional;
d) Seu escritório de projetos.
2.5.4.1 Os Sistemas Organizacionais
Através de seus sistemas organizacionais, as empresas se organizam para exercer suas atividades.
Há organizações baseadas em projetos e outras não.
As que se organizam em projetos podem ser do tipo que obtém sua receita realizando projetos por contrato para terceiros; ou do tipo que adota o gerenciamento por projetos, possuindo sistemas instalados que facilitam o gerenciamento.
13
Organizações não baseadas em projetos podem não ter sistemas de gerenciamento para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. Essa ausência normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. No entanto, algumas podem ter departamentos ou subunidades que operem como organizações baseadas em projetos, com sistemas para dar suporte a eles.
É importante que a equipe de GP esteja ciente de como a estrutura e os sistemas de sua organização afetam os projetos por ela desenvolvidos.
2.5.4.2 Culturas e estilos organizacionais
As organizações, em geral, desenvolvem cultura e estilo exclusivos, que refletem, entre outros fatores, suas diretrizes de valor, suas normas, suas crenças e suas expectativas, além de suas políticas, procedimentos, visão das relações de autoridade e de ética.
A cultura de uma organização tem influência direta nos projetos por ela desenvolvidos, pois uma equipe mais ousada, que propõe abordagens inusitadas ou de alto risco, terá mais chance de ser aceita em uma organização agressiva ou empreendedora, enquanto que uma equipe mais conservadora, menos ousada, tem maior probabilidade de aceitação em uma organização mais prudente, menos empreendedora; é o estilo e a cultura organizacional de cada empresa norteando as decisões a serem tomadas.
2.5.4.3 Estruturas Organizacionais
Toda empresa se organiza dentro de determinada estrutura, na qual disponibiliza e restringe as condições para a distribuição de seus recursos.
O PMBoK (PMI, 2000) cita as seguintes: funcional, matricial e projetizada; sendo que a estrutura matricial se subdivide em matricial forte, matricial fraca e matricial equilibrada, também chamada de balanceada no PMBoK 2004.
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Assim, a verificação das possibilidades de implantação de um escritório de projetos está relacionada à estrutura organizacional da empresa, destacando-se positivamente as instituições projetizadas, que, em geral, possuem seus processos mais bem definidos, melhor distribuição de papéis e responsabilidades, maior necessidade em adotar ferramentas de Gerenciamento de Projetos e, também, maior
know-how na disciplina.
A seguir será feito um breve resumo de cada estrutura citada anteriormente.
2.5.4.3.1 Estrutura Funcional
Tem sua hierarquia bem determinada; os funcionários são agrupados por especialidades e têm um superior bem definido; trabalham com projetos, mas as áreas comportam-se independentemente, trabalhando por conta própria; o contato de uma área com a outra é feito de chefia para chefia, sempre respeitando o padrão hierárquico; por isso, o fluxo de comunicação segue uma estrutura rígida e bem definida dentro da empresa. Esse tipo de estrutura, clássica, ainda é a mais adotada pelas empresas em geral.
A figura 3 ilustra o texto anterior da Estrutura Funcional, onde o Gerente Funcional exerce a coordenação do projeto devido a seu cargo na empresa; cargo que concentra a responsabilidade sobre o projeto e também sobre o fluxo de informações, já que não existe o cargo de Gerente de Projetos nessa estrutura.
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2.5.4.3.2 Estrutura Projetizada (ou Por Projeto)
Nesse tipo de estrutura, contrariamente ao que ocorre em organizações funcionais, os membros das equipes normalmente trabalham junto, em um mesmo espaço físico; seus recursos, também, em sua maior parte, estão direcionados aos projetos, e os gerentes de projetos têm grande autonomia e autoridade; seus departamentos ou unidades organizacionais fornecem serviços de suporte para os projetos desenvolvidos, ou se reportam diretamente aos gerentes de projetos, tendo estes, total interação com os departamentos no desenvolvimento do trabalho.
Na figura 4, temos representada uma estrutura por projetos, onde o responsável pelo(s) projeto(s) e pela equipe é o Gerente de Projetos. Com essa autonomia, o GP pode decidir sobre todos os aspectos, incluindo a alocação de recursos financeiros.
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2.5.4.3.3 Estrutura Matricial
A estrutura matricial combina características das outras duas (funcional e projetizada). Nela, as equipes possuem dupla subordinação (ao Gerente de Projeto e ao Gerente Funcional).
