IM PACTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE DOIS
HOSPITAIS PÚBLICOS PORTUGUESES NA EXECUÇÃO
DOS SEUS OBJECTIVOS
1Jorge Alves Faria
Dout or em Gest ão de Empresas pela Universidade de Évora, Port ugal; Professor do Inst itut o Polit écnico Sant arém, Portugal
E-mail: jorge.faria@esg.ipsant arem.pt
Rui Bento M adeira
M est re em Gest ão pela Universidade de Évora, Portugal; Comandant e de Linha Aérea da Empresa TAP, Portugal
E-mail: ruimiguelmadeira@gmail.com
Resumo
Est e art igo t em por object ivo procurar com preender o im pact o da est rut ura organizacional de dois hospit ais públicos port ugueses, com diferent es figuras jurídicas, na execução dos seus object ivos, at ravés da percepção dos seus colaboradores. Pret endem os dar um cont ribut o sobre com o os gest ores dos hospit ais podem cont rolar e m odificar a est rut ura e o desenho da organização e de que form a essas m odificações podem vir a influenciar a execução dos seus object ivos. Assim , recorrem os à m et odologia do est udo de caso, at ravés do quest ionário com o principal inst rum ent o de recolha de dados, efect uado a 612 colaboradores de am bos os hospit ais. Para além de não t erem sido encontradas diferenças significativas na est rut ura organizacional, ent re os dois hospit ais, est e est udo perm ite-nos concluir que o t ipo de est rutura organizacional adopt ado tem im pact o na execução dos object ivos de um a organização, não sendo, no ent ant o, o único fact or que afect a a sua execução.
Palavras-chave: Desenho Organizacional. Estrut ura Organizacional. Teoria Organizacional.
1 INTRODUÇÃO
A est rut ura organizacional é um a das ferram ent as ut ilizadas por um a organização, par a perm it ir, de form a eficient e, a execução da sua est rat égia, e consequent em ent e, a prossecução dos seus object ivos. Um a ut ilização adequada dest a ferram ent a im plica, evident em ent e, o conhecim ent o com plet o da est rat égia, o que im põe a necessidade de adapt ação da est rut ura à t ecnologia e à envolvent e (BILHIM , 2000, p.111).
Um a organização deve conseguir responder de form a adequada às necessidades e expect at ivas do present e e, sim ult aneam ent e, preparar e garant ir o fut uro. Para responder a est es desafios e problemas com que as organizações se t êm vindo a debat er deve surgir um novo paradigm a organizacional que leve à prát ica novos m odelos de gest ão, cult urais e organizacionais, correct am ent e art iculados ent re si, pois a inovação não será viável num quadro em que as est rut uras não servem a gest ão e est a não se suport a e não cria valores que im pulsionem a obt enção dos object ivos desejados (NEVES, 2002, p. 47-66).
Em Port ugal, os hospit ais que const it uem a rede pública de ofert a de serviços de saúde, adopt am dois regim es jurídicos dist int os: o m odelo ‘t radicional’ (Serviço Público Adm inist rat ivo – SPA) ou o m odelo de hospit al ‘em presa’ (Ent idade Pública Em presarial – EPE)
1
cujo est at ut o jurídico perm it e a int rodução de m ecanism os de gest ão m ais flexíveis e com pet it ivos, sem descurar a im port ância do serviço público que prest a.
A nossa análise cent ra-se no est udo do im pact o da est rut ura organizacional de dois Hospit ais Públicos Port ugueses, com diferent es nat urezas jurídicas, na execução dos seus object ivos.
At ravés do est udo da form a com o as organizações funcionam e de com o elas afect am e são afect adas pelo m eio am bient e onde act uam , e pela análise da est rut ura organizacional dos hospit ais referidos, pret endem os diagnost icar problem as e, ut ilizar o processo de desenho organizacional para fazer ajust am ent os de form a a ajudar a organização a alcançar os seus object ivos (JONES, 2001, p.8).
Procuram os averiguar, at ravés da percepção dos seus colaboradores, se a est rut ura organizacional, cuja função é ajudar a organização a alcançar os seus object ivos (DALE; M ARSDEN, 1989, p. 81), a gest ão e m odificação dos pr ocessos de desenho organizacional, t êm sido opt im izados de form a a prom over um a m aior ident ificação e em penho organizacional dos colaboradores e os leva a act uar em prol dos object ivos organizacionais.
Os object ivos dest e est udo são: (a) analisar o im pact o da est rut ura organizacional de dois hospit ais públicos port ugueses com diferent es figuras jurídicas na execução dos seus object ivos, at ravés da percepção dos seus colaboradores; (b) analisar de que m odo o t ipo de est rut ura de um a organização é influenciado pelos det erm inant es da est rut ura; (c) analisar as com ponent es do desenho organizacional nas diferent es figuras jurídicas do m odelo de gest ão pública hospit alar; (d) efect uar um a análise crít ica da est rut ura organizacional, t endo present e as diferent es figuras jurídicas adopt adas.
Est rut urám os est e art igo em seis capít ulos: (1) Int rodução onde se efect ua um breve enquadram ent o do t em a e se apresent am os object ivos e a est rut ura do t rabalho; (2)
Enquadrament o Teórico onde se realiza um resum o dos conceit os m ais im port ant es, t ais com o
Est rut ura e Desenho Organizacional, e onde se apresent am as t eorias aplicadas na análise e discussão dos result ados; (3) M et odologia onde se apresent a o m odelo t eórico de análise, a am ost ra, o processo de recolha de dados e os m ét odos de análise de dados; (4) Result ados; (5)
Discussão; e (6) Considerações Finais.
2 ENQUADRAM ENTO TEÓRICO
A t eoria organizacional (ou t eoria das organizações), segundo Jones (2001, p.8), é o est udo da form a com o as organizações funcionam e de com o elas afect am e são afect adas pelo m eio am bient e onde operam . A t eoria organizacional t rat a, fundam ent alm ent e, da relação exist ent e ent re a organização e a sua envolvent e ext erna e int erna e vai ident ificar o t ipo de est rut ura m ais adequado a cada um a das envolvent es (BILHIM , 2008, p.19). Assim , os gest ores que dominarem as t em át icas relacionadas com a t eoria organizacional são capazes de analisar a est rut ura e cult ura das organizações, diagnost icar problem as e, ut ilizando o processo de desenho organizacional, fazer ajust am ent os de form a a ajudar a organização a at ingir os seus object ivos (JONES, 2001, p.8).
2.1 Estrutura Organizacional
De form a a execut ar a sua m issão, planos e object ivos, um a organização t em de est abelecer um a est rut ura, que reflict a o que deve ser feit o, por quem e com o. Est a est rut ura deve m ost rar profundidade e eficiência (M ANZINI, 1988, p.103). Dest e m odo, Teixeira (2005, p.101) define est rut ura organizacional com o o conjunt o de relações form ais ent re os indivíduos e os grupos que const it uem a organização. É ela que define as funções de cada unidade de um a organização e a form a de colaboração ent re as várias unidades e é norm alm ent e represent ada num diagram a cham ado organogram a. Um a est rut ura adequada será aquela que facilit a um a respost a real aos problem as de coordenação e de m ot ivação, que de acordo com Jones (2001, p.8), podem t er, ent re out ras, um a origem am bient al, t ecnológica e hum ana. Assim , consoant e as organizações m udam e crescem , a est rut ura organizacional t em de evoluir e, nest e caso, ela deve ser gerida e m odificada at ravés dos processos do desenho organizacional.
