GESTÃO ESTRATÉG
AGRONEGÓCIO
Finanças Estratégicas
Prof. Dr.
GESTÃO ESTRATÉGICA DO
AGRONEGÓCIO
Finanças Estratégicas
Prof. Dr. Pedro Piccoli
DO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
A que nos referimos quando falamos de “Finanças Estratégicas”? Como as finanças corporativas devem ser geridas em linha com a estratégia estabelecida pela empresa? Acreditamos que uma resposta eficiente a essa pergunta pode ser dada pelo Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan e Norton em 1992. Como visto em outras disciplinas, o BSC busca ser um instrumento de operacionalização estratégica, isto é, uma ferramenta para colocar em ação os objetivos estratégicos estabelecidos.
Segundo esse modelo, os objetivos organizacionais devem ser estruturados em quatro perspectivas interligadas entre si, conforme mostrado na Figura 1. Assim, as medidas de Crescimento e Aprendizado (1ª perspectiva), ligam-se às de Processos Internos (2ª perspectiva) que, por sua vez, impactam a perspectiva dos Clientes que, finalmente, irão influenciar as perspectivas Financeiras. Logo, a escolha de medidas financeiras alinhadas aos indicadores das perspectivas precedentes e que traduzam a opção estratégica adotada é de vital importância para colocar em ação o plano anteriormente estabelecido. Nesse contexto, a compreensão do que os diversos indicadores financeiros usualmente empregados realmente mensuram é essencial ao gestor, visto que a escolha equivocada poderá comprometer a consecução dos objetivos estratégicos. Metaforicamente, um comandante que não saiba ler seus instrumentos de navegação dificilmente levará seu navio ao destino correto.
Figura 1: Perspectivas do BSC Fonte: Elaborado pelo autor
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processo Internos
O objetivo deste módulo é, portanto, essencialmente instrumental, ao preparar o gestor para a compreensão dos relatórios contábeis da empresa, bem como dos indicadores deles emergentes, auxiliando-o na escolha das métricas financeiras que melhor traduzem o objetivo estratégico.
Boa leitura!
Professor Pedro Piccoli
http://lattes.cnpq.br/2553622475491636
ESTRATÉGIA E INDICADORES FINANCEIROS
PARTE 1:ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E INDICADORES FINANCEIROS
Para que os indicadores estabelecidos possam medir com eficiência os objetivos estratégicos, é essencial que tais métricas estejam alinhadas ao ciclo de vida da empresa e/ou unidade de negócios. Assim, uma organização que, por seu planejamento estratégico, estiver iniciando suas operações em um novo mercado, por exemplo, deverá focar mais no crescimento de receita do que no ganho de rentabilidade a fim de mensurar a perspectiva financeira de sua estratégia, dado ser comum um alto investimento nos anos iniciais de uma nova operação a fim de superar as barreiras de entradas e ampliar o marketshare. Kaplan e Norton (2000), sugerem que o Ciclo de Vida de uma empresa seja dividido em 3 partes: crescimento, sustentação e maturidade (colheita).
Na fase de crescimento, é usual que a unidade de negócios opere com baixíssima rentabilidade, ou até mesmo com a geração de caixa negativa. Neste cenário, medidas financeiras de Rentabilidade ou Lucratividade não são recomendadas, indo na contramão do objetivo maior subjacente a essa fase que é o ganho de participação no mercado. Quando o Facebook abriu seu capital, em 2012, o valor atribuído à empresa pelo mercado foi de U$ 100 bilhões, sendo seu Lucro Líquido à época de U$ 1 bilhão. É evidente, portanto, que os acionistas que compraram os papeis da empresa em sua abertura de capital não estavam focados em sua rentabilidade (de meros 1% em relação ao valor da empresa), mas antes na expectativa de uma incrível geração de receita. Em 4 anos, a empresa triplicou suas vendas, sendo que o mesmo ocorreu com o valor de suas ações. O foco na rentabilidade nos anos iniciais certamente não seria a melhor tradução da perspectiva estratégica de suas finanças.
Para organizações que apresentem unidades de negócios em diferentes fases, sendo uma ou mais delas no período de crescimento, indicadores que mensurem a contribuição marginal destas unidades para a geração de receita da empresa são bastante recomendados. Com a crise global de 2008, o setor aeroespacial sofreu enorme declínio em suas receitas. A fim de diversificar seu portfólio, a partir do ano seguinte, a Embraer decidiu aumentar sua atuação no setor de Defesa, dado que o mesmo sempre se mostrou mais resiliente às crises econômicas. Assim, a participação deste segmento nas receitas da Embraer saltou de 8,8% em 2008 para 23% em 2014, contribuindo para a valorização das ações da empresa em mais de 170% no período.