Na matricial fraca, a autoridade é exercida pelo Gerente Funcional, enquanto o Gerente de Projetos age mais como um coordenador ou facilitador do trabalho; essa matriz é a que mais se aproxima de uma organização funcional.
Na figura 5, temos a ilustração de um organograma de uma instituição que se estruturou sobre o modelo de empresa matricial fraca e que procura exemplificar graficamente o texto inicial desse item.
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Organizações que optam pela estrutura matricial equilibrada (ou balanceada), reconhecem a necessidade de um Gerente de Projetos, mas este divide o poder com o Gerente Funcional e não tem autoridade total sobre o projeto e seus recursos financeiros.
A figura 6 exemplifica o organograma de uma empresa com estrutura matricial balanceada, em que o Gerente de Projeto ainda é limitado em sua função, agindo mais na coordenação geral do que atuando efetivamente nas decisões a serem tomadas.
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Em estruturas matriciais fortes, as características aproximam-se muito das organizações projetizadas, pois o Gerente de Projetos detém considerável poder, dispõe de pessoal dedicado ao desenvolvimento dos projetos e pode trabalhar em tempo integral.
Para ilustrar o texto acima, temos, na figura 7, um exemplo de organograma de empresa matricial forte, em que pode observar-se maior força do cargo de GP, com este exercendo suas atribuições de modo mais independente e com maior autonomia.
Figura 6. Organização matricial balanceada. Fonte: PMBoK, 2004.
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O PMBoK traz ainda o conceito de organização composta, quando informa que, em geral, as organizações se adéquam às suas necessidades, desenvolvendo subestruturas para melhor desenvolver o seu trabalho; assim, elas transitam entre as várias estruturas, quando criam soluções para determinadas situações em projetos; é a representação do conceito de organização composta.
A figura 8 demonstra essa possibilidade, quando ilustra a criação de uma equipe especial para atender a um projeto crítico em uma organização funcional; essa equipe pode assemelhar-se muito às equipes próprias de organizações projetizadas; e esse caráter diversificador, no atendimento de suas necessidades, dá às organizações que assim se estruturam a classificação de organizações compostas.
2.5.5 – Escritório de Projetos (PMO)
É uma entidade criada na organização para dar suporte ao Gerente de Projetos em suas práticas, metodologias, técnicas, ferramentas e princípios de gerenciamento. Em alguns casos, também pode ser denominado de Centro de Excelência ou de
Expertise de Projetos. O assunto é tema desta monografia e será desenvolvido em
pesquisa mais aprofundada no próximo capítulo.
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3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3.1 Aspectos gerais; origem e evolução no tempo
O Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos tem recebido mais atenção ultimamente devido aos benefícios que traz e que levam ao sucesso dos projetos em geral.
Ele é de fundamental importância, principalmente para empresas que executam projetos simultâneos, pois facilita o trabalho dos gerentes de projeto, deixando-os mais livres para agir nos diversos aspectos de suas atribuições, além de discutir questões relevantes dos projetos, detectando falhas e buscando meios para suas correções.
É basicamente um grupo de pessoas que assessora, treina, resolve problemas, acompanha o desempenho e garante a qualidade nos projetos. Sua existência vem desde a década de sessenta, quando era usado por empresas de construção pesada, ou por aquelas que executavam projetos de grande dimensão e de alta complexidade; seu objetivo era dar apoio computacional aos projetos.
Nos anos oitenta, expandiu-se para empresas que tocam vários projetos ao mesmo tempo e incorporou a metodologia de gerenciamento de projetos.
Como a sua aplicação destacou-se no controle do bug do ano 2000, a partir daí
sua existência se consolidou e sua importância passou a ser reconhecida por um número maior de empresas, principalmente por aquelas que têm nos projetos sua fonte de sobrevivência.
Ultimamente esse conceito tem se multiplicado nas empresas e em outras organizações, chegando a existir vários EGPs atuando em níveis distintos da estrutura organizacional, de acordo com as necessidades da empresa em relação aos projetos que desenvolve; a empresa pode até criar um escritório centralizador, que trabalhe os pontos comuns dos projetos, numa clara intenção de evitar confusão entre eles, devido à diversificação de áreas.
O EGP pode ser “virtual” (quando requisita funcionários de um ou de vários setores emprestados e em tempo parcial) ou até mesmo terceirizado.