Exist em alguns sint om as de deficiência est rut ural que podem ser ident ificados e que podem t ornar necessária a adopção de um novo t ipo est rut ural. Alguns dos m ais relevant es são, segundo Daft (2007, p. 223-224): lent idão, adiam ent o ou fraca qualidade das decisões; défice de inovação; declínio no nível de desem penho; e níveis dem asiado elevados de conflit ualidade. Exist em diversas form as de est rut urar as organizações, no ent ant o, há a t endência para que est es se aproxim em de det erm inado m odelo-t ipo. Cont udo, qualquer um dos diversos t ipos de est rut ura que vam os apresent ar, m ais direct am ent e relacionadas com est e t rabalho, vai cair num ou nout ro dos dois t ipos de organização: m ecanicist a e orgânica (TEIXEIRA, 2005, p.101).
Apesar de não exist irem classificações que sejam universais, M int zberg (1983, p.11; 2004, p.37) const ruiu um m odelo-t ipo, em que, cada organização possui cinco com ponent es (ou elem ent os) básicos: vért ice est rat égico; cent ro operacional; linha hierárquica (m édia); t ecnoest rut ura; e pessoal de apoio (funções logísticas). Surgem , assim , as cinco configurações est rut urais de M int zberg: est rut ura sim ples; burocracia m ecanicist a; burocracia profissional; est rut ura divisionalizada; e adhocracia. M int zberg (1983, p. 293-297; 2004, p. 506-507) e M int zberg e Quinn (1991, p. 348-350) falam ainda, em bora t im idament e, de um a sext a e sét im a configuração organizacional, a est rut ura m issionária e a est rut ura polít ica, no ent ant o, não se referem a elas com o est rut uras próprias.
De t odas as ant eriores vam os apenas aprofundar a burocracia profissional, por ser a que consideram os m ais im port ant e para est e t rabalho. É um a est rut ura burocrát ica, apoiada na est andardização das capacidades, em vez dos pr ocessos de t rabalho ou dos result ados, com o principal m ecanism o de coordenação. A força dom inant e, nest e t ipo de organização, é a t endência para a profissionalização, pois t rat a-se de um t ipo de organizações com plexas, t ais com o, hospit ais, universidades e cent ros de pesquisa, que necessit am de pessoal alt am ent e especializado e com um elevado cont rolo sobre o seu próprio t rabalho, levando a que a sua com ponent e chave seja, assim , o cent ro operacional. Podem os encont rar est a est rut ura em organizações inseridas num a envolvent e com plexa m as est ável (TEIXEIRA, 2005, p.113-114).
adapt ação à m udança, que advém da m argem de aut onom ia exist ent e ao nível dos profissionais (BILHIM , 2008, p.168-169).
Na generalidade das organizações, as est rut uras t êm um grau elevado de com plexidade, que t orna difícil a t arefa de as reduzir e ident ificar com um a das cinco configurações sugeridas por M int zberg. M as est a t eoria const it ui um a excelent e base para analisar as organizações que nos propom os est udar, daí a nossa referência à m esm a.
As abordagens t eóricas sobre configurações est rut urais não se rest ringem à t eoria de M int zberg, sendo geralm ent e aceit as out ras abordagens associadas a form at os est rut urais m ais específicos que, segundo aut ores com o Cardoso (2001), Chiavenat o (2004, 2005), Faria, Leal e Nunes (2005), Jones (2001) e Teixeira (2005), ent re out ros, são: a est rut ura funcional; a est rut ura divisional; a est rut ura m at ricial e por pr oject os; a est rut ura baseada em equipas ou est rut ura horizont al; a est rut ura em rede; e as est rut uras híbridas.
Dest as vam os aprofundar apenas a est rut ura m at ricial, que é a com binação da est rut ura funcional com a est rut ura divisional. No caso da est rut ura funcional, as pessoas e as act ividades agrupam -se por funções. No caso da est rut ura divisional, as pessoas e as act ividades organizam -se por produt os (TEIXEIRA, 2005, p.106-107). Assim , a est rut ura m at ricial agrupa as pessoas e os recursos, sim ult aneam ent e, de duas form as, por funções e por produt os, e é um a das m elhores e m ais rápidas form as de desenvolver produt os e de responder às necessidades dos consum idores (DAVIS; LAWRENCE, 1977; GALBRAITH, 1971 apud JONES, 2001, P.116).
Est e t ipo de est rut ura com bina duas linhas de aut oridade: a vert ical relat iva aos gest ores funcionais e a horizont al relat iva aos gest ores dos project os, program as, áreas geográficas ou linhas de produt os (TEIXEIRA, 2005, p.107). Assim , nest e t ipo de est rut ura orgânica não se cum pre o princípio da unidade de com ando. Nehuhauser (1978 apud NUNES, 1994, p.14) considera est e t ipo de est rut ura um a boa solução para os hospit ais, desde que se at ribua um papel det erminant e a um a equipa que dispense t odos os cuidados necessários aos pacient es.
As principais vant agens dest e t ipo de est rut ura organizacional, segundo Teixeira (2005, p.108), são as seguint es: elevado grau de flexibilidade, coordenação e com unicação; subst it uição da burocracia pelo cont act o pessoal; e permit e elevar a m ot ivação e o desenvolvim ent o dos gest ores at ravés da conjugação das responsabilidades e da m aior part icipação. Com o refere Daft (2007, p.211), est e t ipo de est rut uras organizacionais podem est ar associadas a um a m aior lent idão na t om ada de decisões, a m aior possibilidade de conflit os devido ao t rabalho em equipa, podem gerar algum a confusão e m esm o frust ração pelo fact o de os part icipant es experim ent arem duas linhas de aut oridade e necessit am que os part icipant es t enham um grau de form ação bast ant e elevado e est ejam em condições de execut ar as suas t arefas com aut onom ia.
De t odas as est rut uras organizacionais apresent adas, nenhum a pode ser considerada com o a ideal, no ent ant o, o seu conhecim ent o const it ui um a im port ant e ferram ent a, que vai facilit ar aos gest ores a t om ada de decisão de qual a m ais adequada à sua organização.
2.2 Desenho Organizacional
De acordo com Chiavenat o (2005, p. 353), desenho or ganizacional consist e na
Em geral, o desenho organizacional ajuda um a organização a lidar com as cont ingências que possam ocorrer, a conseguir obt er vant agens com pet it ivas criando m aior valor face aos recursos disponíveis, a gerir a diversidade da força de t rabalho e a aument ar a sua eficiência e habilidade para inovar nos bens e serviços (JONES, 2001, p.10). Um desenho organizacional pobre pode t raduzir-se na perda de cont rolo sobre a est rut ura e da cult ura da organização, const it uindo m esm o um a das razões que est á present e no declínio das organizações (FARIA et al., 2005, p. 15).
As dim ensões do desenho organizacional dividem -se em dois t ipos: est rut urais e cont ext uais. As dim ensões est rut urais (conhecidas com o com ponent es do desenho organizacional) providenciam-nos form as de descrever as caract eríst icas int ernas de um a organização, criando um a base de com paração e m edida ent re organizações e são a com plexidade e int egração, a cent ralização, a form alização e o desenho. As dim ensões cont ext uais ou det erm inant es da est rut ura caract erizam t oda a organização, descrevendo a configuração organizacional que influência e m olda as dim ensões est rut urais e são a est rat égia, a idade e dim ensão, a t ecnologia, o am bient e e o poder e cont rolo.
2.2.1 Dim ensões Est rut urais
A com plexidade refere-se ao núm ero de com ponent es e de variáveis com que a organização t em de lidar e, t am bém , aos níveis de diferenciação exist ent es num a organização, aum ent ando com o crescim ent o de cada um desses níveis. A com plexidade pode diferenciar as organizações de t rês form as – diferenciação horizont al, diferenciação vert ical e diferenciação espacial ou geográfica (BILHIM , 2008, p.133-134; CAM ARA et al., 2007, p. 302). Quant o m aior for a diferenciação, m aior será a necessidade de int egração para prom over um esforço convergent e e unificado no sentido de se at ingirem os object ivos da organização. A int egração é, assim , o nível de coordenação at ingido ent re os diversos com ponent es int ernos da organização. Enquant o a diferenciação especializa, divide e separa, a int egração t ent a reunir e convergir (CHIAVENATO, 2005, p. 352).