A fase de sustentação é aquela na qual se encontram a maior parte das empresas. Como seu objetivo é aliar a manutenção da participação de mercado à geração de resultado operacional, medidas de rentabilidade ou de geração de caixa são especialmente importantes. Como o foco estará em obter excelência operacional, a perspectiva financeira deverá trazer indicadores baseados nas medidas contábeis presentes na Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) e nas contas circulantes do Balanço Patrimonial, dado que as mesmas traduzem financeiramente o desempenho operacional da empresa.
Por fim, haverá unidades de negócio que terão atingido a fase de maturidade, na qual a organização deve colher os resultados obtidos a partir dos investimentos anteriormente realizados. Como nesta etapa a empresa não mais realiza investimentos vultuosos, medidas que associem o resultado organizacional ao capital investido (como o ROIC) deverão ser substituídas por outras que capturem a capacidade da empresa maximizar sua geração de caixa. Nesta perspectiva, o caso da Souza Cruz é emblemático. A empresa era líder em um setor de alto declínio: fumo. Entre 2011 e 2015, as receitas da empresa cresceram, em média, 4% abaixo da inflação brasileira. Por outro lado, como a empresa usufruía de enorme participação no mercado, focou no aumento de sua margem operacional por meio de rigoroso controle de custos e ganho de produtividade. Não por acaso, a empresa optou por distribuir mais de 90% de seu lucro como dividendos, engordando o retorno a seus controladores, e indicando o reconhecimento por parte dos mesmos de que não fazia sentido reter capital para novos investimentos em uma indústria decadente no Brasil. Em 2015, a British Tabacco, sua controladora, decidiu fechar o capital da empresa, deixando claro seu objetivo de colher para si a alta rentabilidade proporcionada pela companhia nessa fase de maturidade.
Um cuidado adicional a ser tomado na escolha dos indicadores financeiros para a operacionalização da estratégia refere-se à distinção entre medidas de estratégia e medidas de diagnóstico. Enquanto as medidas de diagnóstico monitoram a saúde financeira atual da empresa, as medidas de estratégia mensuram como a empresa quer estar no longo prazo. Ou seja, as medidas de diagnóstico devem
mostrar a situação atual da empresa quanto à perspectiva econômica, mas não serão, necessariamente, os vetores de sucesso. Tal fato não quer dizer que as métricas de diagnóstico não devam ser acompanhadas pela empresa, dado que o objetivo estratégico de longo prazo dificilmente será obtido à custa de sua sustentabilidade financeira de curto prazo. Essa diferenciação indica simplesmente que as medidas de diagnóstico não devem ser entendidas como a tradução financeira da estratégia corporativa, pelo simples fato de que, muito dificilmente, a estratégia se resumirá à sobrevivência da organização.
Outro cuidado que deve ser observado é a necessidade de contínua revisão dos indicadores financeiros, ainda que a estratégia organizacional se mantenha a mesma ou que a unidade de negócios não tenha modificado sua fase do ciclo de vida. Esse exame contínuo traz consigo dois benefícios principais: 1º) evitar a perpetuidade de métricas pouco eficientes na perspectiva financeira; 2º) diminuir a possibilidade do comportamento oportunista por parte de alguns gestores que, a partir do conhecimento mais apurado da dinâmica subjacente ao indicador, podem adotar ações oportunistas (moral hazard) que deturpem o significado intrínseco à métrica. Obviamente, quando a organização
UM PASSO A MAIS: O ocaso da GOL
A trajetória financeira da GOL retrata bem a diferenciação entre medidas de diagnóstico e de estratégia. Fundada em 2001, a empresa aproveitou o vácuo deixado pela falência da Varig e rapidamente se catapultou como a segunda principal empresa do setor aéreo nacional, lutando ombro a ombro com cinquentenária TAM. A rápida ascensão da GOL, levou a empresa a ocupar o ponto de Empresa do Ano de 2014 pela revista Exame. A transformação desse robusto marketshare (que chegou a superar os 45% do mercado nacional) em caixa, no entanto, mostrou-se muito mais complexo. Os desafios enfrentados pelo setor, bem como pela economia nacional a partir de 2010, contribuíram para uma sucessão de prejuízos. Nos últimos 5 anos, apesar da empresa ter conseguido melhorar os substancialmente seus indicadores financeiros de curto prazo (os chamados índices de atividade que serão estudados posteriormente), a companhia acumulou resultados negativos que fizeram com que seu patrimônio líquido ficasse no vermelho, indicado que a empresa possui Passivos em uma quantidade muito superior aos Ativos. Em outras palavras, apesar da empresa conseguir uma melhora substantiva em alguma de suas medidas de diagnóstico, ela não foi capaz de apresentar a mesma eficiência em suas medidas estratégicas. Não por acaso, seus acionistas viram os papeis da companhia se desvalorizarem mais de 80% nos últimos 10 anos. Leia mais sobre a difícil situação vivida pela GOL em:
http://exame.abril.com.br/mercados/noticias/gol-completa-15-anos-mas-investidor-nao-tem-o-que-comemorar
Para acompanhar a evolução de alguns dos indicadores contábeis da GOL, acesse:
passar por um processo de mudança estratégica, os indicadores financeiros que a traduzem devem ser, necessariamente, modificados.
