ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS DA ÁREA
NAVAL
DANIEL ABRÃO DIAB
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS DA ÁREA NAVAL
Daniel Abrão Diab
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e
P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o
d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a ,
d a U n i ve r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e
J a n e i r o .
Orientador:
Gustavo Cruzeiro da Rocha
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS DA ÁREA NAVAL
Daniel Abrão Diab
Orientador:
Gustavo Cruzeiro da Rocha
Monografia submetida ao corpo docente do Curso de Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio
de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
____________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
____________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
____________________________________ Luis Antonio Greno Barbosa, M.Sc.
ii DIAB, Daniel Abrão.
Gerenciamento de Aquisições em Projetos da Área Naval / DIAB, D. A. – Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2008
vi, 35 f: Il
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008
Referências Bibliográficas: f 35
iii
iv
RESUMO
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS DA ÁREA NAVAL
Daniel Abrão Diab
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho apresenta o impacto do gerenciamento da cadeia de suprimentos no andamento de projetos na área naval. O supply chain dentro de um empreendimento, com o controle adequado, possibilita ao Gestor do Projeto, garantir o cumprimento de todas as etapas do objeto que gerencia. Este texto tem como objetivo, apresentar os aspectos do gerenciamento das aquisições dentro das obras de engenharia naval.
Palavras chave: Planejamento, Suprimentos, Gerenciamento das Aquisições
v
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 01
1.1 Projetos na Área Naval ... 01
1.2 Apresentação do Problema ... 06
1.3 Metodologia Aplicada ... 09
1.3.1 Supply Chain ... 10
1.3.2 Planejamento ... 10
1.3.3 Lead Time ... 13
1.3.4 Tipos de Contratos ... 14
1.3.5 Técnicas de Negociação ... 18
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ... 21
2.1 Escassez de Recursos ... 21
2.2 Resultados ... 23
2.3 Entregas do Projeto ... 26
3 CONCLUSÕES ... 33
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 : Estaleiro Aker Promar, Niterói/RJ ... 06
Figura 02 : Cais da Petrobrás, Macaé/RJ ... 08
Figura 03 : Fases de um Projeto segundo o PMBoK em Proporções Iguais ... 12
Figura 04 : Fases de um Projeto segundo o PMBoK em Projetos com Foco do Gerenciamento no Planejamento ... 12
Figura 05 : Composição do Lead Time ... 14
Figura 06 : Relação entre os Riscos por tipo de Contrato ... 18
Figura 07 : Relacionamento entre Líderes e Subordinados ... 25
Figura 08 : Estrutura Organizacional da Astromaritima Navegação S/A ... 28
Figura 09 : Estrutura Analítica do Projeto ... 31
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 : Matriz Áreas de Conhecimento x Fases do Projeto ... 08Tabela 02 : Tipos de contratos de compras de bens e serviços ... 15
Tabela 03 : Resumo do Planejamento de uma Docagem ... 29
Tabela 04 : Matriz de Responsabilidades ... 32
LISTA DE SIGLAS
ABIMAQ : Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos ABINEE : Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
ABNT : Associação Brasileira de Normas Técnicas BNDES : Banco de Desenvolvimento
COPPE : Coordenação dos Programas de Pós-graduação em Engenharia COPPEAD : Coordenação dos Programas de Pós-graduação em Administrção FMM : Fundo da Marinha Mercante
GEICON : Grupo Executivo da Indústria de Construção Naval PMBoK : Project Management Body of Knowlogde
PMI : Project Management Institute
cadeia de suprimentos dentro de uma obra de engenharia. Como pode-se evitar falhas nas aquisições e que efeitos estas causam nos demais elos da gestão do projeto.
1.1 Projetos na Área Naval
A indústria da construção naval é muito antiga no Brasil, vindo dos remotos tempos coloniais. Os portugueses, que na época da Descoberta eram grandes construtores navais, logo perceberam as vantagens de construir navios aqui, aproveitando a abundância e excelência das madeiras e a mão-de-obra indígena.
De acordo com artigos expostos no sítio da SOBENA, www.sobena.com.br, a partir de 1531, foram fundados os primeiros estaleiros em vários pontos do litoral brasileiro, sendo o mais importante, até meados do Século XIX, o Arsenal de Marinha da Bahia, em Salvador, fundado por Thomé de Souza, e que construiu dezenas de navios, inclusive grandes naus, que eram os maiores navios de guerra do seu tempo. Em 1763, funda-se o Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, até hoje existente, e cuja primeira construção foi a nau S. Sebastião, de 1767. Entretanto, na área do Rio de Janeiro, a grande façanha, foi por volta de 1670, a construção da nau Padre Eterno, dita como sendo o maior navio do seu tempo em todo mundo.
Além das bases militares da Bahia e do Rio, outro centro importante de construção naval foi o estaleiro de Ponta d´Areia, do Visconde de Mauá, que construiu mais de uma centena de navios.
A partir de 1890, o Arsenal do Rio estagnou, e, com isso entrou em um processo de decadência irreversível, em uma época de grande evolução na indústria mundial, ficando assim, em pouco tempo, obsoleto e quase inútil.
Os 47 anos seguintes foram de decadência e quase total paralisação da construção naval brasileira. Mesmo assim, contam-se nesse período, algumas tentativas de reativação, como a construção em 1919/22, de três navios mercantes no estaleiro de Henrique Lage, na Ilha do Viana; dois desses navios tinham 3.500 t. Outro fato interessante foi a construção, nesse mesmo estaleiro, do pequeno petroleiro 340-B, de 1.500 t, por encomenda do governo argentino, tendo sido assim o primeiro navio construído para exportação.
Afinal, em 1937, foi retomada e construção naval no Brasil, com o lançamento ao mar do Monitor Fluvial Parnaíba, no novo Arsenal de Marinha da Ilha das Cobras (atual Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro). Seguiu-se a série dos seis navios mineiros da classe Carioca, e os três grandes contra-torpedeiros da classe Marcílio Dias, navios de estrutura soldada que representaram um grande progresso tecnológico. Vieram depois os seis contra-torpedeiros da classe Amazonas e vários outros navios menores, destacando-se os navios hidrográficos da classe Argus, no final da década de 1950, que tiveram como novidades a superestrutura de alumínio e a construção pelo sistema de acabamento avançado, com a pré-fabricação de grandes blocos de estrutura.
A partir de 1958, com a criação do Fundo de Marinha Mercante e depois a organização do GEICON (Grupo Executivo da Indústria de Construção Naval), e da Comissão de Marinha Mercante, que faziam parte do Plano de Metas do Governo Juscelino Kubitscheck, deu-se o renascimento da grande construção naval mercante no Brasil. Fundaram-se dois grandes estaleiros e foram feitas a ampliação e modernização de outros estaleiros, com um investimento total de US$ 40 milhões. O primeiro navio construído dentro desse programa foi o pequeno cargueiro Ponta d'Areia, de 1.550 t, em 1961, no Estaleiro Mauá.
1986, aos graneleiros Docefjord e Tijuca, dois gigantes de 305.000 t, com 332 m de comprimento, que foram, na ocasião, recorde mundial de navios de sua classe.
Infelizmente, em 1979, teve início uma grave crise em nossa indústria de construção naval, que persiste até hoje. Foram muitas as causas dessa crise, não sendo possível assim analisa-las aqui. No ponto máximo, em 1979, chegamos a construir 50 navios, totalizando 1.394.980 t, sendo nove navios para exportação; a indústria tinha nesse ano quase 40.000 empregados diretos. Depois, esses números despencaram drasticamente, e muitos estaleiros se fecharam. Mesmo assim, apesar da crise essa indústria realizou recentemente uma façanha, a construção de um navio gaseiro de 8.250 t, com tanques de aço inoxidável, para o transporte criogênico de gases em temperaturas de até - 104 ºC.