A cent ralização e a descent ralização são conceit os relacionados com o nível organizacional onde se t om am as decisões e, por consequência, com a dist ribuição de poder nas organizações (Faria, et al., 2006, p.5). Exist e cent ralização nas sit uações em que verificam os um a m aior ret enção da aut oridade pelos gest ores de nível superior e, consequent em ent e, um reduzido grau de delegação. Exist e descent ralização nas sit uações inversas, em que verificam os um elevado grau de delegação da aut oridade pelos gest ores de nível superior aos de nível inferior (TEIXEIRA, 2005, p. 98).
A quart a dim ensão est rut ural, a form alização, respeit a à im port ância relat iva das regras e procedim ent os explícit os num a organização, e, assim , t em que ver com o grau de est andardização de cada t arefa na organização, ou seja, com o, quando e por quem as t arefas deverão ser efect uadas (BILHIM , 2008, p.140; FARIA et al., 2006, p.4).
Segundo Freire (1997, p. 453) a form alização dos processos de gest ão de um a organização t em dois im pact os dist int os: a) cont ribui para a m inimização da incert eza organizacional, at ravés da definição clara das relações de aut oridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional e, b) t ende a rest ringir a iniciat iva pessoal, a t om ada de riscos e o espírit o de inovação na em presa.
hospit ais e das universidades, na sua grande m aioria, relat ivam ent e ao seu pessoal m ais qualificado (os m édicos e os docent es) (BILHIM , 2008, p. 140-141).
Quando, pelo cont rário, os gest ores acredit am que o seu pessoal é incapaz de t om ar decisões, e necessit a de um grande núm ero de norm as para orient ar o seu com port am ent o, a form alização será elevada. Nest e caso, t em os, com o exem plo, os serviços do t ipo adm inist rat ivo (BILHIM , 2008, p. 141). Podem os concluir, no que t oca à form alização, que à m edida que o nível de profissionalização e especificidade da função aum ent a, o nível de form alização t ende a dim inuir, m as não a desaparecer.
Por fim t em os o desenho organizacional, que acaba por se int egrar num de dois m odelos fundament ais: a est rut ura m ecanicist a, caract erizada por um a elevada com plexidade (elevado grau de diferenciação horizont al), grande form alização e fort e cent ralização (pequena part icipação dos gest ores int erm édios na t om ada de decisão). Trat a-se de um a organização rígida em form a de pirâmide; ou a est rut ura orgânica, com baixo grau de com plexidade e form alização, um a rede de disseminação de informação avançada (em t odos os sent idos, vert ical e lat eral) e um a elevada descent ralização (elevado grau de part icipação na t om ada de decisão). É um a organização flexível e adapt ável, onde a coordenação se consegue at ravés da com unicação const ant e e de sucessivos ajust am ent os (CAM ARA et al., 2007, p. 304).
Obviam ent e que, a decisão de adopt ar um desenho orgânico ou m ecanicist a vai depender da sit uação part icular em que se encont ra a organização em causa, ou seja, do am bient e que enfrent a, da sua t ecnologia e da nat ureza das t arefas que execut a e, ainda, do t ipo de colaboradores que em prega. Em geral, as cont ingências ou as font es de incert eza que um a organização enfrent a m oldam o seu desenho organizacional (JONES, 2001, p. 56-57).
2.2.2 Dim ensões Cont ext uais
Segundo Chandler (1962, p. 314-315), a est rut ura organizacional para ser bem sucedida t em de ser consist ent e com a est rat égia. Para est e t rabalho os est udos m ais im port ant es, nest a com ponent e do desenho, são os de M ichael Port er cit ado por Freire (1997) e os de M iles e Snow (2003).
Quant o aos prim eiros, at ravés do m odelo adapt ado das est rat égias genéricas, Port er cit ado por Freire (1997, p. 229) sugere quat ro est rat égias para cada segm ent o de m ercado: indist inção, onde a em presa não t em nem cust os inf eriores nem diferenciação acrescida em relação à concorrência, pelo que se lim it a a vender os seus produt os/ serviços indist int ament e; pura liderança de cust os, em que apesar do grau de diferenciação da em presa ser m uit o reduzido, a sua posição de cust os é m ais vant ajosa que a da concorrência, pelo que se t orna preferível prat icar apenas preços m ais baixos; pura diferenciação, em que apesar da posição de cust os da em presa ser pior do que a da concorrência, os seus produt os/ serviços são bast ant e diferent es, pelo que a em presa deve acent uar as caract eríst icas únicas da sua ofert a; e diferenciação com liderança de cust os, onde a em presa consegue apresent ar um a elevada diferenciação e beneficiar sim ult aneam ent e dos cust os m ais baixos do sect or.
A t ipologia est rat égica de M iles e Snow (2003, p. 29) ident ifica quat ro t ipos de organização. As prospect ors (prospect oras), onde a estrat égia do tipo prospect ivo se baseia em inovação, em correr riscos, na procura de novas oport unidades e em crescer. Est a est rat égia é adequada a um am bient e dinâm ico e em crescim ent o onde a criat ividade é m ais im port ant e do que a eficiência.
As analyzers (analisadoras), onde a est rat égia, que parece est ar a m eio cam inho ent re a prospect iva e a defensiva surge em organizações que operam em dois t ipos de domínios de m ercados. Um relat ivam ent e est ável e o out ro em m ut ação. Nas suas áreas est áveis, est as organizações operam de form a rot ineira e eficient e at ravés do uso de est rut uras e processos form alizados. Nas suas áreas m ais t urbulent as, os gest ores de t opo observam os seus concorrent es para obt erem novas ideias e depois, rapidam ent e, adopt am as que lhes parecem m ais prom issoras.
E as react ors (react ivas), que não t êm , na realidade, um a verdadeira est rat égia. Aparece em organizações onde os gest ores de t opo se apercebem com frequência de m udanças e incert ezas que ocorrem no seu am bient e organizacional m as são incapazes de dar um a respost a efect iva a essas m udanças e incert ezas. Dado que a est e t ipo de organização falt a um a relação est rut ura – est rat égia consist ent e, raram ent e são feit os ajust ament os de qualquer espécie at é que a isso seja forçada por pressões do seu am bient e envolvent e.
Quant o à com ponent e dim ensão, sabem os que as organizações podem ser classificadas com o grandes, m édias, pequenas e m icroorganizações (Recom endação 2003/ 361/ CE). Dim ensão é a m agnit ude da organização t al com o é reflect ida pelo núm ero de pessoas que a int egram (DAFT, 2007, p. 20), assim o aum ent o da dimensão é, quase sem pre, um result ado do sucesso da organização. A dim ensão geralm ent e depende da evolução da organização que represent a as suas diferent es fases de crescim ent o ao longo do t em po.
De acordo com M int zberg (1983, p. 123-126) t ant o a idade com o a dimensão da organização represent am dois fact ores condicionant es da sua est rut ura e, assim , podem ret irar-se as seguint es cinco conclusões relacionadas com est es dois conceit os: quant o m ais idosa é um a organização, m ais form alizado é o seu com port am ent o; a est rut ura reflect e a idade do seu sect or de act ividade; quant o m aior é a organização, m ais elaborada é a sua est rut ura; quant o m aior for a organização, m aior é a dim ensão m édia de cada unidade; e quant o m aior é a organização, m ais form alizado é o seu com port am ent o.