Uma vez apresentada a importância de buscar indicadores financeiros que traduzam a estratégia organizacional em função das especificidades das unidades de negócio, a próxima seção irá revisar, brevemente, os principais demonstrativos financeiros, dado que sua correta compreensão facilitará o processo de escolha de métricas adequadas por parte do gestor estratégico.
PARTE 2:REVISANDO OS PRINCIPAIS DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
O Balanço Patrimonial e as Demonstrações dos Resultados do Exercício (DRE) são os principais demonstrativos contábeis exigidos pela legislação brasileira, visto que os demais relatórios são elaborados com base nas informações neles contidas. Por esse motivo, a maior parte dos indicadores financeiros utilizados são baseados nestes dois relatórios, justificando nossa opção por trabalhar quase exclusivamente com eles ao longo deste módulo. Assim, essa seção tem por objetivo revisar os conceitos fundamentais inerentes a esses dois demonstrativos, sob o enfoque de uma análise gerencial. Isto é, nossa preocupação não será quanto aos conceitos contábeis/legais, mas majoritariamente quanto à interpretação de suas contas e implicações das mesmas para com os indicadores financeiros que norteiam a operacionalização da estratégia corporativa.
Balanço Patrimonial
Esse relatório busca refletir a situação econômico-financeira da empresa em um momento específico, representando, portanto, uma configuração estática de seu status patrimonial. Assim, quando olhamos para o Balanço Patrimonial de uma corporação, estamos analisando a posição acumulada de suas contas, desde o início de sua atividade empresarial. Como consequência, o Balanço de um único exercício social (ano fiscal) não é suficiente para medir a evolução da empresa naquele período, diferentemente do que ocorre com a DRE. Tal exercício só será possível quando incluímos o Balanço do período anterior, pois as variações apresentadas em cada conta indicarão a evolução das mesmas naquele exercício social.
Descendo ao concreto, quando verificamos, por exemplo, que a conta Lucros Acumulados de 2015 de certa empresa era de R$ 20 milhões, nada se pode afirmar sobre a evolução de seus lucros no período.
No entanto, caso a mesma empresa tivesse encerrado o exercício social de 2014 com um montante de R$ 17 milhões nessa conta, poderíamos saber que houve uma retenção de lucros da ordem de 3 milhões ao longo de 2015.
O Balanço Patrimonial está estruturado em 3 partes inter-relacionadas. Do lado esquerdo são apresentadas as contas pertencentes aos Ativos da empresa, isto é, aos seus bens (máquinas e edifícios, por exemplo) e direitos (recebimentos a prazo de seus clientes, por exemplo). É pela utilização desses ativos que a empresa poderá gerar suas receitas. Os recursos utilizados na obtenção desses ativos aparecem discriminados no lado direito do balanço, que reúne as contas do Passivo – o qual agrega os recursos de terceiros utilizados na empresa –, e as contas do Patrimônio Líquido, que por refletir o patrimônio dos proprietários, agrega os recursos de capital próprio da organização. Assim, pode-se dizer que as contas do lado direito do Balanço (Passivo + Patrimônio Líquido) aglutinam os recursos que financiam os ativos da empresa. A Figura 1 apresenta estes grupos de forma esquemática.