A construção naval militar teve um grande impulso no Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, com o início, em 1972, da construção das duas fragatas classe Niterói, a última das quais lançada ao mar em 1975. Tratavam-se de navios modernos, com complexos e sofisticados sistemas de armas, máquinas e sensores, cuja construção representou um grande desafio e um enorme avanço tecnológico. Seguiu-se a construção das corvetas classe Inhaúma, que, além de igual complexidade, sendo os primeiros navios de combate de projeto nacional depois do cruzador Tamandaré, de 1890. Duas unidades foram construídas no Arsenal de Marinha, e duas na indústria privada, sendo a última lançada ao mar em 1990; uma quinta corveta foi destinada a ser construída no Arsenal. O maior desafio foi, entretanto, a construção dos submarinos classe Tupi, de projeto alemão, também no Arsenal de Marinha, passando o Brasil para o restrito número de países no mundo capaz de construir submarinos.
Um espaço fantasma era o que poderia ser visto nos estaleiros do estado do Rio de Janeiro até meados de 1999. Essa foi a época que inaugurou a revitalização da indústria naval brasileira que, depois da Lei do Petróleo em 1997 que colocou fim no monopólio da Petrobras, e que hoje está no seu período áureo. O estaleiro Verolme, no balneário de Angra dos Reis, que até então amargava a crise do setor se viu diante de uma nova perspectiva quando o consórcio Fels Setal o reabriu e o rebatizou de Brasfels. Outras empresas estrangeiras também se animaram com a nova fase e escolheram o parque industrial do Rio de Janeiro para construir navios. A Jurong assumiu o estaleiro Mauá e o grupo norueguês Aker se associou ao estaleiro Promar.
ocupou o segundo lugar no ranking mundial em meados de 1970 retoma fôlego, principalmente com o programa de modernização e expansão da frota pela Transpetro.
Todo esse processo de erguimento teve como base uma mudança de postura da Petrobrás, que passou a transferir aos construtores nacionais as encomendas que antes eram feitas aos estaleiros estrangeiros. No início, a demanda era apenas por reparos, mas com o tempo a companhia resolveu investir em plataformas para prospecção de petróleo no Brasil.
Os investimentos bilionários previstos pela Transpetro com a construção de 42 navios de grande porte, sendo que desses, 26 já foram licitados em janeiro de 2006, têm objetivo de incorporar cerca de 3 milhões de toneladas de porte bruto (tpb) à estatal. Esse fato significa uma mudança no modelo da indústria de grandes navios no Brasil gerando conseqüências como a modernização do setor, maior competitividade no mercado internacional, geração de 22 mil novos empregos e principalmente: a reabertura de um grande mercado ávido para incorporar bens e serviços alinhados com sua cadeia produtiva.
Segundo o Sindicato Nacional da Indústria da Construção e Reparação Naval e
Offshore, esse investimento terá conseqüências como a atualização tecnológica, aperfeiçoamento dos processos produtivos dos estaleiros e geração de empregos qualificados.
A questão do fornecimento de insumos e serviços para esse setor será mais um desafio a ser ultrapassado, já que o edital que licitou os petroleiros da Transpetro prevê 65% de conteúdo nacional nesse processo. O atendimento ao conteúdo nacional mínimo, vai, obviamente, depender de vários fatores, como a disposição dos fornecedores em investir na produção desses bens, inclusive com a absorção de tecnologia estrangeira, e, também, a aceitação dos produtos brasileiros por parte dos clientes finais. A própria Transpetro está se empenhando para a capacitação dos fornecedores nacionais, o que é um fator muito positivo nessa questão do conteúdo nacional.
Para que esse atributo seja cumprido, a Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) firmou um convênio com as empresas fornecedoras de equipamentos, para que esses se preparem a fim de atender não só a demanda da Transpetro mas também, da PDV Marina (Venezuelana) e de plataformas da Petrobras, ampliando bastante o leque de oportunidades dos fornecedores da indústria naval e
demandas dos estaleiros. Algumas reuniões já foram realizadas com fabricantes de navipeças tanto no Rio de Janeiro quanto em São Paulo.
Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos, os principais fornecedores para o setor naval são em sua maioria fabricantes de equipamentos
offshore, de ar comprimido e gases, de hidráulica, pneumática e automação industrial, de controle de qualidade, ensaio e medição, de transmissão mecânica e de saneamento básico ambiental, além de máquinas e equipamentos pesados, bombas e motobombas, fornos e estufas industriais, máquinas-ferramenta e válvulas industriais.
Algumas áreas de carência do setor já foram identificadas e, hoje, giram em torno de mão-de-obra especializada (desde operários, encarregados, mestres, supervisores até profissionais de nível médio e superior). No que diz respeito a materiais e equipamentos as demandas verificadas são por itens de grande valor agregado e importância vital para os navios como motores principais, sistemas de propulsão, equipamentos de governo e controle e sistemas eletrônicos.
Além dos investimentos previstos pela Transpetro, os estaleiros estão entrando com recursos próprios e também com financiamentos concedidos pelo Fundo da Marinha Mercante (FMM) com a finalidade de expandir e modernizar as plantas industriais existentes e para a construção de novas instalações. O estaleiro RENAVE-ENAVI obteve do FMM recursos da ordem de US$ 90 milhões para expansão de suas instalações na Ilha do Viana, em Niterói, e a Camargo Corrêa teve aprovados pelo Fundo recursos superiores a US$ 200 milhões para instalar um novo estaleiro em Suape, em Pernambuco. Outros estaleiros estão investindo, como o EISA, o Mauá-Jurong - tanto para suas instalações atuais em Niterói quanto para construção de um novo estaleiro no Espírito Santo.
Figura 01: Estaleiro Aker Promar
Fonte: www.akerpromar.com.br
1.2 Apresentação do Problema
Acompanhando o crescimento desse mercado, as empresas de navegação tiveram que renovar suas frotas. Algumas delas, que é o caso da Astromaritima Navegação, optaram por um projeto de modernização de suas embarcações.
A ASTROMARÍTIMA é uma das empresas pioneiras na prestação de serviços de apoio marítimo às atividades de exploração e produção de petróleo na plataforma continental brasileira.
A partir de 1980 contratou a construção de 19 embarcações de suprimento (supply vessel), com financiamento do Fundo de Marinha Mercante. As unidades foram entregues no período de 1982 a 1989.
Em 1982, a ASTROMARÍTIMA diversificou suas atividades para o âmbito do apoio portuário e navegação interior, com a fundação da CBR - Companhia Brasileira de Rebocadores, atualmente CBR Apoio Portuário Ltda. Nesta época, contratou a construção de dois rebocadores portuários para operarem na baía de São Marcos, em São Luís, MA.
Visando atingir o nível de excelência em suas atividades, a empresa decidiu pela implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade conforme a norma ISO 9002:1994, obtendo a certificação em 1998.
incorporando-a em abril de 2000. Neste período também modernizou quatro de suas embarcações, jumborizando-as e aumentando suas respectivas potências, visando a atender às necessidades de seu principal cliente, a PETROBRAS, que concentrou a maior parte de suas atividades de exploração e produção de petróleo em águas profundas.
Em 2001, a empresa incluiu em seu Sistema de Gestão os requisitos do Código Internacional de Gerenciamento para Operações Seguras de Navios e Prevenção de Poluição ao Meio Ambiente (ISM CODE), sendo certificada pela classificadora Bureau Veritas.
Em 2003, a ASTROMARÍTIMA adotou a nova versão 2000 da norma ISO 9001 em seu Sistema de Gestão.