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Esse grupo de pessoas, que tem contato direto com todos os projetos da empresa e que constitui o EGP, vem se tornando cada vez mais fundamental para o êxito dos projetos desenvolvidos.
Toda empresa que adota o EGP torna-se mais lucrativa, por garantir o sucesso dos projetos através do assessoramento do EGP; pois, com esse apoio, metade dos problemas relacionados a custos, prazos e cancelamentos de projetos são eliminados, o que gera mais lucro para a empresa.
3.2 Posicionamento no Organograma
Apesar do EGP ser adequado para qualquer estrutura organizacional, sua posição no organograma depende da estrutura que está sendo utilizada na empresa para o gerenciamento de projetos. As posições abaixo descritas são as mais dominantes.
3.2.1 Escritório de Projetos Corporativo
O modelo de EGP corporativo é adequado para empresas que executam projetos oriundos do seu planejamento estratégico corporativo; também para órgãos do governo, onde não exista formalizada a função de Gerente de Projeto. É o modelo diretamente ligado à alta administração da empresa, pelo fato de estar a organização executando grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência. Esse fato exige que o coordenador do EGP seja um profissional com visão empresarial compatível com os profissionais com os quais estará se relacionando (diretores e presidente).
A figura 9 ilustra o posicionamento desse tipo de escritório no organograma da organização. Posicionado em nível estratégico, o EGP ou PMO está dentro da alta administração e ocupa posição de intermediação entre a presidência e as diretorias.
Presidência
PMO
Diretoria A Diretoria B Diretoria C Diretoria D
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Quando o EGP se torna um centro de excelência, passa a instruir os outros setores da organização nos processos de gerenciamento de projetos e torna-se uma entidade de grande respeitabilidade na organização, por disseminar as melhores práticas, que armazena ao longo de sua atuação.
3.2.2 Escritório de Projetos Setorial
Localiza-se em um departamento ou diretoria da empresa, no qual são executados muitos projetos; como, por exemplo, a diretoria de informática.
No organograma apresentado na figura 10, de uma estrutura matricial, o EGP (PMO) se localiza abaixo da diretoria e acima dos Gerentes (Funcional e de Projetos); e é muito comum, nesses casos, haver subordinação do Gerente de Projeto ao Gerente Funcional.
Numa estrutura “por projeto”, o Gerente de Projeto tem mais autonomia e poder de decisão. Nesse caso, um EGP setorial localiza-se logo abaixo do GP, que geralmente está executando um único projeto grande e complexo; a função do EGP, nessa estrutura, é assessorar esse gerente.
A figura 11 ilustra o que foi exposto e apresenta o PMO facilitando a atuação desse profissional, que, na estrutura projetizada, é reconhecido, goza de grande prestígio, decide cada aspecto do projeto e assume realmente o controle sobre todos os processos.
PMO Diretoria de Informática
Ger. Funcional Ger. Funcional Ger. Funcional
Ger. de Projeto A Projeto A
Projeto B
Projeto C Ger. de Projeto B
Ger. de Projeto C
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Mansur (2007) cita mais dois modelos de escritórios de projetos: o divisional, posicionado dentro de uma divisão da organização e respondendo ao diretor da divisão em que está posicionado; e o departamental, posicionado dentro de um departamento e respondendo ao líder do departamento em que se posiciona.
3.3 - Montagem de um EGP na Organização Deve ser criado por um ato da presidência.
Nesse ato, deve constar sua composição, modo de operar, autoridade de seu coordenador, entre outras determinações.
No ato de sua criação, surgem as seguintes questões: sua localização no organograma da empresa, seu porte e as etapas que devem ser cumpridas na sua montagem.
Para decidir o porte do EGP, leva-se em conta a quantidade de projetos desenvolvidos simultaneamente, a complexidade de cada projeto, a necessidade de apoio que cada projeto demandará e a localização geográfica dos projetos.
Essa avaliação leva às seguintes considerações:
a) Em uma empresa que desenvolve grande número de projetos, o EGP pode chegar até 10 pessoas;
b) Se uma empresa desenvolve alguns projetos enormes e complexos, pode necessitar de um profissional de apoio para cada projeto;
Gerente do Projeto
PMO
Gerente
Área A Gerente Área B Gerente Área C Gerente Área D
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c) Um único projeto extremamente complexo pode exigir um escritório com 10 profissionais;
d) A necessidade de viajar, num projeto, pode exigir aumento de equipe.