Figura 1: Grupos de contas do Balanço Patrimonial Elaborado pelo autor (2016)
A relação entre essas três partes do balanço permite-nos definir o Patrimônio Líquido de uma empresa como sendo a diferença entre seus Ativos e Passivos, conforme traduzido na equação abaixo:
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚ô𝑛𝑖𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 (1)
Em outras palavras, ao subtrairmos os deveres (passivo) dos bens e direitos (ativos) de uma organização, temos uma medida de seu patrimônio, o chamado valor contábil. Dessa forma, quanto maior a diferença entre ativo e passivo, maior seu valor contábil. Isto é, maior o patrimônio acumulado pelos seus proprietários. Analogamente, caso as obrigações de certa empresa superem
ATIVO
PASSIVO
seus bens e direitos, a mesma terá Patrimônio Líquido negativo, indicando, evidentemente, uma situação de grande fragilidade financeira.
Contas Circulantes e Não Circulantes
As contas do Balanço Patrimonial são subdivididas em dois grupos em decorrência do tempo para que os itens pertencentes a cada conta sejam realizados (isto é, pagos ou recebidos). Quando essa realização se dá em um prazo menor que 1 ano, pertencerá às contas Circulantes (Ativo ou Passivo), ao passo que irão compor as contas Não-Circulantes quando tal prazo for superior a 1 ano. A título de exemplo, suponha a situação de uma construtora que está lançando um novo empreendimento. As parcelas de suas vendas com vencimento durante o ano fiscal irão compor o Ativo Circulante (pois são um direito de recebimento de uma venda já realizada), enquanto que as parcelas com vencimento superior a esse prazo serão reunidas no Ativo Não Circulante. Analogamente, caso a empresa tenha contratado um empréstimo bancário para financiar o empreendimento, as parcelas desta dívida com vencimento em até 1 ano seriam alocadas no Passivo Circulante, ao passo que as com vencimento superior a esse prazo fariam parte do Passivo Não Circulante.
Fazem parte, ainda, do Ativo Não Circulante, grandes partes dos bens da empresa, como edificações, licenças de softwares e mesmo a participação em outras empresas. Tais itens seriam alocados, respectivamente, nas contas de Imobilizado, Intangível e Investimento, por exemplo.
UM PASSO A MAIS: Valor Contábil, Valor de Mercado e Valor Econômico da empresa
O Valor Contábil normalmente não reflete o Valor Econômico (ou intrínseco) de uma empresa. O entendimento mais moderno em finanças é de que esse valor decorre da capacidade que a empresa tem em gerar caixa. Assim, tem-se três conceitos distintos: o Valor Contábil, que mede o Patrimônio Líquido da empresa, o Valor de Mercado, que mede o valor atribuído à empresa pelo mercado acionário quando a mesma é listada na Bolsa, e o Valor Econômico, que indica quanto a empresa vale realmente. Um exemplo emblemático da diferença entre o Valor Contábil e o Valor de Mercado é o da GOL Linhas Aéreas S.A. A empresa é listada na Bovespa e encerrou 2015 com um Patrimônio Líquido negativo de R$ -4,5 bilhões. No entanto, nesse mesmo período, seu Valor de Mercado na Bolsa era de R$ 10,8 bilhões. A diferença entre Valor Contábil e Valor de Mercado é tão comum, que o indicador que as relaciona (o chamado Preço/Valor Patrimonial) é bastante utilizado para verificar o quão cara/barata uma ação está sendo negociada no mercado. Neste contexto, uma ação com um Valor de Mercado muito maior que seu Valor Patrimonial será considerado “cara”, ao passo que será dita “barata” quando essa relação for menor do que 1. Indicamos o site abaixo como uma interessante plataforma que reúne alguns dos principais indicadores contábeis das empresas de Capital Aberto brasileiras: www.fundamentus.com.br
Esquematicamente, as contas do Ativo são distribuídas em ordem decrescente de liquidez. Isto é, quanto mais fácil é para a empresa transformar aquele bem/direito em caixa, maior a prioridade do referido item no ordenamento do Balanço. Por esse motivo, o ordenamento comumente encontrado no Ativo Circulante será: Disponibilidades –> Contas a Receber –> Estoques, visto ser muito mais rápido para a empresa converter em moeda uma aplicação financeira (disponibilidade) do que um componente da matéria-prima (estoque). A Figura 2 apresenta um Balanço Patrimonial genérico com algumas de suas principais contas.