Sua Política do Sistema de Qualidade baseada nas seguintes diretivas:
a. Clientes: ter como meta permanente a plena satisfação do cliente, em processo contínuo de avaliação de suas necessidades.
b. Segurança: assegurar que suas atividades com mínimo de risco às pessoas, ao patrimônio e ao meio ambiente.
c. Resultado: procurar expandir seus negócios, buscando constante melhoria do seu desempenho técnico-operacional e financeiro, de modo a manter a empresa em posição de destaque no mercado.
d. Funcionário: valorizar o funcionário, atuando na promoção de sua saúde, do seu constante aperfeiçoamento profissional e proporcionando um adequado ambiente de trabalho.
Ainda em 2003 a empresa iniciou um projeto de modernização de 7 barcos de sua frota. A técnica utilizada foi a jumborização, que consiste em inserir um bloco paralelo aumentando a área de convés, e paralelamente, todo o sistema de propulsão, navegação e comunicação foi reformulada com a compra de novos equipamentos.
Figura 02: Cais da Petrobrás em Macaé/RJ
Fonte:
Trata-se de uma empresa familiar, com estrutura funcional bem tradicional, sendo seus gerentes autocráticos, com um sistema de comunicação informal, e sem muita estrutura para solução de problemas.
Na tabela a seguir pode-se ver resumidamente os principais problemas que ocorreram durante este projeto mau gerenciado.
Tabela 01: Matriz Áreas de Conhecimento x Fases do Projeto
Inicialização Planejamento Execução Controle Encerramento
Escopo Contratação de estaleiro para modernização de 4 embarcações Desenhos dos planos básicos feitos pelo Gerente do Projeto (Eng. Naval) e detalhamento
pelo setor de projeto do
estaleiro
Uma série de definições de escopo foram definidas durante a execução e outras tantas foram modificadas
A equipe do contratante ficava residente no estaleiro para inspeção e aprovação do andamento do projeto e posterior pagamento ao estaleiro 4 embarcações modernizadas, classificadas e aprovadas pelo cliente
Tempo 5 meses 5 meses 1,5 ano
O estaleiro apresentava novos cronogramas e as justificativas dos atrasos 1,5 ano
RH
1 Gerente do Projeto 3 Engenheiros
1 Comprador 2 Estagiários
1 Gerente do Projeto 3 Engenheiros
1 Comprador 2 Estagiários
1 Gerente do Projeto 3 Engenheiros 1 Comprador 2 Estagiários 1 Almoxarife 1 Secretéria 2 Ajudantes 1 Cadista
O gerente do projeto foi demitido. Os estagiários, ajudantes e cadista dispensados, e a secretária substituída
1 Gerente do Projeto 3 Engenheiros 1 Comprador 1 Almoxarife 1 Secretária Qualidade Sociedade Classificadora de Embarcações
tipo Supply Vessel Sociedade Classificadora de Embarcações tipo Supply Vessel Sociedade Classificadora de Embarcações
tipo Supply Vessel
Sociedade Classificadora
de Embarcações
tipo Supply Vessel
Sociedade Classificadora
de Embarcações
tipo Supply Vessel Risco Financiamento em instituição financeira estrangeira com
dólar a 2,75
Financiamento em instituição
financeira estrangeira com
dólar a 2,75
Valor do dólar despenca para 2,15
Os repasses do financiamento eram feitos de acordo com o progresso do
projeto
Valor do dólar 2,10
Comuni-cações
O G.P. era o Superintendente
de obras novas subordinado ao
Diretor Presidente
O G.P. era o Superintendente
de obras novas subordinado ao Diretor Presidente
O G.P. era o Gerente de Engenharia subordinado ao Diretor de Operações Reuniões mensais. As áreas de manutenção e operações não participaram do planejamento Reunião de fechamento do
novo valor do contrato e forma de pagamento Aquisi-ções Lista de materiais definido pelo escopo. Revisão de equipamentos e outros serviços sem escopo definido sob responsabilidade do contratante
Lista de materiais definido pelo escopo. Revisão de equipamentos e outros serviços
sem escopo definido sob responsabilidade do contratante Todos os serviços foram repassados para o estaleiro, alterando o
prazo e o custo. Equipamentos danificados tiveram que ser comprados novamente
A lista de materiais definida no escopo foi comprada pelo contratante em nome do estaleiro. Haviam repasses semanais para pagamento dos vencimentos Os prejuízos devido aos materiais danificados foram repassados ao estaleiro
Fonte: O autor
1.3 Metodologia Aplicada
Este resultado desastroso mostra que a falta de gerenciamento no projeto, principalmente, no que tange o aspecto das aquisições, está diretamente ligado ao sucesso do mesmo.
Mas o que poderia ser feito, ou melhor, quais mecanismos poderiam ter sido usados no gerenciamento das aquisições para ter evitado todos estes transtornos.
A seguir veremos as metodologias inerentes a área de aquisições que devem ser de domínio de todo gerente de projetos ou, de acordo com o tamanho do mesmo, do gerente de compras e/ou suprimentos.
1.3.1 Supply Chain
Segundo PETER WANKE (2003), “As cadeias de suprimento são normalmente definidas como o conjunto de empresas que transacionam produtos, informações e recursos financeiros entre si ao longo do tempo”.
Mas é muito mais do que isso. O ciclo é muito mais abrangente e envolve diversos aspectos: delineamento, negociação, fabricação, transporte e por fim sua a utilização do produto final. O suprimento surge de uma necessidade. As chapas de aço para construção de navios, concreto para as obras civis, plástico para produção de eletrodomésticos, etc.
Para CHING1
Isto é, hoje o profissional de logística deve adquirir e avaliar uma série de informações para um bom trabalho de suprimento. Com isso, o outro lado, o do fornecedor, fica diretamente afetado, pois se vê obrigado a apresentar boas propostas comerciais mantendo sua qualidade e seu custo interno.
(1999), “o ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômento cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de custos”.
1.3.2 Planejamento
Baseando-se nas boas práticas de construção de embarcações adotadas nos estaleiros do estado do Rio de Janeiro, pode-se dividir o custo do projeto em duas grandes partes, como sendo:
1
CHING, Hong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada-SupplyChain. São Paulo: Atals, 1999. p 16 e 55
Parte A: Custo dos serviços do Estaleiro
Hoje em dia, muitos projetos nesta área são conduzidos de maneira compartilhada, sendo a aquisição de alguns materiais, ou até mesmo grande parte deles, de responsabilidade do Armador, empresa dona da embarcação. São ditos como projetos de gerenciamento compartilhado.
Esta forma de projeto pode apresentar grandes riscos ao patrocinador, neste caso o Armador da embarcação, quando mal planejada. Além disso, as partes descritas não correspondem exatamente duas metades com o mesmo valor percentual. O custo com materiais corresponde, de modo global, a 60% do total.
Vale ainda ressaltar, que os equipamentos fazem parte do cronograma do projeto. Neste caso da construção naval, a forma de pagamento dos serviços realizados pelo Construtor (Estaleiro) se faz pelo cumprimento das instalações de equipamentos como os Motores Principais, Linhas de Eixo Propulsores e etc. Não somente pela parte financeira como também pela física, pois estes materiais são parte integrante do projeto, que muitas das vezes, ou sempre, não pode dar sequência pela falta deles.
Sendo assim, pode-se afirmar que o gerenciamento das aquisições influi diretamente no grande tripé da gestão de projetos: tempo, escopo e custo. Realmente não é difícil de se verificar esta afirmativa. Seria possível funcionar os motores sem as redes de óleo combustível, lubrificante e água de arrefecimento? Pior, como fazê-las sem que os tubos, válvulas, conexões, eletrodos e máquinas de solda estivessem disponíveis?