Ressalta-se, também, que o menor EGP tem que ter um Especialista em
Software de Gerenciamento de Projetos e um Especialista no Negócio e na
Metodologia de Gerenciamento de Projetos; ao todo, dois profissionais.
Em empresas de pequeno porte, esse escritório pode ser "virtual", com funcionários emprestados de outros setores e funcionando em tempo parcial.
3.3.1 - Etapas da montagem de um EGP
a) A alta administração da empresa deve "comprar" a idéia do EGP;
b) O custo do EGP pode ser pago facilmente pelo resultado de projetos bem-sucedidos;
c) Um estudo de viabilidade, oriundo de um levantamento de dados, definirá seu porte e áreas de atuação;
d) O EGP deve começar exercendo suas funções em projetos pilotos;
e) Ao atingir o nível de maturidade adequado, deve se expandir para todos os projetos.
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Também é conveniente que se realizem palestras nos setores que sofrerão impactos pela atuação do EGP, para que todos compreendam os objetivos da organização e não criem resistência à idéia, o que é muito comum acontecer até com os gerentes de projetos, que temem o EGP por sua atribuição de auditoria, por vislumbrarem a possibilidade de diminuição do seu poder de decisão, por medo de que o EGP se transforme num órgão burocrático a exigir relatórios inúteis e até por acreditarem que poderão ser controlados por ele.
São três as funções básicas, aquelas que dão suporte aos trabalhos do escritório: Chief Project Office (CPO), Gerentes de Projetos e Experts em Metodologia.
O CPO é o coordenador, o responsável pela tomada de decisões e o profissional que se relacionará tanto com a alta administração quanto com as diretorias e gerências, tendo, por isso, que ter facilidade de relacionamento e autoridade compatível com o nível das pessoas com que se relacionará. O Gerente de Projetos é o profissional que irá executar as determinações do EGP; e os especialistas em metodologia acompanham e avaliam a execução dos projetos, interagindo de igual para igual com os gerentes de projetos.
A atuação do EGP pode exigir que mais pessoal seja contratado; dentre outros, pode surgir a necessidade dos seguintes profissionais: especialistas em documentação, coordenador de suporte administrativo, coordenador de comunicação, coordenador de controle de mudanças e resolução de problemas e coordenador de gerenciamento de riscos.
Fazer uma avaliação de viabilidade Identificar um patrocinador Determinar funções e pessoas Preparar plano de comunicação Preparar plano/ orçamento Obter fundos e pessoas Conduzir
um piloto Partida
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3.3.2 - Fatores facilitadores e restritivos na montagem de um EGP a) Fator facilitador
Implementar um EGP depende exclusivamente de pessoas; é organizacional e independe de espaço físico e de ferramentas tecnológicas que possam ser adotadas. Esse parecer torna a criação do EGP um projeto bastante viável, que começará a ser embrionário e desenvolver-se de acordo com as necessidades da organização.
b) Fatores restritivos
São muitos os empecilhos que podem surgir ante a idéia de implantação do PMO. Destacam-se os seguintes: sensação de perda de poder por parte das áreas funcionais; sensação essa reforçada devido à ação normatizadora exercida pelo EGP; falta de apoio ou patrocínio da alta direção da empresa; resistência dos gerentes de projetos aos aspectos burocráticos do EGP; resistência às intervenções realizadas nos projetos pelo EGP; necessidade de investimento em infraestrutura e capacitação de pessoal; pouca atenção dada à comunicação ao longo do processo, o que não esclarece para as pessoas envolvidas o valor do EGP.
A facilidade de implantação do EGP numa empresa está diretamente ligada ao grau de maturidade com que essa empresa executa os processos de gerenciamento de projetos. Está ligada também à maneira como são administradas as expectativas em relação ao EGP; daí porque a necessidade de comunicação do sucesso e da evolução da implementação a todos os envolvidos.
Por isso, numa organização que existe para desenvolver projetos e que, por isso, sua receita está voltada para o desenvolvimento de projetos, é mais fácil o conceito de EGP ser aceito, ter prestígio e visibilidade.
Se a atuação do EGP tem como foco na sua implementação resolver de imediato as necessidades dos gerentes de projetos, a sua aceitação também fica facilitada, por tornar visíveis os primeiros resultados.