Passando à t ecnologia, podem os defini-la, de um a form a resumida, com o sendo a m aneira com o um a em presa t ransform a os seus input s (fact ores de produção) em out put s (produt os e serviços). A t ecnologia adopt ada por um a det erm inada organização é um im port ant e fact or que condiciona a sua est rut ura or ganizacional, pois a experiência m ost ra que a t ecnologia im põe um cert o m odo de divisão do t rabalho e um cert o m odo de coordenar as diversas unidades onde são realizadas as diferentes t arefas (TEIXEIRA, 2005, p.120-121). Nest e t rabalho ut ilizám os, basicam ent e, os est udos de Daft (2007, p. 412) sobre as diferenças ent re a t ecnologia de serviços e de m anufact ura.
Enquant o as organizações com t ecnologia de m anufact ura at ingem o seu object ivo principal at ravés da produção de produt os, as organizações com t ecnologia de serviços cum prem o seu propósit o at ravés da produção e fornecim ent o de serviços, t ais com o educação, cuidados de saúde, t ranspor t es e bancos. Na realidade é difícil encont rar organizações que dem onst rem 100% de caract eríst icas de serviços ou 100% de caract eríst icas de m anufact ura. Algum as organizações de serviços assum em caract eríst icas de m anufact ura e vice-versa. A vast a m aioria das organizações envolve algum a com binação de produt os e serviços.
ou het erogéneo e quant o à sua dinâm ica com o cert o e est ável ou incert o e inst ável e propõe a seguint e relação ent re am bient e e desenho organizacional:
Tabela 1 - A Influência dos am bientes no desenho organizacional
Ambiente Certo e Estável Ambiente Incerto e Instável Ambiente
Homogéneo
Desenhos M ecanicist as e
Sim ples Desenhos Orgânicos e Sim ples
Ambiente Heterogéneo
Desenhos M ecanicist as e
Com plexos Desenhos Orgânicos e Com plexos Font e: Adapt ado de Chiavenat o (2005, p. 363)
O poder e o cont rolo, ou o poder de cont rolo, nom eadam ent e a pressão do cont rolo sobre a em presa ou organização e as necessidades pessoais de poder dos seus m em bros, t am bém ent ram na concepção da est rut ura que ser á elaborada e im plem ent ada (TEIXEIRA, 2005, p. 123). M int zberg (1983, p. 145-150) desenvolve algum as hipót eses quant o a est e det erm inant e da est rut ura: quant o m aior for o cont rolo ext erno exercido sobre a organização, m ais cent ralizada e form alizada é a est rut ura; as necessidades de poder dos mem bros de um a organização t endem a criar est rut uras que são excessivam ent e cent ralizadas; e a m oda favorece um a est rut ura do m om ent o, m esm o que não seja apropriada para a organização. Assim , a t endência, por vezes, será a de t ent ar m axim izar o cont rolo nas m ãos dos gest ores dos níveis m ais elevados at ravés de um a est rut ura pouco com plexa, de elevado grau de form alização e cent ralizada, est rut ura essa que leva a desenhos m ecanicist as em det riment o dos desenhos orgânicos.
3 M ETODOLOGIA
Com vist a a at ingir os object ivos pret endidos nest e t rabalho, a nossa escolha m et odológica recai num est udo de caso, efect uado a cada um dos hospit ais escolhidos, com dois propósit os de invest igação: o descrit ivo, com o est udo e descrição das caract eríst icas, propriedades ou relações exist ent es na realidade pesquisada; e o explorat ório, t ent ando clarificar a com preensão dos problem as encont rados e procurando novas abordagens com o t ent at iva de solução dos m esm os (CERVO et al., p. 61-63).
Dest a form a, a est rat égia de invest igação ut ilizada é a de est udo de caso, t endo com o horizont e de invest igação o com parat ivo, aplicado a dois hospit ais port ugueses, em diferent es m odelos de gest ão. Efect uám os um est udo aprofundado e exaust ivo da sua est rut ura organizacional de m aneira a perm itir um conhecim ent o am plo e det alhado, e t ent ar aferir qual a m elhor est rut ura organizacional para a execução dos seus object ivos. Por est a razão, as conclusões a que chegam os report am -se exclusivam ent e aos organism os públicos est udados e não podem ser ext rapoladas para o universo de organism os nacionais equivalent es.
3.1 Caracterização da Amostra
A am ost ra é const it uída por 303 colaboradores do hospit al EPE e 309 colaboradores do hospit al SPA, ou seja, cerca de 20% de t odos os colaboradores de cada um dos hospit ais. A idade m édia dos colaboradores e dos respondent es cifra-se nos 40 anos; cerca de 75% são do sexo fem inino; a ant iguidade m édia nas organizações analisadas at inge os 13 anos no hospit al EPE e 7 anos no hospit al SPA; cerca de 63% dos respondent es t em com o est ado civil o de casado ou união de fact o; cerca de 75% dos respondent es t em habilit ações lit erárias ao nível do ensino superior (nas organizações os colaborador es com est as habilit ações são apenas de cerca de 56%); cerca de 36% dos respondent es são enferm eiros, 16% são m édicos, 14% são t écnicos de diagnóst ico e t erapêut ica, 14% são pessoal t écnico-profissional e adm inist rat ivo, 13% são pessoal operário e auxiliar, 5% são t écnicos superiores e 2% são adm inist radores ou pessoal dirigent e (em relação ao núm ero global de colaboradores dest as organizações t em os que os result ados não se dispersam m uit o).
3.2 Questionário
O inst rum ent o para levar a cabo a recolha de dados prim ários escolhido foi o quest ionário. O quest ionário est á dividido em quat ro part es.
A primeira inclui 40 quest ões para efect uar um diagnóst ico organizacional, de acordo com a escala propost a por Carnall (2007, p. 201-206). Est a escala perm it e avaliar as seguint es áreas/ fact ores: object ivos (fins e int enções), est rut ura e organização do t rabalho, sit uação relacional, m ot ivação e desenvolvim ent o, ent reajuda e int egração, liderança e aut oridade, at it udes para com a m udança e desem penho.
A segunda part e do quest ionário inclui 10 quest ões sobre am bient e, divididas em dois fact ores, am bient e het erogéneo e am bient e est ável/ inst ável, que serão analisados segundo os est udos de Chiavenat o (2004, 2005), que se baseou em Thom pson (1976) e nove quest ões sobre o fact or t ecnologia de serviços, que será analisado at ravés dos est udos de Daf t (2007).
A t erceira part e do quest ionário inclui 15 quest ões sobre desenho organizacional, divididas em dois fact ores, form alização e cent ralização/ descent ralização, e seis variáveis que analisam a diferenciação, a int egração e o desenho, que serão analisados segundo os est udos de diversos aut ores, sendo os m ais im port ant es Bilhim (2008), Cam ara et al. (2007), Chiavenat o (2005), Freire (1997), Jones (2001), M int zberg (1983, 2004) e Teixeira (2005).
Por fim , a quart a part e inclui diversas quest ões referent es aos dados biográficos dos colaboradores (sexo, idade, est ado civil, nível de escolaridade e função desem penhada). Foi ut ilizada um a escala int ervalar de t ipo Likert com set e pont os. Na segunda part e do quest ionário t em os, ainda, 10 afirm ações de escolha m últ ipla, correspondent es à variável est rat égia, sendo que as seis prim eiras se baseiam nos est udos de Port er, cit ado por Freire (1997), e as quat ro seguint es se baseiam nos est udos de M iles e Snow (2003).