Muitas variáveis devem estar bem definidas no plano de aquisições e na logística empregada para os materiais da obra. Em um curto brain storm, temos:
a. Delineamento;
b. Busca e análise de fornecedores;
c. Negociação;
d. Compras diretas na fábrica, menor preço, ou em um distribuidor, menor prazo;
e. Frete internacional para as importações;
f. Desembaraço aduaneiro;
g. Recebimento dos materiais no canteiro de obras;
h. Estocagem: quais materiais necessitam de área coberta, etc;
i. Quem solicita materiais?
j. Garantia para os equipamentos defeituosos; e
Atrelado a um bom planejamento da logística devem estar boas práticas que auxiliem seu natural desenvolvimento. O melhor sistema de compras, por exemplo, pode ser definido através de um benchmarking de como é feito o processamento das solicitações, cotações, aprovações, emissões de Ordens de Compra e etc. Para entender melhor esta técnica veja o Anexo 1.
Esta fase de planejamento é extremamente importante pois define todo o trajeto que o projeto irá seguir. Se nela for concentrada a maior parte do esforço, as demais partes fluirão em menos tempo e com menos percalços. Vejam a demonstração a seguir:
Supondo-se todas as partes do projeto, início, planejamento, execução, controle e encerramento irmamente divididos dentro de uma circunferência conforme visto na figura 03 a seguir:
Figura 03: Fases de um Projeto segundo o PMBoK em Proporções Iguais
Fonte: autor
Se aumentarmos a fatia do planejamento, automaticamente os demais itens diminuirão, pois matematicamente a circunferência nunca se altera (Figura 04)
Figura 04: Fases de um Projeto segundo o PMBoK em Projetos com foco do Gerenciamento no Planejamento
Ainda nesta fase tão importante do projeto deve-se ressaltar a necessidade de um contrato bem feito. Suas cláusulas devem ser claras, de modo a proteger não só o patrocinador como o projeto propriamente dito. Em se tratando da área de suprimentos, todos os passos precisam ser muito bem desenhados.
É importante que o gerenciamento do escopo seja controlado por um lado, isto é, o contratado ou o contratante. Porém, existem casos em que esta gestão é compartilhada. Neste caso, um contrato bem regrado faz a diferença e evita uma série de transtornos. Estes transtornos podem ser traduzidos em custos adicionais e atrasos no cronograma.
Toda a cadeia de suprimento deve estar mapeada no contrato. A especificação técnica deve estar totalmente delineada. Não pode haver dúvidas quanto a especificação de qualquer componente. A engenharia e o controle de qualidade devem estar sintonizados. A norma a ser seguida, juntamente com a entidade classificadora, precisa ser única e sem grandes exceções. Os solicitantes, compradores e aprovadores são definidos nesta fase. As áreas de armazenamento, a equipe de recebimento e inspeção, o processamento das compras (seleção de fornecedores, negociação, frete, desembaraço aduaneiro, etc), controle fiscal, responsabilidade pelo manuseio das cargas, pagamento dos materiais a produção, seguro, compras emergenciais, e o mais importante, o cronograma de entrega destes materiais. Todos estes componentes são primordiais e sem sombra de questionamentos devem estar claros neste documento.
Não se podem esquecer as cláusulas de multa. Este item é delicado pois se traduz em fatos que justamente acarretaram o que todo gerente de projetos não gostaria que acontecesse. É ruim financeiramente para o contratante e pior para o patrocinador, que depende do produto final pronto dentro do prazo.
1.3.3 Lead Time
Ao se fechar um contrato de fornecimento de um bem ou serviço, deve-se observar o prazo total que o mesmo apresenta. O simples fato de comprar um equipamento ou fechar um serviço qualquer não repassa ao cronograma a infomação que este necessita.
Figura 05: Composição do Lead Time
Fonte: Curso Técnicas de Compras – FGV/2005
Com relação à prestação de serviços, o tempo considerado é apenas o informado pelo contratado em sua proposta para realização do mesmo. Porém se estivermos falando, por exemplo, de revisão de equipamentos, então, assim como na compra de bens, deve-se somar o tempo de frete.
1.3.4 Tipos de Contratos
Existem diferentes tipos de contratos que podem ser utilizados para diferentes tipos de compras. Entretanto, a utilização de contratos de compras tem como objetivo a distribuição adequada do risco entre o contratado e o contratante. Por outro lado, visa obter uma performance mais econômica e eficiente por parte do contratado através de incentivos.
A seleção do tipo de contrato segue os seguintes aspectos de decisão:
a. Grau de definição do escopo de trabalho;
b. Quantidade de possíveis mudanças esperadas após o início do projeto;
c. Nível de esforço e especialização que o contratante pode dispor para gerenciar o contratado;
d. Padrões industriais de tipo de contrato geralmente utilizados; e
e. Regras governamentais.
Tabela 02: Tipos de Contratos de Compras de Bens e Serviços
Contratos de Preço Fixo (Fixed Price ou Lump Sum)
Contrato a Preço Fixo com Taxa de Incentivo (Fixed Price Incentive Fee)
Contrato a Preço Fixo com Reajustes de Preço (Fixed Price Economic Price Adjustment)
Contrato de Custo Reembolsáveis (Cost Reimbursable)
Custo Mais Percentual do Custo (Cost Plus Percentage of Costs) Custo Mais Remuneração Fixa
(Cost Plus Fixed Fee)
Custo Mais Remuneração de Incentivo (Cost Plus Incentive Fee) Contratos por Tempo e Material ou Preço Unitário
(Time&Material) Ordem de Compra
(Purchase Order) Carta de Intenção (Letter of Intent)
Fonte: Notas de Aula de Gerenciamento das Aquisições –Gisele Blak
1.3.4.1 Contratos de Preço Fixo
Trata-se do tipo mais utilizado. Tem como característica o Preço Total fixo, conhecido e previamente estabelecido. Para uma melhor aplicabilidade deste tipo de contrato, é necessário que produto final esteja bem definido assim com o escopo.
O risco aumenta para ambos os lados quando o não há definição do produto final e do escopo. Para comprador, haverá risco caso o produto final seja diferente do desejado. Já para o vendedor, o risco está nos custos adicionais para produzir o produto final.
Neste tipo de contrato, o contratado fica com o maior risco pois é responsável por arcar com quaisquer ônus para entregar o produto final no prazo e no preço estabelecidos. Com isso o contratado estará mais envolvido com o escopo do trabalho.
Existe um tipo individual de contrato de preço fixo chamado Turn Key. Este contrato tem as seguintes características:
Apresenta clásulas e especificações de desempenho; e
O produto final deve estar funcionando, em operação após o término.
Conhecido com Fixed Price Incentive Fee (FPIF) inclui incentivos para estimular o alcance ou separação de metas e prazos estabelecidos.
1.3.4.1.2 Contrato a Preço Fixo com Reajustes de Preço
Fixed Price Economic Price Adjustment (FPEPA) possui taxa de reajuste para contratos de longo prazo.
1.3.4.2 Contrato de Custo Reembolsáveis
Tratam-se de contratos que preveem o pagamento ou reembolso de custos mais taxa ou comissão sobre o lucro.
São aplicáveis, geralmente, em projetos em que o escopo não está completamente definido. O contratante somente sabe descrever suas necessidades mas não como deve ser feito, ficando o detalhamento a cargo do fornecedor.
1.3.4.2.1 Custo Mais Percentual do Custo
O Cost Plus Percentage of Costs (CPPC) é um tipo contrato que em alguns lugares como EUA é considerado ilegal. Possui uma taxa de acréscimo sobre os custos, o que incentiva os fornecedores a não controlar seus gastos. Este deve ser evitado.
1.3.4.2.2 Custo Mais Remuneração Fixa
Este é o tipo de contrato com custos reembolsáveis mais comum. O Cost Plus Fixed Fee (CPFF) possui uma taxa de acréscimo sobre um valor fixo pré-estabelecido. Se o fornecedor não controlar seus gastos, terá prejuízo.