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3.4 - Evolução do EGP
A tendência do EGP é sempre crescer; e por dominar paulatinamente as melhores práticas, torna-se um centro de excelência dentro da empresa, fazendo com que seus membros sejam respeitados como especialistas de alto nível na organização. Por isso, deve-se selecionar, logo no início do EGP, pessoas adequadas ao esperado crescimento de suas responsabilidades.
Para que o EGP cresça adequadamente, é preciso observar as seguintes áreas de competência:
a) individual (o indivíduo precisa ter qualificação profissional e interesse em fazer o melhor trabalho possível);
b) de equipe (equipe produtiva, eficiente e que incentive a produção de soluções mais rápidas, mais baratas e melhores, que levem à satisfação do cliente).
c) organizacional (a empresa deve oferecer um ambiente que incentive a condução dos projetos de forma eficaz).
A competência em gerenciamento de projetos só será alcançada com a interseção das citadas acima, como demonstra o seguinte gráfico:
Na interseção de todas essas competências, tem-se o resultado final, que é a competência em GP, que depende das outras três.
As funções do EGP se transformam com o seu amadurecimento, pois inicialmente o escritório prioriza as atividades de assessoria, treinamento na metodologia e uso de software. Com o tempo, essas tarefas deixam de ser prioridade,
porque a empresa vai aprendendo as novas formas de trabalho e vai se tornando Competência
Organizacional Competência
Individual Competência de Equipe
*
* Competência em GP
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auto-suficiente. A assessoria e o treinamento diminuem e a assessoria à alta administração, assim como a auditoria nos projetos, se consolidam. Após pouco tempo de atuação do EGP, os resultados aparecem e o sucesso dos projetos passa a estar diretamente relacionado com a atuação do EGP.
3.5 - EGP em órgãos do governo
Os diretores ou chefes de departamentos, em órgãos do governo, não aceitam compartilhar autoridade com os gerentes de projetos, o que constitui um grave problema na organização. Admitem apenas um coordenador de projetos, que trabalhe sob sua orientação; orientação essa adequada para projetos do setor, mas não para os interdepartamentais, porque a chance de atraso é muito grande e a atitude usual para justificar esse acontecimento é a de um departamento culpar o outro e vice-versa.
Imagine-se um órgão do governo formado por uma diretoria, vários departamentos e que deve executar uma série de projetos, sendo que diversos deles são multidepartamentais, sem desejar criar uma Diretoria de Projetos. Nesse caso, o EGP pode contribuir para solucionar o problema, agindo do seguinte modo:
a) a vontade de que os projetos sejam bem-sucedidos deve ficar explícita por parte do diretor do órgão;
b) a estrutura a ser utilizada deve ser matricial fraca, para que os chefes de departamentos tenham mais autoridade que os gerentes de projetos, que estarão subordinados a eles. Mas, ainda assim, os gerentes de projetos devem estar diretamente ligados ao diretor. É uma tática que evita conflito de poder entre gerentes de projetos e chefes de departamentos;
c) os gerentes de projetos devem vir dos departamentos envolvidos com o projeto, ou que tenham maior responsabilidade sobre ele ( o projeto ); ou seja, o projeto deve pertencer àquele departamento ou diretoria de onde veio o GP indicado;
d) criação de um EGP corporativo, acima dos chefes de departamentos;
e) criação de um comitê para a resolução de problemas comuns.
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tenham boa visibilidade; fazendo, por isso, de tudo para que seus projetos sejam bem-sucedidos.
No caso de projetos maiores, é adequado criar temporariamente a Diretoria de Projetos, a qual os gerentes de projetos pertenceriam, enquanto o EGP teria a missão de coordenar a execução de todos os projetos do órgão em questão.
3.6 Outras abordagens relevantes
Os problemas apresentados por uma instituição podem gerar a necessidade de criação de um EGP, que deverá ser implantado de forma gradativa e que, em sua maturidade, já englobará toda a instituição, resolvendo situações relativas aos menores projetos ou processos, até as relativas aos maiores e complexos.
A implantação de um EGP envolve vários processos, a saber; dentre eles: capacitação de pessoal, comunicação de resultados, escolha de softwares,
treinamento de equipes, definição de metodologia, criação do centro de excelência em melhores práticas, definição da missão e dos objetivos, definição dos papéis e responsabilidades de cada membro, definição do patrocinador, elaboração de relatórios de acompanhamento, entre outros.