3.3 Análise de Dados
4 RESULTADOS
4.1 Validação de Escalas
Nest e est udo recorrem os apenas a um a escala já publicada na lit erat ura, referent e ao diagnóst ico organizacional (CARNALL, 2007, p. 201-206). Quant o às escalas ut ilizadas para as quest ões sobre t ecnologia, am bient e e desenho organizacional foram por nós elaboradas, e port ant o nunca ant es t est adas. Assim , o prim eiro passo dest a invest igação requer a validação das escalas ut ilizadas. Para isso t em os de efect uar a avaliação da validade das variáveis que const it uem os fact ores, inform ando se medem ou não os m esm os conceit os (PESTANA; GAGEIRO, 2005, p. 487). Assim vam os analisar a unidim ensionalidade das escalas recorrendo à análise fact orial explorat ória e, adicionalm ent e, vam os avaliar a consist ência (ou coerência) da escala.
No nosso est udo a análise fact orial será usada apenas para confirm ar que exist e correlação suficient e, ent re as variáveis iniciais, para poder analisar os fact ores com o um t odo. Assim vam os usar, principalment e, os procedim ent os est at íst icos Kaiser-M eyer-Olkin (KM O) e o t est e de esfericidade de Bart let t , sendo que, caso seja necessário, farem os a int erpret ação da m at riz ant i-im agem e das com unalidades. Após a análise da unidim ensionalidade das escalas, fizem os a avaliação de consist ência das mesm as at ravés do coeficient e Alpha de Cronbach.
Na análise fact orial efect uada aos diversos fact ores do diagnóst ico organizacional verificám os que para os fact ores est rut ura e organização do t rabalho, m ot ivação e desenvolvim ent o, ent reajuda e int egração, liderança e aut oridade e desem penho t em os um KM O> 0.70 (nalguns casos superior a 0.80), logo exist e um a correlação m édia (boa se superior a 0.80) ent re as variáveis e a análise de com ponent es principais pode ser efect uada. Para além disso, o t est e de esfericidade de Bart let t t em um nível de significância de 0.000 <0.05 pelo que se rejeit a a hipót ese nula, ou seja, a hipót ese da m at riz das correlações na população ser a ident idade, para qualquer p, m ost rando que exist e correlação ent re algum as variáveis. Quant o ao Alpha de Cronbach é superior a 0.70 indicando uma consist ência int erna razoável e a m at riz ant i-im agem cont ém na sua diagonal principal m edidas de adequação am ost ral elevadas e m edidas baixas fora da diagonal, sugerindo, assim , a não exclusão de qualquer variável da análise fact orial.
Para o fact or object ivos o KM O> 0.70, no ent ant o, no hospit al EPE, o Alpha de Cronbach indica uma consist ência int erna fraca (0.613). Quant o ao t est e de esfericidade de Bart let t t em um nível de significância de 0.000 <0.05 e a m at riz ant i-im agem sugere a não exclusão de qualquer variável, logo considerám os que a análise de com ponent es principais pode ser feit a para est e fact or com t odas as variáveis.
Para o fact or sit uação relacional o KM O indica um a correlação razoável (0.653 para o EPE e 0.698 para o SPA) e o Alpha de Cronbach indica um a consist ência int erna fraca (0.623 para o EPE e 0.686 para o SPA) m as, m ais um a vez, a mat riz ant i-im agem sugere a não exclusão de qualquer variável dest a análise e o t est e de esfericidade de Bart let t dá-nos um nível de significância de 0.000 <0.05.
Na análise fact orial dos fact ores do am bient e verificám os que, para o fact or am bient e hom ogéneo, a correlação é razoável (KM O = 0.654 para o EPE e 0.656 para o SPA) e o t est e de esfericidade de Bartlet t m ost ra-nos que exist e correlação ent re algum as variáveis. A consist ência int erna é inadm issível para um dos hospitais (Alpha = 0.586 no EPE) e fraca para o out ro (0.619 no SPA), m as a m at riz ant i-im agem sugere a não exclusão de variáveis da análise fact orial.
Para o fact or am bient e est ável/ inst ável a correlação é baixa (0.59 no EPE e 0.561 no SPA) m as o t est e de esfericidade de Bart let t m ost r a que exist e correlação ent re algum as variáveis (nível de significância é de 0.000 <0.05). O Alpha de Cronbach é inadm issível, no ent ant o, a m at riz ant i-im agem sugere a não exclusão de variáveis da análise fact orial. Nas com unalidades, as variáveis m ais im port ant es são aquelas que t êm valores m ais elevados e quase t odos superiores a 50%.
Apesar de est es result ados não serem anim adores, decidim os não excluir variáveis dest es dois fact ores, um a vez que a sua análise passa por ser feit a, t am bém , de f orm a individual e, para além disso, com o já referim os, est es foram por nós elaborados, e port ant o nunca t est ados em escala.
No que concerne à análise fact orial do fact or t ecnologia de serviços t em os um a correlação ent re variáveis m édia para um dos hospit ais e razoável para o out ro (KM O = 0.671 para o SPA). O t est e de esfericidade de Bart let t apresent a um nível de significância de 0.000 <0.05, logo exist e correlação ent re algum as das variáveis. A consist ência int erna é fraca (Alpha = 0.674 no EPE e 0.665 no SPA), no ent ant o, a m at riz ant i-im agem sugere a não exclusão de qualquer variável da análise fact orial.
Por fim , efect uám os a análise fact orial aos fact ores do desenho organizacional, fact ores nunca ant es t est ados, logo, onde não esperám os result ados ópt im os nest a análise, m as sim result ados que nos digam que será possível m elhorá-los em fut uros est udos do género. Para am bos os fact ores a correlação é m á m as o t est e de esfericidade de Bart let t m ost ra-nos que, m esm o assim , exist e correlação ent re algum as das variáveis. A consist ência int erna é considerada inadmissível, no ent ant o, a m at riz ant i-im agem sugere a não exclusão de qualquer variável da análise fact orial. Nas com unalidades, as variáveis t êm , quase t odas, valores superiores a 50%.
4.2 Análise da Est rutura Organizacional
Quant o à est rat égia adopt ada por cada hospit al, de acordo com os seus colaboradores, verificám os que, na perspect iva dos est udos de Port er, cit ado por Freire (1997, p. 232-233), as est rat égias m ais consensuais em am bos os hospit ais são a de indist inção (40% dos respondent es no hospit al EPE e 28% no hospit al SPA escolheram est a opção) e a de pura liderança de cust os (escolhida por 39% no hospit al EPE e 33% no hospit al SPA).
Na perspect iva dos est udos de M iles e Snow (2003, p. 28-93) as est rat égias m ais consensuais são a de reacção (35% no EPE e 31% no SPA), a de análise (28% no EPE e 31% no SPA) e a defensiva (28% no EPE e 26% no SPA). De form a a ser feit a um a análise m ais explícit a dos result ados ant eriores foram efect uados t est es de proporções para as afirm ações m ais assinaladas, em am bos os est udos, dos quais concluím os que não exist em diferenças significat ivas ent re as est rat égias referidas ant eriorm ent e.
devido à sua idade (para o hospit al SPA que t em 103 anos de exist ência) e à sua dimensão (o hospit al EPE t em 1430 colaboradores e o hospit al SPA t em 1563); e a dim ensão m édia de cada unidade é grande, pois são organizações de grandes dim ensões.
Em relação à t ecnologia, analisada at ravés dos est udos de Daft (2007, p. 411-413), verificám os que am bos os hospit ais apresent am um a tecnologia de serviços (RM = 5.32 para o EPE e 5.24 para o SPA) em det rim ent o da t ecnologia de m anufact ura.
Analisando agora o am bient e das organizações, verificam os que pode ser classificado com o am bient e het erogéneo, para am bas, apresent ando, no ent ant o, alguns pont os de hom ogeneidade, que derivam de, na opinião dos respondent es, o am bient e ser hom ogéneo na m edida em que os client es/ ut ent es a quem fornecem os serviços cont inuarem a ser os m esm os, nest e sect or de act ividade a concorrência não ser elevada e aos aspect os legais associados a est a act ividade não se alt erarem com m uit a frequência.