1.3.4.2.3 Custo Mais Remuneração de Incentivo
Este tipo inclui incentivos para atingir ou exceder metas de prazo ou preço fazendo com que o contratado controle seus custos. No Cost Plus Incentive Fee (CPIF) a taxa de acréscimo é um bônus de incentivo caso as metas sejam atingidas. Este contrato reduz o risco para o contratante.
1.3.4.3 Contratos por Tempo e Material ou Preço Unitário
O Time&Material (T&M) é um tipo de arranjo contratual. Contém particularidades dos contratos de Custos Reembolsáveis e Preço Fixo. Por exemplo, o preço final não é determinado no contrato porém, define valores unitários para HH e materiais aplicados.
tempo. Pode muitas das vezes fazer com que o contratado expanda o prazo do trabalho aumentando o risco para o contratante.
1.3.4.4 Ordem de Compra
O também conhecido Purchase Order (PO) não considerado um tipo de contrato pelo PMBoK. É uma forma de contrato unilateral assinada apenas pelo contratante e geralmente é utilizado em compras de materiais comuns.
1.3.4.5 Carta de Intenção
O Letter of Intent ou Memorandum of Understanding (LOI/MOU) também não é considerado um tipo de contrato pelo PMBoK. Não tem cláusulas legais e por isso não chega a ser um contrato. É uma carta ou acordo que simplesmente estabelece uma intenção de compra. Utilizado em caso de urgência para início dos trabalhos facilitando as partes quando o contrato ainda não está definido.
1.3.4.6 Incentivos Contratuais
Por outro lado, os contratos podem apresentar incentivos. Eles procuram aproximar os interesses de ambas as partes, contratantes e contratados. Estes incentivos contribuem para que o contratante e contratado trabalhem em direção a um mesmo objetivo de completar o escopo do trabalho dentro das metas (preço, prazo, etc) estabelecidas.
Estes incentivos diminuem os riscos, são economicamente efetivos e trazem bons resultados. Podem ser estruturados de infinitas formas distintas conjuntamente a quase todos os tipos de contratos.
Existem as seguintes variáveis:
a. Target Cost: objetivo de custo;
b. Target Profit: objetivo de lucro;
c. Target Price: objetivo de preço;
d. Celling Price: teto máximo de preço.
e. Share Ratio: diferença percentual entre comprador e fornecedor
f. Point of Total Assumption: ponto em que atinge o Celling Price
Figura 06: Relação entre os Riscos e os Tipos de Contratos
Fonte: Notas de Aula de Gerenciamento das Aquisições – Gisele Blak
1.3.5 Técnicas de Negociação
Negociação é o processo através do qual duas partes buscam um acordo mutuamente satisfatório, em que cada parte procura obter o grau máximo de satisfação. Na negociação é fundamental atender as expectativas das partes envolvidas.
Durante o processo de negociação, o profissional deve utilizar seus conhecimentos e experiência prática para identificar a melhor forma de conduzi-la no intuito de atender ao grande tripé da gestão de projetos: tempo, escopo e custo.
O processo de negociação, quando utilizado a nível profissional, torna-se um poderoso instrumento estratégico da gerência e traz ganhos de produtividade e receita.
Desta forma, soluções baseadas em maior economia e em processos produtivos mais rentáveis passaram a ser obtidos através da redefinição de condições de pagamento, adequação na logística, e outros pontos importantes.
Como a relação entre compradores e fornecedores tem evoluído bastante nas empresas, já podemos visualizar a figura do negociador, ou seja, a pessoa que utiliza a informação, o tempo e o poder com talento e criatividade para ter sucesso e conseguir o almejado em sua negociação. É importante lembrar que uma negociação saudável e eficaz deve trazer satisfação para ambas partes.
problema no projeto. Seguem abaixo algumas perguntas existentes em listas de negociadores:
a. Quais são nossos pontos forte? E da outra parte? E os pontos fracos?
b. Existe dados publicados sobre acordos recentes? E os precedentes?
c. Quais são os recursos de que disponho (principalmente financeiro)?
d. Quais são os limites de nossa autoridade para tomar decisões? E da outra parte?
Em algumas negociações, precisa-se obter informações não publicadas anteriormente e propositalmente não disponibilizadas pela outra parte. Os bons negociadores se preparam com antecedência elaborando algumas perguntas-chaves no intuito de obter vantagem através de modos alternativos para conseguir informações desejadas.
Basicamente existem duas maneiras de se formular perguntas quando precisamos buscar mais informações ou algum tipo de confirmação.
Uma das formas é quando se realiza perguntas fechadas, mas geralmente nesse tipo de pergunta temos como respostas apenas sim ou não e não conseguimos maiores informações através delas. Outra forma muito utilizada para conseguirmos informações privilegiadas nas negociações é através da utilização de perguntas abertas. Nesse tipo de pergunta a pessoa que está respondendo ao questionamento precisa efetuar algum tipo de comentário ou precisa dar algum tipo de explicação com maior grau de detalhamento.
Geralmente utilizam-se as perguntas fechadas quando desejamos confirmar algum entendimento ou quando queremos “induzir” a outra pessoa a dizer algo que nos interessa. Vale lembrar que a negociação deve ser boa para ambas partes, mas o negociador deve buscar primeiramente atender aos interesses de sua empresa ou projeto.
Saber ouvir é uma habilidade que traz ótimos resultados durante a negociação que evita ou minimiza os conflitos e desgastes existentes em alguns momentos.
As atitudes listadas abaixo são importantes para o negociador conseguir obter vantagem em uma negociação. São elas:
Concentre-se na conversa e procure evitar o “papo” mental;
Evite interromper. Anote as dúvidas e demais dados importantes para utilizá-los no momento adequado;
Outro fator fundamental na negociação é perceber que o preço não é o único objetivo. Procure identificar outras vantagens como redução no tempo de entrega, melhorar as condições de pagamento, etc.
Coloque sempre o interesse da sua organização como fator primordial e não tome decisões baseadas no resultado pessoal. O negociador deve lutar pelo interesse do projeto ou da empresa em que atua.
Seguem abaixo algumas dicas para uma boa negociação:
a. Elaborar a agenda de comum acordo entre partes envolvidas;
b. Criar prazos e responsável para decisões e pendências;
c. Entenda que a empatia pode ser uma grande aliada; e
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
2.1 Escassez de Recursos
Um projeto pode não alcançar a superfície das pranchetas e ficar confinado em gavetas devido a este fator. Sem dúvida, se não for viável economicamente, o projeto não começará. Mas a idéia aqui não mencionar o óbvio e sim mostra a influência do orçamento restrito na tomada de decisões no gerenciamento das aquisições.
Por exemplo. Uma empresa de navegação offshore. Sua fonte de renda é o afretamento de suas embarcações. O faturamento é feito através de diárias e variam de acordo com a capacidade de carga dos barcos. Se por algum dano em um dos equipamentos a bordo, a mesma parar de operar, o pagamento está suspenso. Logo este equipamento deve ser substituído imediatamente. Neste caso costuma-se ter duas configurações. A compra feita na fábrica ou no distribuidor. O primeiro oferece o melhor preço, mas por outro lado o equipamento está disponível na prateleira do segundo. Mesmo que seja em cinco vezes esta diferença de valores, pode-se ter certeza que a preferência será pelo menor prazo.
Mas em um projeto, como isso funcionaria?
A base para este tipo de decisão tem duas facetas: o cronograma de entrega dos materiais e o orçamento previsto. Porém, estes são problemas implícitos do projeto. Existem aqueles que sobressaem os limites dele. A disponibilidade do mercado é o principal deles, a capacidade de fornecimento no que tange as condições físicas e comerciais. Com isso, têm-se algumas perguntas a têm-serem colocadas:
1º) Quando comprar direto na fábrica ou quando recorrer ao distribuidor?
2º) Frete internacional aéreo ou marítimo?
3º) Retrofit ou equipamentos novos?