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4 METODOLOGIA APLICADA NA PESQUISA DE CAMPO
4.1 Dados da Pesquisa
Esta pesquisa foi elaborada do seguinte modo:
a) A partir do estudo bibliográfico, selecionaram-se os itens que serviram de base para a formulação das perguntas do questionário em anexo;
b) Em seguida, foi feito um levantamento de profissionais, aos quais se tem acesso, que atuam de alguma forma na área de projetos de suas empresas;
c) Solicitou-se a eles, a participação na pesquisa, através do preenchimento do questionário;
d) Essa solicitação foi feita por contato direto, contato telefônico ou por e-mail;
e) Após a aceitação do pedido, o questionário foi enviado por e-mail ou impresso, de acordo com a necessidade de cada participante;
f) Alguns contatos foram necessários para solicitar a algumas dessas pessoas o retorno do questionário;
g) Após o retorno, foi feito também, um contato de agradecimento.
Foram distribuídos trinta questionários (100%); dos trinta, houve um retorno de vinte preenchidos, o que equivale a 66,5% do total. Atribui-se essa alta porcentagem de retorno ao fato de a pesquisa ter sido feita entre contatos próximos e outros indicados por esses. Entre os dez que não retornaram (33,5%), estão aqueles que se disseram inaptos para responder às perguntas e outros que não deram explicação sobre a não-devolução.
4.2 Dados dos Respondentes
Os profissionais envolvidos nessa pesquisa são todos elementos ligados a projetos dentro de suas empresas. Alguns ocupam funções de gerência, coordenação e diretoria; outros são profissionais de equipes de apoio e de execução.
As empresas em que trabalham variam de grandes empresas públicas e privadas a empresas de pequeno e médio porte.
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5 RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA DE CAMPO
Dos trinta questionários enviados (100%), houve retorno de vinte (66,5%); dez (33,5%) não retornaram.
Catorze respondentes (70%) trabalham em empresas que apresentam EGP em sua estrutura organizacional; seis (30%) trabalham em empresas sem EGP.
Todos os catorze que trabalham em empresas com EGP apontam vantagens para esse tipo de estrutura; dentre os catorze, dois apontam vantagens e, ao mesmo tempo, sinalizam algumas desvantagens (poucas), conforme descrito na tabela abaixo. Nenhum profissional cita apenas desvantagens.
Vantagens Desvantagens
a) Padronização de conceitos e da metodologia;
b) Assessoria aos gerentes de
projetos;
c) Facilidade para compor as equipes; d) Maior facilidade para manter o foco
das equipes nos objetivos do projeto;
e) Eficácia no processo de priorização de demandas e de projetos;
f) Maior excelência no planejamento de custos e de prazo;
g) Priorização de projetos que
apresentam maior retorno financeiro;
h) Aprimoramento das melhores
práticas em GP;
i) Melhoria da eficiência no
planejamento e na execução dos projetos;
j) Fornecimento de informações
rápidas sobre cada um dos
a) Elementos da área de projetos, principalmente coordenadores ou gerentes de projetos, apontam, às vezes, o excesso de normatizações como uma desvantagem, quando trabalham assessorados pelo EGP; b) A generalização dos projetos, às
vezes, não atende às diferenças existentes entre eles;
c) Os objetivos dos projetos ficam prejudicados quando o PMO (EGP) é implantado sem que seja feito um bom trabalho de esclarecimento junto aos envolvidos quanto à sua importância, propiciando, assim, a sua aceitação;
d) No caso de clientes internos, em áreas atendidas com estrutura matricial fraca, torna-se difícil manter o foco dos usuários no projeto, pois eles frequentemente colocam os assuntos das suas
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projetos, o que facilita a tomada de decisões;
k) Melhor gerenciamento dos
programas estratégicos, dos contratos e dos convênios que geram receita, o que leva à grande lucratividade;
l) Controle sobre o planejamento e a execução, comparando o que foi planejado com o que foi executado e corrigindo os rumos; tudo com alto grau de disciplina e de detalhamento;
m) Maior clareza das metas e dos meios para alcançá-las;
n) Disponibilização de pessoal
especializado nos diversos assuntos dos projetos;
o) Atendimento mais eficaz às
expectativas da empresa, do cliente e dos acionistas;
p) Propicia a gestão integrada de projetos e programas;
q) Propicia a geração de relatórios integrados e padronizados sobre projetos;
r) Identifica a necessidade de
melhoria nas habilidades dos recursos humanos, dando treinamento.