O am bient e é, t am bém , incert o e inst ável, para am bas as organizações, pois os respondent es são da opinião que as m udanças polít icas frequent es afect am o seu sect or de form a significat iva e, pensam que a t ecnologia do sect or est á a m udar rapidam ent e.
Por fim , quant o ao poder e cont rolo, pensam os que os princípios gerais m ais im port ant es, enunciados por Bilhim (2000, p.121-122), princípio da aut oridade e responsabilidade, o princípio da unicidade do com ando e o princípio da coordenação, se devem aplicar a est as duas organizações, para evit ar os conflit os e perda de poder e cont rolo. Parece-nos que, da análise efect uada a est as organizações, os princípios enunciados se aplicam na generalidade às m esm as, sendo o princípio da unicidade do com ando o que, na nossa opinião, poderá est ar m ais com prom et ido em det erm inadas áreas de am bos os hospit ais.
Em relação aos organogram as, de am bos os hospit ais, verificám os que não diferem m uit o, sendo que am bos apresent am um a est rut ura de ´Burocracia Profissional`, com caract eríst icas da Est rut ura M at ricial. A análise dos organogram as é feit a at ravés da análise das com ponent es do desenho organizacional (diferenciação e int egração, cent ralização versus descent ralização e form alização), após o que t ent am os concluir se os hospit ais em análise são organizações m ecanicist as ou orgânicas.
No que respeit a à diferenciação horizont al t em os que a considerar elevada, em am bos os hospit ais, pois exist em dem asiados depart am ent os sob a aut oridade de linha do conselho de adm inist ração, e os respondent es do quest ionário t am bém pensam dest a form a.
Quant o à diferenciação vert ical, pensam os que, após análise dos organogram as, am bos os hospit ais apresent am um a diferenciação vert ical baixa a m édia, apresent ando dois a t rês níveis hierárquicos, apesar dos respondent es ao quest ionário julgarem que est a diferenciação é elevada.
O nível de int egração em am bos os hospit ais, é baixo, pois os depart am ent os não falam livrem ent e e de form a agradável ent re si. Est as organizações não est abelecem planos realist as que favoreçam a int egração e os gest ores não facilit am a com unicação e exercem um cont rolo do t ipo t op-down (de cim a para baixo).
4.3. Diagnóstico Organizacional
Nest e pont o apresent am os os result ados da prim eira part e do quest ionário, onde foram examinadas oit o áreas para nos ajudar a efect uar um a análise est rut urada do sist em a int erno, processos e sua eficácia nos hospit ais em est udo.
No global verificam os que am bos os hospit ais apresent am result ados idênt icos sendo que o hospit al EPE apresent a result ados ligeiram ente m elhores do que o hospit al SPA. Os fact ores sit uação relacional, desem penho e at it udes para com a m udança são bast ant e posit ivos em am bas as organizações, enquant o os fact ores est rut ura e organização do t rabalho, ent reajuda e int egração e liderança e aut oridade são ligeirament e negat ivos em am bos os hospit ais. Tem os ainda o fact or m ot ivação que é claram ent e negat ivo em am bas as organizações e o fact or object ivos (fins e int enções) que é posit ivo no hospit al EPE e ligeiram ent e negat ivo no hospit al SPA.
5 DISCUSSÃO
Apresent am os agora um resum o das conclusões ret iradas, avaliam os a invest igação em pírica e, perant e est a avaliação, avaliam os e com ent am os as conclusões dest e est udo para as organizações em análise, t al com o fazem os um a int erpret ação dos result ados obt idos.
Em relação às est rat égias salient am-se, de acordo com os est udos de Port er, cit ado por Freire (1997, p. 232-233), a de indist inção e a de pur a liderança de cust os, o que nos leva a concluir que, segundo Cam ara et al. (2007, p. 306), a est rut ura que m elhor apoia est es t ipos de est rat égia será a m ist a, com com ponent es m ecanicist as e orgânicos, um m ist o de rigor e flexibilidade na operação, cont rolo apert ado das act uais act ividades e flexibilidade para novas iniciat ivas, em conjunt o com um elevado form alism o, alt a cent ralização e um a ext ensa divisão do t rabalho.
Quant o aos est udos de M iles e Snow (2003, p. 28-93) salient am -se duas est rat égias para o hospit al EPE, a de reacção e a defensiva, e t rês para o hospit al SPA, as duas ant eriores e a de análise. A est rat égia defensiva é adequada em organizações com est rut uras do t ipo funcional (m ais m ecanicist as), a de análise é adequada em organizações do t ipo m at ricial e a de reacção, segundo os aut ores, aparece em organizações inst áveis que não t êm um m ecanism o de respost a consist ent e que possa ser ut ilizado quando confront adas com um a m udança no seu am bient e. Est a inconsist ência pode ter origem em t rês font es: não exist e um a est rat égia art iculada e viável na organização devido a um a falha do CA; a est rat égia exist e e est á art iculada m as a t ecnologia, est rut ura e processos não est ão ligados a est a de m aneira apropriada; ou o CA aderiu a um a relação est rat égia – est rut ura que, nas condições am bient ais act uais, não é a m ais adequada.
Nest as duas organizações pensam os que a relação est rat égia – est rut ura t erá de ser repensada, t endo em cont a os result ados e conclusões ant eriores, pois, ou ela não é a m ais adequada, ou ent ão os colaboradores não a com preendem . Pensam os t am bém que as est rat égias m ais adequadas, para am bas as organizações, são a de análise e a de imit ação ou indist inção, pois conduzem a est rut uras m ist as, ent re o m ecanicist a e o orgânico, est rut uras est as que consideram os, t al com o out ros aut ores (NUNES, 1994; M ILES; SNOW, 2003; DAFT, 2007), m ais adequadas a organizações do t ipo das est udadas nest e t rabalho.
O seu am bient e incert o leva a que os administ radores não consigam absorver e conhecer rapidam ent e t odas as variáveis envolvidas nos event os am bient ais que vão acont ecendo, t al com o não conseguem , por vezes, perceber quais serão as suas t endências fut uras e result ados. Por fim , o am bient e inst ável leva a que a organização deva adopt ar caract eríst icas orgânicas e adapt at ivas, face à inovação e m ut abilidade dos element os am bient ais (CHIAVENATO, 2005, p. 362). Assim , nas nossas organizações, t endo em cont a o que acabou de ser referido, os desenhos deverão ser orgânicos e com plexos, o que não acont ece nest e m om ent o, em bora a t endência seja nesse sent ido.
O nível de diferenciação horizont al elevado, do nosso pont o de vist a, é adequado à est rut ura de am bas as organizações, primeiro devido a serem organizações de grandes dim ensões, e segundo porque em organizações públicas dest a nat ureza é necessária a exist ência de um nível adequado de depart am ent alização m édia/ elevada, que perm it a responder a t odos os object ivos dest e t ipo de organizações.
Quant o à diferenciação vert ical baixa a m édia já não nos parece t ão adequada, at é porque são organizações de grandes dim ensões. Pensam os que nas áreas onde apenas exist em dois níveis hierárquicos deveriam exist ir t rês, de form a a não sobrecarregar o CA de cada hospit al e assim libert á-los para quest ões de índole m ais est rat égica. Tem os, ainda, de alert ar para o fact o de ser necessária a exist ência de um nível adequado de hierarquia, nest e t ipo de organizações públicas, para encarar e responder a t odos os object ivos que se propõem realizar. Segundo Faria et al. (2005, p. 119), para est es níveis de diferenciação será necessário um m aior nível de int egração e est as organizações apresent am um nível de int egração que consideram os baixo. Caso a int egração, nas duas organizações est udadas, m elhore podem os, com um a boa probabilidade de acert ar, dizer que o esforço efect uado para at ingir os object ivos dest as organizações será m uit o m ais convergent e e unificado e, assim , m ais facilm ent e poderão cum pri-los.