Com relação ao cronograma, não é muito difícil respondê-las. As compras de grandes equipamentos devem ser feitas com antecedência para se evitar custos elevados com frete aéreo. Equipamentos de operação crítica precisam ser novos. Quando houver disponibilidade de tempo, deve-se optar pela aquisição direta na fábrica.
Segundo WANKE (2003),
“a estrutura de custos das operações reflete seu grau de flexibilidade com relação à velocidade, ao volume e á variedade. Por exemplo, operações com maior proporção de custos fixos são menos flexíveis, apresentando maiores tempos de resposta e limitações tecnológicas às variações de volume e variedade. É o caso de siderúrgicas, refinarias e destilarias, bem como de empresas extrativas e do agronegócio”.
Ainda segundo WANKE (2003),
“uma maior proporção de custos fixos estaria associada a políticas que privilegiam maiores tamanhos de lote de produção, de compras e de distribuição, já que os tempos de resposta são longos e a flexibilidade de volume e de variedade é pequena. Operar com maiores tamanhos de lotes é também um meio frequentemente utilizado para diluir os custos fixos por uma maior base de rateio. Felizmente, estas situações tendem a se concentrar em produtos de baixo custo adicionado”.
Logo, uma decisão entre as compras de grandes estoques, como a chaparia para o casco da embarcação, ou uma válvula de retenção que apresentou vazamento após os testes, deve considerar estes parâmetros.
A explanação de JOCILDO FIGUEREDO (2004),
“... outra razão da existência dos intermediários, os consumidores têm mais facilidade para buscar os produtos desejados. Os intermediários, ao oferecerem uma maior variedade de produtos e possivelmente de diferentes fabricantes, permitem aos consumidores encontrarem o que buscam em um único local. Essa conveniência pode proporcionar economia de tempo e facilidade entre as partes”.
Problemas de fornecimento estão diretamente ligados ao atraso de cronograma. Além do fato de estarmos falando da maior fatia dos recursos do projeto. É impossível executar qualquer tarefa sem material.
Entende-se como falhas de fornecimento, todos os problemas que acarretam a falta de um determindado material do cronograma. Até mesmo os fora dele, mas que indiretamente são necessários para a execução do projeto.
Ligado a esta questão das aquisições está também o fator de capatação de recursos para o projeto. Muitas das vezes, o patrocinador não dispõe de recursos próprios para tal e recorre a financiamentos. As regras de financiamento são algumas das vezes ligadas as compras de materiais e equipamentos e com isso influi diretamente na dinâmica da cadeia de suprimento. Fica caracterizado uma inter-relação entre a aquisição do bem e a injeção de numerários para o pagamento dos serviços.
De acordo com JOCILDO FIGUEREDO (2004), “os financiadores podem inclusive não fazer parte do canal de distribuição física dos produtos, como o exemplo de um banco. Nesse caso, são instituições que viabilizam as operações”.
Este fato ilustra a importância do gerenciamento das aquisições dentro do projeto. Isto porque, as já citadas falhas de fornecimento além do atraso físico no cronograma devido a falta de material, causará enfraquecimento da força de trabalho pela falta de recursos financeiros.
Outro fato atrelado a este assunto é quando o órgão financiador é estrangeiro. Neste caso, o projeto fica bastante vulnerável às questões político-econômicas do país e do mundo. Variações de câmbio podem ser extremamente danosas a saúde financeira do empreendimento juntamente com os demais aspectos apresentados.
2.2 Resultados
Os atrasos fazem parte da maioria dos projetos e desta forma precisam ser previstos, entendidos e mitigados.
Existe uma série de ferramentas aplicadas sobre o cronograma com o intuito de aliviar os impactos dos atrasos por falta de material e de serviços terceirizados. Porém, neste momento, caberá ao Gerente do Projeto se utilizar de métodos mais abrangentes e mostrar o porquê de estar à frente daquele projeto.
exercer no cotidiano de uma organização que esta sujeitas a todo tipo de contingência possível.
Para obter sucesso ao final de um projeto, o líder desde o início deverá ter a equipe em suas mãos, ou seja, deverá ganhar a confiança e credibilidade da mesma em suas decisões.
Equilibrar as especialidades e personalidades das pessoas inseridas na equipe de projeto, motivando-as a atingirem o objetivo final que é a finalização do projeto de forma eficaz e eficiente, obtendo satisfação total do cliente, será o grande desafio do líder.
O líder deverá lançar mão de todas as suas habilidades para que o projeto flua da melhor forma possível. Deverá saber qual estilo de liderança usar e em qual momento; deverá saber tornar seus subordinados eficazes em suas funções para que possa delegar tarefas, confiante do resultado que irá obter; deverá evitar conflitos dentro da equipe, e quando for inevitável, será imprescindível a solução imediata do mesmo.
Não há receita de bolo para uma liderança de sucesso, mas se o líder seguir os princípios de uma boa liderança, lembrando sempre que a melhor forma de se liderar é satisfazendo as necessidades de seus liderados para que os mesmos possam estar motivados e contribuirem com o melhor para o desenrolar das tarefas, desta forma com certeza terá um projeto realizado com qualidade.
HUNTER (1998, p.95 a 96), afirma que sua atitude enquanto líder para com seus liderados está diretamente ligada ao verbo amar que pode ser definido como o ato ou os atos de doação aos outros, identificando e atendendo suas legítimas necessidades.
Entretanto, existe o outro lado da moeda. Nem sempre o líder é compreendido, as vezes por seus próprios erros, por outras pelos os dos seu liderados. Claramente, sabe-se que sem liderados não há líder. Pois é através da relação de confiança e credibilidade construída entre uma pessoas da equipe e as demais que surge a liderança propriamente dita.
Na construção de uma liderança os seguidores são considerados importantes, segundo ROBBINS (2000, p.380), por que: “diferem nas qualidades que trazem para o cargo e, consequentemente, exibem características comuns que facilitam o sucesso dos líderes; e existem dados sugerindo que os “bons” seguidores exibem características comuns que facilitam o sucesso dos líderes.”
estas diferenças e usá-las a seu favor, terá uma equipe fortíssima que o atenderá em toda e qualquer situação.
ROBBINS (2000, p.381) menciona quatro qualidades comuns que os seguidores eficazes possuem:
São bons gerentes de si mesmos – conseguem pensar por si mesmos, trabalhando de forma independente e sem supervisão próxima;
São comprometidos com uma missão – são dedicados a alguma coisa, além de cuidarem de sua própria vida;
Aprimoram sua competência e se esforçam para causar impacto – dominam habilidades que serão úteis às suas organizações e portam padrões de desempenho mais elevados do que os requeridos por seu cargo ou grupo de trabalho; e
São corajosos, honestos e confiáveis – estabelecem-se como pensadores independentes e críticos, em cujo conhecimento e julgamento se pode confiar.
ROBBINS (2000, p.382), afirma que se pararmos para pensar no nosso dia a dia veremos que os líderes a nossa volta tratam seus subordinados de forma diferente, fazendo distinções entre eles.
Conforme ROBBINS (2000, p.382), cria-se uma situação que o mesmo denominou de “Modelo de Interação Líder Membro”, onde os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno conjunto de seus subordinados que compõem o intra-grupo – merecem confiança, recebem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e tendem a obter privilégios especiais. Os demais subordinados caem no extra-grupo. Esta explicação fica bem ilustrada na figura a seguir:
Figura07: Relacioanemento entre Líderes e Subordinados
Baseado em ROBBINS (2000), pode-se dizer que quanto mais os subordinados se enquadrarem nas qualidades de “Subordinados Eficazes”, maior a tendência deste estarem fazendo parte do intra-grupo, segundo o Modelo de Interação Líder Membro.