Figura 2: Exemplo genérico de um Balanço Patrimonial Elaborado pelo autor
Alternativamente, as contas do Passivo também podem ser agrupadas em dois conjuntos conforme a natureza da obrigação existente. Quando a obrigação se refere a uma dívida financeira, na qual há incidência de juros em decorrência do empréstimo, ela é considerada um passivo oneroso, enquanto que as obrigações inerentes às atividades operacionais (como faturas de fornecedores a pagar) são chamadas de passivo não-oneroso. Neste contexto, vale observar que os valores que compõem o passivo não-oneroso incluem não apenas eventuais contas em atraso, mas também aqueles itens com prazo para pagamento. Assim, uma fatura de R$ 20.000 que a empresa tenha com um de seus fornecedores para pagamento em 45 dias, por exemplo, irá compor a conta de “Fornecedores a pagar” do Passivo Circulante. Da mesma forma, uma venda a prazo que ela tenha feito a um de seus clientes será alocada no “Contas a Receber” do Ativo Circulante.
Demonstração do Resultado do Exercício – DRE
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Empréstimos e Financiamento Contas a Receber (Clientes) Contas a Pagar (Fornecedores)
Estoques Salários a pagar
Impostos a pagar Ativo Não Circulante
Realizável a longo prazo Passivo Não Circulante
Investimentos Exigível a longo prazo
Imobilizado Empréstimos e Financiamento
Intangível
Patrimônio Líquido Capital Social Lucros Acumulados
ATIVO PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Ca pi ta l d e Te rc ei ro s Ca pi ta l Pr óp rio
Conforme mencionado anteriormente, enquanto o Balanço Patrimonial fornece uma visão estática da empresa, em virtude de seu caráter cumulativo, a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) apresenta uma visão dinâmica do resultado econômico da empresa ao longo de um determinado exercício social. Metaforicamente, poderíamos dizer que dois Balanços de exercícios sucessivos fornecem os pontos de início e partida da trajetória econômica da organização, enquanto a DRE mostra como ela percorreu esse trajeto. Em essência, esse relatório mostra de que forma as Receitas e os Gastos (Custos e Despesas) contribuíram para a geração de resultado da empresa. A Figura 3 apresenta um modelo genérico da forma como a DRE é estruturada.
Figura 3: Modelo genérico de DRE Elaborado pelo autor
Esquematicamente, podemos dividir a DRE em três grupos: resultados operacionais, resultados não operacionais, e resultados líquidos. O primeiro apresenta como a empresa gerou resultado a partir de suas atividades operacionais, isto é, pela compra e venda de serviços. Neste grupo, os gastos incorridos pela empresa são divididos em Custos do Produto Vendido e Despesas Operacionais, sendo que os primeiros referem-se aos dispêndios relacionados ao processo produtivo (como matéria-prima, por exemplo), e estes decorrem de gastos não-relacionados ao processo produtivo (como o aluguel, por exemplo). A diferença entre esses grupos resultará no Lucro Operacional da empresa, informação de enorme valia para o gestor da organização.
No segundo grupo são reunidas as receitas e gastos decorrentes de operações financeiras. Exemplos desses itens são os juros auferidos pela empresa em suas aplicações financeiras, no caso das receitas, e os juros pagos em eventuais empréstimos, no caso das despesas financeiras. Reunindo as informações do primeiro e segundo grupos, tem-se o Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) o qual, após a dedução tributária, resulta no Lucro Líquido do exercício. A parte deste lucro que não for
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos sobre receitas (=) Receita Líquida
(-) Custo do Produto Vendido (=) Lucro Bruto
(-) Depreciação e Amortização (-) Despesas Operacionais (=) Lucro Operacional
(+/-) Receitas/Despesas Financerias Resultado Não Operacional
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (-) IR e CSLL
Lucro Líquido
Resultado Operacional
distribuída aos proprietários em forma de dividendos será somada à conta de Lucros Acumulados do Balanço Patrimonial. Assim, o Balanço se vincula à DRE pela conta de Lucros Acumulados.