áreas acima das prioridades dos projetos;
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Quanto aos seis respondentes, que trabalham em empresas sem EGPs, um (16,5%) informa que o EGP foi extinto e o trabalho feito por ele foi distribuído pelas chefias dos diversos setores que, com pessoal capacitado em GP, acompanha e controla os projetos; o respondente não cita que o EGP tornou-se setorial; ele informa que foi extinto. Um segundo respondente (16,5%), informa que já há estudos em sua empresa para a implantação de um. Os quatro (67%) respondentes restantes informam que, apesar de não terem EGPs, suas empresas apresentam uma organização própria para desenvolverem seus projetos e que nada é feito aleatoriamente ou totalmente centralizado em uma única pessoa.
Quando perguntados como se desenvolve o gerenciamento dos projetos da empresa, sem o EGP, dois respondentes (33,5%) citaram a coordenação ou a gerência de cada setor como responsáveis por esse desenvolvimento e quatro (66,5%) se reportaram a equipes de planejamentos que, junto com a alta direção, organizam os projetos e acompanham a sua execução junto aos segmentos envolvidos.
A abordagem sobre a existência de um EGP em forma rudimentar, informal (informal, no sentido de não haver na empresa a intenção de implementação de um, de acordo com os padrões mínimos existentes na literatura sobre ele), apenas um respondente (16,5%) considerou que não, enquanto os outros cinco (83,5%) consideraram que se pode dizer que sim; o respondente que optou pela negativa, reportou-se, ao justificar, mais à qualidade de informal dada do que ao estágio embrionário e à formação espontânea que a pesquisa quis dar a ele; os outros justificaram abordando o acervo técnico e histórico já existente na empresa, para gerenciar projetos, além da experiência da equipe; e a habilidade natural dos gestores para formar essas equipes e desenvolver um trabalho conjunto, prática essa já muito comum e difundida nas modernas técnicas de administração geral.
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Resumindo, os resultados da pesquisa confirmaram as seguintes premissas sobre o Escritório de Gerenciamento de Projetos:
a) É uma ferramenta com alto nível de aceitação entre os profissionais da área;
b) É largamente aplicada em grandes empresas públicas e privadas e em órgãos do governo;
c) Os benefícios que traz, superam todos os possíveis problemas ou riscos que sua implantação possa causar;
d) As vantagens que traz para a organização superam todas as desvantagens;
e) O aspecto corporativo predomina na maioria dos EGPs já implementados, até porque as empresas ainda se estruturam muito nos modelos funcional e matricial fraca, mais conservadores.
f) Organizações de médio porte têm alto grau de interesse nesse tipo de ferramenta e, de um modo ou de outro, criam estruturas próprias que acabam se assemelhando a um EGP;
g) Empresas de pequeno e médio porte, que se reportam ao SEBRAE, ao seu Sistema de Qualidade Total e à certificação ISO 9000, são as que mais executam seus projetos num nível de organização semelhante ao de um EGP, mas sem utilizar essa nomenclatura;
h) Instituições educacionais e de Saúde, de médio e pequeno porte, pela própria natureza de suas atividades, mantêm o potencial de um EGP no modo em que se organizam para executar seus projetos;
i) Grandes organizações implementam e extinguem Escritórios de Gerenciamento de Projetos em suas unidades ou setores de acordo com as suas necessidades; ou seja, após o cumprimento do objetivo ou a finalização de determinado projeto, escritório é extinto;
j) A resistência dos envolvidos nos projetos, às mudanças, não vem sendo mais motivo para a não-implementação de um EGP; devido à sua importância, a equipe de implantação trabalha esses envolvidos, esclarece e persiste no projeto;
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EGPs setoriais ou departamentais, distribuídos por seus diversos setores ou departamentos; e pelas suas filiais;
l) Nos comentários dos respondentes, destaca-se a preocupação com alguns aspectos fundamentais em projetos: a qualidade, a comunicação, a atenção dada aos stakeholders e a implantação gradual do EGP;
m) Funcionários da área de execução tendem a não ter uma visão geral da empresa em que trabalham, ficando restritos à visão que têm de seu setor; em menor escala, observa-se que o mesmo também acontece com alguns gerentes e coordenadores, que informam não ter conhecimento de aspectos gerais da empresa como um todo;
n) Observou-se, também, que os funcionários que desenvolvem suas atividades em área pública têm maior noção da estrutura de sua empresa (ou sentem-se mais à vontade para responder às perguntas da pesquisa) do que aqueles que atuam em área privada.
o) A necessidade de controle do orçamento e dos prazos não vem sendo mais considerada como uma das causas que mais levam as empresas a implementarem o EGP; ultimamente, a intenção de se adequar ás novas práticas do mercado tem sido o principal motivo para a sua implementação.
p) Quanto mais orientadas a projetos ou preocupadas com a qualidade, com certificações, mais as empresas sentem a necessidade de criar EGPs em suas estruturas.