2.3 Entregas do Projeto
De acordo com o PMI 2000, o gerenciamento das aquisições possui 3 processos principais e 6 auxiliares. São eles:
Principais:
1. Gerenciamento de contratos internos e externos
2. Controle de mudanças
3. Administração dos relacionamentos entre as partes envolvidas
Auxiliares:
4. Planejar as aquisições
5. Planejar as contratações
6. Solicitar as respostas dos fornecedores
7. Selecionar os fornecedores
8. Administração dos contratos
9. Encerramento dos contratos
Porém, para um bom gerenciamento das aquisições, é necessário definir com clareza as responsabilidades dentro do projeto e o posicionamento das aquisições na WBS.
No nosso caso abordado neste trabalho, a empresa utilizou as lições aprendidas nas obras de modernização e passou a utilizar técnicas de gerenciamento em suas docagens. Docagens são eventos de manutenção de embarcações que ocorrem de acordo com uma programação definida pela classificação e idade das embarcações.
Voltando ao caso da empresa escolhida, a Astromaritima Navegação SA é uma das empresas pioneiras na prestação de serviços de apoio marítimo às atividades de exploração e produção de petróleo na plataforma continental brasileira.
A partir de 1980 contratou a construção de 19 embarcações de suprimento (supply vessel), com financiamento do Fundo de Marinha Mercante, as unidades foram entregues no período de 1982 a 1989.
Hoje a empresa possui uma frota de 14 embarcações e periodicamente realiza docagens para manter a manutenção e operacionalidade das mesmas. Para tanto, executa seu Plano de Docagens, sendo sua estrutura administrativa é bem enxuta como pode-se observar em seu organograma a seguir na Figura 08.
A empresa desenvolveu, ainda, através de seu Diretor de Operações, uma tabela de planejamento das ações envolvendo os seus diversos setores de acordo com a tabela 03. Esta ferramenta integra as ações das partes envolvidas e o desenvolvimento destas ações cronológicamente, mas sem ser exatamente um cronograma. A grande vantagem desta tabela é não envolver custos, liberando os envolvidos somente na parte técnica.
Outra vantagem é servir de entrada para construção de uma Estrutura Analítica do Projeto, pois o comprimento das tarefas definidas nela, constitui em conclusões de sub-produtos da EAP.
Figura 08: Estrutura Organizacional da Astromarítima Navegação S/A
Tabela 03: Resumo do Planejamento de uma Docagem
ÁREA 90 dias antes 60 dias antes 50 dias antes 30 dias antes 20 dias antes 10 dias antes 5 dias Antes Durante a obra
Operaçõ es Início levantamento de Pré-Docagem Fechamento do Levantamento
de Pré - Docagem Início de Serviços e Suprimentos antes Docagem Conclusão Serviços antes docagem. Fechamento do escopo de materiais de operação e solcitações para a manutenção e
Engenharia Confirmar programação com o cliente Definição da Liberação do barco pelo Cliente.Solict ação de franquias Acomphamen to Início, meio e final
da obra Manuten ção Início levantamento de Pré-Docagem Fechamento do Levantamento
de Pré - Docagem Início de Serviços e Suprimentos antes Docagem Conclusão Serviços antes docagem. Fechamento do escopo de docagem e início
do processo de cotação com
estaleiros e prestadores de
serviços
Fechamento de todas as cotações
e custos
Autorização dos Serviços
Definir equipe de
Docagem Execução
Engenh aria (Quando Aplicáve l) Início Detalhamento Intervenções de Engenharia Fechamento do detalhamento de interveções de Engenharia e início do processo de negocições / cotações com prestadores de serviços Fechamento de todas as cotações
Materiai s
Início do Detalhamento de Itens de Pré-Docagem. Fechamento de detalhamento de itens importados para a docagem Disponilização de materiais antes docagem Fechamento de materiais e Logística para atendimento a docagem Disponibiliza r todos o materiais no local da obra
Suporte de Logística requerida Compra s Disponilização de materiais antes docagem. Ferchamento
de custos de Importados
Fechamento de todas as cotações
e custos. Aprovação de
COmpras
Disponibiliza r todos o materiais no local da obra
Suporte de Compras e Veículo CD TEC Conclusão do Planejameto de Vistorias pertinentes a Docagem Agendamento Vistoriadores Acompanhme nto Classifcadora SMS/IS M/Ptram Programar eventuais Auditorias Fiscalização SQS DIRETO
RIA Aprovação de Importados
Reunião p/ definição da
Docagem. Aprovação de
Compras
Aprovação Geral Acompanhamento
Com base nesta tabela, definiu-se uma WBS padrão para as docagens, que sofre algumas alterações de acordo com as características da embarcação docada. Na figura a seguir, podemos ver um exemplo.
Figura 09: Estrutura Analítica do Projeto
Com a WBS pronta, se torna mais fácil associar as compras às necessidades do projeto. O gerente de compras pode adotar um gerenciamento ao inverso, tal como uma conta de chegada, por exemplo, antes da embarcação ser liberado de sua operação, o estaleiro já deverá estar contratado.
Outro exemplo, antes da prova-de-mar, todos os equipamentos, bombas, motores, etc, que precisaram ser substituídos precisam ser comprados e entregues em tempo hábil para montagem.
Para finalizar, a empresa descreveu sua matriz de responsabilidades dentro de uma docagem como podemos ver a seguir.
Tabela 04: Matriz de Responsabilidades
Setor
Fase
A
F/C
F/C
F/C
E
A
F/C
F/C
F/C
E
A
F/C
F/C
E
Legenda: E - Executa
F - Fornece dados
C - Comenta
A - Aprova
Contratações
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Gerente de
Surpimentos
Aquisições
Estaleiro
Compras
Diretor de
Operações
Gerente
Operacional
Gerente de
Manutenção
Gerente
Técnico
3 CONCLUSÃO
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Risco, Comunicação, Aquisições e Integração são partes integrantes de um conjunto mais complexo que as mantém conectadas.
Este exposto, de uma forma implícita, mostrou que todas as áreas de um projeto, sem exceção, têm, cada uma, sua importância fundamental. Mas de uma maneira indicativa, relatou como a negligência de uma delas, as aquisições, pode decretar a falência do projeto.
A área de construção e reparo naval é bem antiga conforme mostrado na introdução desta monografia. Apesar das grandes dificuldades por que passou no fim do século passado, este setor se reergueu se tornando uma das principais fontes de empregos diretos e indiretos do Estado do Rio de Janeiro.
Porém, é um setor extremamente viciado e alheio às novas ferramentas. No caso específico do gerenciamento de projetos utilizando-se técnicas do PMI, é notória a falta de maturidade das empresas desta área.
E isso significa um oceano azul de oportunidades para profissionais especializados nesse assunto. Não somente gerenciando as aquisições como mostrado aqui, mas todas as outras áreas de conhecimento descritas pelo PMBoK.
Como sugestão de continuidade ou novas abrangências para o exposto trabalho, pode-se detalhar os tipos de materiais comprados durante projetos nesta área. Para cada tipo, consumível, equipamentos, serviços, adotam-se técnicas de gerenciamento incluindo planejamento de estoques, armazenagens e negociação. Quando, por exemplo, pode ser útil uma parceria com um fornecedor em compras recorrentes ou quando uma compra tem que ser em caráter emergencial.
Mas não se pode esquecer a importância do entusiasmo. A palavra entusiasmo vem do grego e significa ter um deus dentro de si. Os gregos eram politeístas, isto é, acreditavam em vários deuses. A pessoa entusiasmada era aquela que possuída por um dos deuses e por causa disso poderia transformar a natureza e fazer as coisas acontecerem. Assim, se você fosse entusiasmado por Ceres (deusa da agricultura) você seria capaz de fazer acontecer a melhor colheita, e assim por diante.
Otimismo significa acreditar que uma coisa vai dar certo. Talvez até torcer para que ela dê certo. Muita gente confunde otimismo com entusiasmo. No mundo de hoje, na empresa de hoje, é preciso ser entusiasmado.