Em relação à form alização, apesar de ser m oderada para am bos os hospit ais, ela deveria, ainda, ser um pouco m ais baixa de form a a facilit ar o cont act o ent re colaboradores de diferent es depart am ent os, o que, por sua vez, fará aum ent ar o nível de int egração. Deve no ent ant o ser suficient em ent e form al de maneira a não prejudicar a realização dos object ivos organizacionais. Tendo ainda em cont a que est as organizações, pelos est udos de Daft (2007, p. 414) e pela opinião dos seus colaboradores, apresent am um a t ecnologia de serviços ent ão, m ais um a vez, concluím os que a form alização deve ser baixa. Assim , podem os concluir, que deve ser baixa de form a a não rest ringir dem asiado a iniciat iva pessoal, a t om ada de riscos e o espírit o de inovação na organização e alt a de form a a cont ribuir para a m inimização da incert eza organizacional, at ravés da definição clara das relações de aut oridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional (FREIRE, 1997, p. 453-454).
No que concerne à cent ralização, as organizações apresent am um nível de concent ração de poder m édio/ elevado o que as prejudica ao nível da execução. Est e nível de cent ralização não é adequado, segundo Daft (2007, p. 414), para organizações com um a t ecnologia de serviços com o est as e t ransm it e-nos que, provavelm ent e, o cont rolo ext erno sobre a organização é elevado ou que exist e um a necessidade grande de poder dos seus m em bros (M INTZBERG, 1983, p. 146-147; 2004, p. 319-320). Sugerim os, assim , um a m aior delegação de aut oridade para que as organizações se t ornem m ais flexíveis e ágeis na t om ada de decisão e acção.
Assim , seguindo o m odelo das configurações est r ut urais de M int zberg (2004, p. 379), ident ificam os est a est rut ura com o de ´Burocracia Profissional`.
Tem os, no ent ant o, de referir, no caso das organizações est udadas, a proxim idade dest a configuração, ´Burocracia Profissional`, com a est rut ura m at ricial. Em bora nos organogram as, de am bas as inst it uições, est e últ im o t ipo de est rut ura referido não seja óbvio ele exist e e, segundo Nehuhauser (1978), cit ado por Nunes (1994, p. 14), é um a boa solução para organizações com o os hospit ais, desde que se at ribua um papel det erm inant e a um a equipa que dispense t odos os cuidados necessários aos pacient es. Est e t ipo de est rut ura, m at ricial, é t am bém adequado para organizações com um a t ecnologia de serviços (DAFT, 2007, p. 210) porque a m at riz ajuda a separar t arefas com plexas em pequenas t arefas m ais sim ples em que as diversas unidades se vão com plement ar, desde que exist a pessoal especializado.
Passando ao diagnóst ico organizacional, que corr esponde à prim eira part e do quest ionário, parece-nos que, da sua análise, a definição de object ivos, est rut ura e organização do t rabalho, m ot ivação e desenvolvim ento, ent reajuda e int egração e liderança e aut oridade são áreas que são per cebidas com o fracas, em am bos os hospit ais.
Os colaboradores com preendem os object ivos das suas organizações m as não as suas prioridades e gost ariam de t er um a m aior part icipação na elaboração dos object ivos do seu grupo de t rabalho. As organizações não são vist as com o sendo m uit o efect ivas. M ais im port ant e, as funções e as cadeias hierárquicas, de am bas as organizações são vist as com o inflexíveis e am bas as est rut uras organizacionais são vist as com o inapropriadas pelos seus colaboradores.
O est ilo de gest ão dos chefes direct os é vist o com o bast ant e posit ivo, em am bas as organizações, no ent ant o a liderança dos CA não é vist a com o eficaz e inspiradora nem o seu est ilo de gest ão é vist o com o út il e eficaz. Est e parece-nos ser out ro dos problem as que afect a a m ot ivação dos colaboradores e o seu desenvolviment o dent ro da organização. Por out ro lado o desem penho, as at it udes para com a m udança e a sit uação relacional são áreas que se encont ram bem encam inhadas em am bos os hospit ais.
Assim , t endo em cont a os result ados at ingidos nest as t rês áreas pensam os que, am bos os hospit ais t êm grandes possibilidades de m elhorar a organização com o um t odo com a int rodução de algum as pequenas alt erações no seu est ilo de gest ão.
Do ant eriorm ent e referido parece-nos que o diferente est at ut o jurídico exist ent e em am bas as organizações, SPA e EPE, pouco afect a o cum prim ent o dos seus object ivos. As organizações analisadas apresent aram result ados muit o idênt icos em quase t odo o est udo, sendo que as m aiores diferenças se sit uam num m aior cept icism o dos colaboradores do hospit al SPA, na generalidade das áreas analisadas. No ent ant o, esse cept icism o, que consideram os ligeiro e relat ivo, será facilm ent e ult rapassado com algum as alt erações no est ilo de gest ão, que nos parece m ais adequado (m as não ópt im o) no hospit al EPE.
Parece-nos t am bém que, caso sejam efect uadas alt erações na est rut ura organizacional, de am bas as organizações, no sent ido propost o ant eriorm ent e, ou seja, m odificar a sua est rut ura de form a a ser obviam ent e um a est rut ura m at ricial, m ais orgânica, m ant endo, no ent ant o, a part e burocrát ica que advêm da elevada profissionalização do seu pessoal e dos principais m ecanism os de coordenação, o seu im pact o na execução dos seus object ivos será m ais claro e m ais relevant e.
Nest e sent ido concluíram out ros aut ores, nom eadam ent e Harvey (2000), que, conclui que a est rut ura organizacional, quando com binada com um a fort e cult ura, pode ser suficient e para prom over um a condut a ét ica. Tam bém Salerno (2009) realça a im port ância de se proceder a um a rápida reconfiguração da est rut ura organizacional, para m elhor lidar com sit uações com plexas e m elhor at ingir os object ivos organizacionais. No m esm o sent ido Grissler (2003), concluiu que a est rut ura organizacional é um ingredient e que ajuda a m elhorar o desem penho financeiro.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No pont o ant erior discut im os alguns aspect os dos result ados que m ereceram ser alvo de at enção especial, t al com o o fact o das est rat égias a seguir, por am bos os hospit ais, t erem de ser m ais claras para que a relação est rat égia – est rut ura, inicialm ent e referida por Chandler (1962, p. 314), seja a m ais adequada para est as organizações.
Referim os, t am bém , o fact o de, t endo em cont a os result ados obt idos, considerarm os que o desenho das organizações em causa não é o m ais adequado, pelo que a nossa propost a vai no sent ido de ser adopt ada um a est rut ura m at ricial, m ais orgânica do que act ualm ent e, m ant endo-se a part e burocrát ica que advêm da profissionalização elevada dos seus colaboradores e dos principais mecanism os de coordenação. Vam os agora analisar as im plicações e limit ações dest e est udo, ident ificar os possíveis cont ribut os para o conhecim ent o e deixar algum as sugest ões para fut uras pesquisas.
O object o de est udo dest e t rabalho foi limit ado a dois hospit ais públicos port ugueses, um hospit al SPA e um hospit al EPE, um a vez que exist ia curiosidade em saber a form a com o est á organizada est e t ipo de inst it uição em t erm os de est rut ura e desenho organizacional. Nest e cont ext o seria, par t icularm ent e, int eressant e replicar est e est udo nout ros hospit ais sejam eles públicos ou privados.