5.1 Limitações e Validação da Pesquisa
Conforme descrito na introdução (delimitação do estudo), por falta de acesso a empresas em que fosse possível vivenciar a experiência de um EGP na prática, ou analisar a sua documentação para a elaboração deste estudo monográfico, o mesmo foi feito através da coleta de dados e de documentação em questionários distribuídos a profissionais da área de projetos (gerentes, coordenadores, pessoal de apoio e de execução), o que além de demonstrar coerência entre o público-alvo e o tema estudado, garante a essa amostra um caráter próximo da realidade.
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Por fim, comparando este estudo aos pontos comuns que ele tem com o relatório final do Benchmarking 2007, observou-se que no gráfico da página 59, que
mostra as quantidades de PMOs existentes nas organizações, 30% não tem nenhum e 70% da amostra tem de 1 a mais de 4, o que reforça o resultado desta amostra.
Outra comprovação que é feita, encontra-se no gráfico da página 60, que evidencia a predominância do PMO corporativo estratégico nas organizações, embora não haja correspondência entre as porcentagens.
Quanto à premissa desta pesquisa, que afirma que “as empresas ainda se estruturam muito nos modelos funcional e matricial, mais conservadores”, esta encontra respaldo no gráfico da página 68, que mostra que apenas 29% dos gerentes de projetos se reportam ao PMO e a maioria (71%) é subordinada às áreas funcionais. A afirmativa existente nos comentários do relatório do Benchmarking sobre o PMO,
página 69, “... consolidando o PMO como realidade no mercado, nos mais diversos setores”, também comprova as duas primeiras premissas desta pesquisa, que dizem que o EGP “é uma ferramenta com alto nível de aceitação entre os profissionais da área” e que “é largamente aplicada em grandes empresas públicas e privadas e em órgãos do governo”.
Assim como no relatório final do Benchmarking, esta pesquisa evidenciou a
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6 CONCLUSÃO
6.1 Deduções
Como foi exposto na apresentação e na análise dos resultados obtidos nesta pesquisa, a ferramenta EGP pode ser considerada um caso de sucesso em Gerenciamento de Projetos, tanto pelo interesse que as empresas demonstram em implantá-la quanto pela sua aceitação entre os profissionais da área, principalmente os que trabalham em empresas privadas, já que os de área pública ainda demonstram, muitas vezes, certa resistência. Mas o certo é que há muitas empresas e órgãos do governo com EGPs já criados e muitas outras que ainda pensam em implantá-lo. E dentre as que pensam em implementá-lo, ou que têm grande curiosidade sobre a ferramenta, pela falta de informação, estão as empresas de pequeno e médio porte, um mercado ainda pouco explorado pelos profissionais de Gerência de Projetos. Mas hoje é praticamente impossível, com um mercado competitivo e exigente, como o que se tem, uma empresa crescer, sobreviver e tornar-se competitiva sem uma boa estrutura de gestão de seus projetos. Por isso, pequenos e médios empreendedores precisam ter acesso aos modernos sistemas de gestão, que podem melhorar o controle que têm sobre suas empresas, pois essa prática não é adequada somente para grandes corporações; ela pode auxiliar, e muito, no aumento do grau de excelência de empresas de pequeno e médio porte.
Um dos pontos mais fortes para a implementação de um EGP é a necessidade de gerenciar projetos em organizações onde haja dependência financeira dos resultados dos projetos, o que é muito comum. Praticamente todo projeto dentro de uma organização vai gerar lucro financeiro, seja direta ou indiretamente. E como não existe um modelo-padrão para cada situação, os modelos são adaptáveis e vão sendo criados de acordo com o nível de maturidade de cada organização, o que reforça a possibilidade dessa ferramenta ser aplicável em pequenos e médios empreendimentos.