A pessoa entusiasmada é aquela que acredita na sua capacidade de transformar as coisas, de fazer dar certo. Entusiasmada é a pessoa que acredita em si. Acredita na força que as pessoas têm de transformar o mundo e a própria realidade.
E só há uma maneira de ser entusiasmado. É agir entusiasticamente! Se formos esperar ter as condições ideais primeiro, para depois nos entusiasmarmos, jamais nos entusiasmaremos com coisa alguma, pois sempre teremos razões para não nos entusiasmarmos.
Não é o sucesso que traz o entusiasmo, é o entusiasmo que traz o sucesso. Existem pessoas que ficam esperando as condições melhorarem, a vida melhorar, o sucesso chegar, para depois se entusiasmarem. A verdade é que jamais se entusiasmarão com coisa alguma. O entusiasmo é que traz a nova visão da vida.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BLAK, Gisele Msc. – Notas de Aula do Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos.
FIGUEIREDO CORREIA NETO, Jocildo Msc. – Benchmarking da Cadeia de Suprimentos. Artigo exposto na internet.
HUNTER, James C. – O Monge e o Executivo – Uma História Sobre a Essência da Liderança. 12.ed. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 1998.
PMI, PMBoK 2000
RIBEIRO, ALINE Msc. (2003) – Benchmarking da Cadeia de Suprimentos. Artigo exposto no site da COPPEAD.
ROBBINS, Stephen P. – Administração Mudanças e Perspectivas. 1.ed. São Paulo:
WANKE, PETER Dsc.(2003) – Aspectos Econômicos e Tecnológicos das Cadeias de Suprimento e Suas Implicações Gerencias. Artigo exposto no site da COPPEAD. Saraiva, 2000.
ANEXO
Benchmarking da cadeia de suprimentos
Aline Felisberto Martins Ribeiro
Mestre em Administração de Empresas pelo COPPEAD/UFRJ e Engenheira Eletrônica pela UFRJ. Suas principais linhas de pesquisas estão relacionadas a operadores logísticos e estoques.
Introdução
O quão eficiente é o supply chain da minha empresa? A estrutura de custos logísticos está adequada? Os indicadores de nível de serviço logístico estão próximos das melhores práticas?
Essas são algumas das perguntas para as quais grande parte dos executivos de logística gostariam de ter as respostas. A logística se tornou uma ferramenta fundamental para redução de custos e melhoria do nível de serviço. Dessa forma, a busca por excelência logística já faz parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.
O desenvolvimento de estudos internos e a contratação de consultorias especializadas são alguns dos mecanismos que podem permitir a uma empresa melhorar seus processos, reduzir custos e/ou melhorar o nível de serviço das atividades logísticas. No entanto, é no
benchmarking que várias empresas buscam alcançar, de maneira rápida, níveis de eficiência mais altos.
Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresasi
Este artigo apresenta a estrutura básica de um processo de benchmarking, chamando atenção para as decisões críticas relacionadas ao planejamento desta iniciativa.
pertencentes a diversos setores da economia mostrou que, aproximadamente 65% delas estão envolvidas em atividades de
benchmarking. Além disso, 34% têm planos ou interesse de iniciar um programa desse tipo e apenas 1% não se mostrou interessada em benchmarking. Esses resultados são confirmados, também nos EUA, pela Fortune 1000, onde 65% dessas empresas utilizam o
benchmarking como estratégia competitiva.
O que é benchmarking
mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança.
Para ser completo, o benchmarking de um processo de supplychain deve envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do desempenho da cadeia como um todo.
Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa, necessariamente, pela identificação e priorização dos processos alvos de benchmarking, pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleção de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparação entre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as diferenças encontradas. A etapa de implementação deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos processos (Figura 1).
Figura 1 - Processo genérico de benchmarking
A experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70 mostrou ao mundo os benefícios potenciais desta iniciativa. Os resultados obtidos (aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram a empresa da falência e popularizaram o benchmarking.
adotou o benchmarking como estratégia competitiva e, até o ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela comparação.
Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempo e recursos de diversas áreas, pois muitos processos permeiam diversas funções.
O processo de benchmarking
O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise da sua eficiência global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos os componentes logísticos, como também pela análise dos componentes individuais do supply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infra-estrutura de gerenciamento e sistemas de informação. Dessa forma, garante-se que a mudança na forma de operação de determinado componente logístico resulte, necessariamente, em um supply chain mais eficiente.
De maneira geral, a realização e implementação de um processo de benchmarking
passa pelos passos descritos na Figura 2.
Figura 2 - Passos necessários para realização e implementação de um processo de
benchmarking
O Planejamento constitui o primeiro passo e também o mais crítico da condução do
benchmarking. Por isto, devem ser dedicados tempo e recursos na discussão dessa etapa. O conteúdo dessas discussões deve partir da definição dos objetivos do benchmarking, o que significa, antes de mais nada, definir se o objetivo são mudanças radicais ou incrementais, e que tipo de benchmarking utilizar.
custo ou melhoria de serviço. A maioria dos processos estará voltada somente para um dos dois resultados.
A seleção dos indicadores de cada processo e a seleção das empresas leading-edge
finalizam a etapa de planejamento do benchmarking.
A etapa de Seleção dos Times deve garantir o comprometimento da equipe, a divisão de tarefas e que o cronograma definido seja passível de ser cumprido dado determinado tamanho de equipe e número/complexidade de processos a serem analisados (problema que ocorre com muitas empresas que se propõem a fazer benchmarking). A Obtenção e Análise de Dados também exige alguns cuidados, principalmente na coleta de dados dos parceiros e comparação de processos. Garantir que os dados quantitativos coletados sejam comparáveis não costuma ser tarefa fácil. Como forma de evitar armadilhas, é importante avaliar não apenas indicadores de bottom-line, mas também aqueles indicadores operacionais, que permitem entender melhor as características dos processos (ex: número de SKUs, de pedidos/dia, etc.)ii
A Implementação da Mudança exige, necessariamente, a alocação de um líder nas áreas onde as mudanças de processos serão implementadas. De preferência, esses líderes devem ter envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o ownership da iniciativa. A definição de objetivos deve contemplar os indicadores que medirão o sucesso da implementação e a condução da implementação propriamente dita deve ficar sob responsabilidade local do líder do processo e supervisão de um gerente sênior.
Pela dimensão e complexidade do assunto, este artigo trata apenas das questões relacionadas ao planejamento do benchmarking (mais especificamente, nas atividades marcadas em laranja na Figura 2). As decisões dessa etapa são críticas e podem viabilizar ou não bons resultados de iniciativas como esta.
.
Planejamento do benchmarking
1) Definição dos Objetivos
Figura 3 - Tipos de benchmarking
Não existe informação disponível sobre o tipo de benchmarking mais utilizado. No entanto, pesquisasiii
O benchmarking interno já foi utilizado por empresas como a Xerox, nas iniciativas de vendas em suas divisões mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajuda humanitária sem fins lucrativos que, após sofrer redução de verbas, investiu maciçamente no compartilhamento de experiências bem sucedidas entre suas 37 unidades de apoio espalhadas no mundo todo. Como pode ser observado, esse tipo de benchmarking é mais utilizado em empresas com atividades similares replicadas em várias regiões.
mostram que empresas que utilizaram benchmarking interno ou com competidores da mesma indústria não obtiveram resultados tão positivos quanto aquelas que selecionaram empresas de outros setores e líderes em determinados processos. A abordagem do benchmarking colaborativo, no entanto, tem aumentado sua popularidade devido à maior facilidade de coleta de informações.
É claro que existem níveis de dificuldade diferentes para cada tipo de benchmarking
escolhido, havendo uma relação clara entre dificuldade e retorno. Exemplo disso é o