Tem os, ainda, que referir que um t rabalho dest a nat ur eza encont rou lim it ações, desde logo decorrent es do t em po disponível para o realizar, sendo est a um a das razões pela qual adopt ám os o est udo de caso com o m ét odo de invest igação, com event uais desvant agens de não poderm os fazer inferências dos result ados obt idos nest a invest igação para out ros hospit ais do Serviço Nacional de Saúde (SNS).
Quant o a est udos fut uros, ut ilizando as m esm as m et odologias dest e t rabalho, sugerim os que sejam efect uadas algum as alt erações nas escalas, principalm ent e naqueles fact ores em que se verificou um a validação m ais fraca (am bient e het erogéneo, am bient e est ável/ inst ável, form alização, cent ralização/ descent ralização), para que as suas conclusões não sejam limit adas pela circunst ância dest a validação não t er obt ido m elhores result ados.
Considerando as conclusões a que chegám os at ravés dest a invest igação, parece que est as organizações se encont ram no bom cam inho para que as suas est rut uras organizacionais const it uam um a m ais-valia, um ingredient e que ajuda a at ingir os object ivos, t al com o concluído por Harvey (2000), relat ivam ent e à im port ância da est rut ura organizacional na prom oção de um a condut a ét ica, Grissler (2003) em relação ao desem penho financeiro, Raym ond (2003) de que a est rut ura organizacional possa const it uir um veículo que t ranspor t a a organização aos seus object ivos ou ainda com o conclui Salerno (2009) que realça a im port ância da est rut ura organizacional para m elhor lidar com sit uações com plexas e m elhor at ingir os object ivos organizacionais e não um a limit ação no alcançar dos seus object ivos.
Por fim , concluím os ainda que, após a elaboração dest e t rabalho, não nos rest a qualquer dúvida de que o t ipo de est rut ura organizacional adopt ado t em im pact o na execução dos object ivos de um a organização, não sendo, no ent ant o, o único fact or que afect a a sua execução.
Analysis of the organizational structure’s impact of tw o port uguese public hospitals in t he implementat ion of t heir objectives
Abstract
This article was to seek t o understand the organizat ional st ruct ure’s impact of t wo portuguese public hospitals, w ith different legal forms, in the implementation of their objectives through it s collaborat ors’ percept ion. Addit ionally w e aim to cont ribut e t o t he knowledge of how hospit al managers can cont rol and modify t he organizat ion’s st ruct ure and design and how t hose modificat ions may come to influence t he implementation of their object ives. Thereby w e have used the case st udy methodology, t hrough the use of the quest ionnaire as t he main inst rument for data collect ion, made to 612 collaborat ors from both hospitals. In addition to not being significant differences in t he organizational st ruct ure bet w een t he t wo hospitals, t his st udy allow s us to conclude that t he t ype of organizat ional st ruct ure adopted has an impact on t he implementat ion of t he object ives of an organization and is not , how ever, t he only factor affect ing it s implementat ion.
Keyw ords: Organizational Design. Organizational St ruct ure. Organizat ional Theory.
Art igo recebido em 18/ 03/ 2011 e aceit o para publicação em 17/ 05/ 2011
REFERÊNCIAS
BILHIM , J. Ciência na administração. Lisboa: Universidade Abert a, 2000.
______. Teoria organizacional: est rut uras e pessoas. Lisboa: Inst it ut o Superior de Ciências Sociais e Polít icas, 2008.
CAM ARA, P. B.; GUERRA, P. B.; RODRIGUES, J. V. Novo humanator. Lisboa: Publicações Dom Quixot e, 2007.
CARAPETO, C.; Fonseca, F. Administração pública: m odernização, qualidade e inovação. Lisboa: Edições Sílabo, 2005.
CARDOSO, L. Gestão estratégica das organizações: com o vencer os desafios do século XXI. 5. ed. Lisboa; São Paulo: Edit orial Verbo, 2001.
CARNALL, C. M anaging change in organizations. 5t h ed., Harlow ; England: FT Prent ice Hall, 2007.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A.; Silva, R. M etodologia científica. 6. ed., Pearson Prentice Hall, São Paulo, 2007.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Edit ora Lt da, 2004.
______. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Edit ora Lt da, 2005.
CUNHA, M . P.; REGO, A.; CUNHA, R. C.; CARDOSO, C. C. M anual de comportamento organizacional e gestão. 6. ed. Lisboa: Edit ora RH, 2007.
DAFT, R. L. Understanding the theory and design of organizations. China: Int ernat ional St udent Edit ion, 2007.
DALE, D.; M ARSDEN, A. Get t ing t he St ruct ure Right . Australian Accountant, v. 59, n. 9, p. 81-84, 1989.
FARIA, J.; LEAL, S.; NUNES, T. Teorias e métodos organizacionais – sumários desenvolvidos,
Sant arém : ESGS – IPS, 2005.
______; ______; CARRILHO, C.; SANTOS, C.; ROSA, J. As com ponent es da est rut ura organizacional, a cult ura de part ilha de ideias e a gest ão pela qualidade. JORNADAS LUSO-ESPANHOLAS DE GESTÃO CIENTÍFICA DA UNIVERSIDADE DE ÉVORA, 16., 2006, Port ugal.
Anais... Port ugal: Universidade de Évora, 2006.
FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Port ugal. Lisboa; São Paulo: Edit orial Verbo, 1997.
GRISSLER, B. (2003): Vision, st ruct ure, and resolve. Health Forum Journal, San Francisco, Spring vol. 46, n. 2; p. 4, 2003. Ret rieved April 1, 2010, from ABI/ INFORM Global. (Docum ent ID: 332348341).
HARVEY JUNIOR, S. J. Reinforcing et hical decision m aking t hrough organizat ional st ruct ure.
Journal of Business Ethics, v. 28, n. 1, p. 43-58, 2000. Ret rieved Novem ber 23, 2010, from ABI/ INFORM Global. (Docum ent ID: 62658622).
JONES, G. R. Organizational theory: t ext and cases. 3. ed. New Jersey: Prent ice-Hall Inc, 2001.
M ANZINI, A. O. Organizational diagnosis: a pract ical approach t o com pany problem solving and grow t h. New York: AM ACOM , 1988.
M ILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. Califórnia: St anford Universit y Press, 2003.
M INTZBERG, H. Structure in fives: designing effect ive organizat ions. New Jersey: Prentice-Hall Int ernat ional Edit ions, 1983.
NEVES, A. Gestão na administração pública. Cascais: Edit ora Pergaminho, 2002.
______. Estrutura e dinâmica das organizações. 3. ed. Lisboa: Publicações Dom Quixot e, 2004.
NUNES, F. As organizações de serviços de saúde: aAlguns elem ent os dist int ivos. Revista Portuguesa de Gestão, v. 3/ 4, p. 5-28, 1994.
OLIVEIRA, L. H. Exemplo de cálculo de ranking médio para Likert [Not as de Aula de M et odologia Cient ífica e Técnicas de Pesquisa em Administ ração do M est rado em Adm inist ração e Desenvolvim ent o Organizacional]. Varginha, M inas Gerais, Brasil: PPGA CNEC/ FACECA. 2005.
PESTANA, M . H.; GAGEIRO, J. N. Análise de dados para ciências sociais: a com plem ent aridade do SPSS. 4. ed.. Lisboa: Edições Sílabo, 2005.
RAYM OND, A. Get t ing organized: m aking 1 + 1 = 3” , FDM , 75(14), 22-24.
Recom endação 2003/ 361/ CE (2003, M aio 20): Jornal Oficial da União Europeia – PT, L124/ 36-L124/ 41, Oct ober, 2003.
SALERNO, M . Reconfigurable organisat ion t o cope w it h unpredict able goals. International Journal of Production Economics, v. 122, n. 1, p. 419, 2009. Ret rieved Novem ber 23, 2010, from ABI/ INFORM Global. (Docum ent ID: 1871814031).