Regime de Competência e Fluxo de Caixa Operacional
Uma informação essencial na análise do Balanço e da DRE é que os registros realizados nestes relatórios são feitos pelo critério do “regime de competência”. Isto é, as movimentações são contabilizadas no momento em que são contratadas, e não quando são efetivamente desembolsadas. Assim, por exemplo, uma venda realizada a prazo será imediatamente registrada como receita na DRE, independentemente de seu pagamento. Concomitante a esse registro, tal venda será também lançada no Balanço no item “Contas a Receber”, sendo baixado da mesma somente quando do pagamento por parte do cliente. Analogamente, uma compra a prazo realizada com um fornecedor de matéria-prima, por exemplo, será registrada na conta “Custo do Produto Vendido” da DRE, e lançada no “Contas a Pagar” do Passivo no Balanço Patrimonial, sendo baixada desta última conta somente quando a empresa pagar o fornecedor.
Tal entendimento é importante pois traz uma implicação prática na leitura da DRE: as informações nela contidas não refletem necessariamente as movimentações (entradas/saídas) de caixa da empresa. Assim, é necessário que se façam alguns ajustes na DRE para que se possa demonstrar as movimentações de caixa geradas pela organização naquele exercício social. O relatório denominado “Demonstração dos Fluxos de Caixa”, cuja divulgação é obrigatória para as empresas de capital aberto, visa cumprir essa função. Por brevidade, não trataremos em detalhes esse relatório, limitando-nos à análise somente do fluxo de caixa gerado pelas atividades operacionais da empresa, visto ser essa a informação de maior validade ao gestor financeiro da organização. A Figura 3 sintetiza os ajustes que devem ser realizados na DRE para que seja demonstrado o Fluxo de Caixa gerado pela empresa em suas operações.
Figura 4: Fluxo de Caixa Operacional gerado pela empresa Elaborado pelo autor
FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL Lucro Líquido
(+/-) Diminuição/Aumento do Contas a Receber (+/-) Diminuição/Aumento dos Estoques (+/-) Aumento/Diminuição do Contas a Pagar (+/-) Aumento/Diminuição de Salários a Pagar (+/-) Aumento/Diminuição de Impostos a Pagar
(+) Depreciação e Amortização
A título ilustrativo, vamos supor que uma certa empresa tenha realizado, logo antes do final de seu exercício social, uma venda a prazo no valor de R$ 50.000, bem como uma compra a prazo no valor de $ 30.000 junto a um de seus fornecedores de matéria-prima. Ora, pelo princípio do regime de competência, as duas movimentações terão sido registradas na DRE, mas sem o respectivo desembolso financeiro, dado que foram feitas a prazo. Assim, para refletirmos a real circulação financeira, devemos diminuir os R$ 50.000 da venda a prazo da DRE (pois, de fato, a empresa não recebeu esse valor) e aumentar o resultado em R$ 30.000 (pois, de fato, a empresa não pagou esse valor). Conforme já citado, no Balanço Patrimonial a venda a prazo estaria no “Contas a Receber” do Ativo, e a compra a prazo, no “Contas a Pagar” do Passivo. Generalizando este raciocínio, os aumentos do Contas a Receber devem ser diminuídos do resultado do exercício mostrado na DRE, ao passo que os aumentos do Contas a Pagar, devem ser somados. O termo “aumento” é necessário pois, conforme já exposto, o Balanço reflete uma posição estática (acumulada) das contas da empresa. Assim, para sabermos quanto uma empresa gerou de “Contas a Receber” em determinado exercício, por exemplo, devemos medir a variação dessa conta ao longo do período.
O mesmo raciocínio vale para as outras contas operacionais do passivo/ativo, ilustradas na Figura 4. Já a conta “Depreciação e Amortização”, deve ser sempre somada, pois se trata apenas de uma informação contábil que visa refletir a deterioração dos bens da empresa em função do uso dos mesmos, não refletindo um desembolso financeiro propriamente dito. Em termos coloquiais, a empresa não “paga” a ninguém a despesa de depreciação. Logo, esse “gasto”, que diminui o resultado na DRE deve ser novamente somado para refletir a movimentação financeira que de fato foi realizada.
Para saber mais sobre os indicadores financeiros de diferentes setores produtivos no Brasil, acesse: http://www.institutoassaf.com.br
Os indicadores setoriais estão disponíveis em: Indicadores Inéditos > Indústria, Comércio e Serviço.
Caso Ilustrativo: as demonstrações financeiras da Erald S.A.
Abaixo são apresentados o Balanço Patrimonial da Erald S.A. nos últimos dois exercícios sociais, bem como a DRE de 2015. Com base neles, responda as questões que seguem:
BALANÇO PATRIMONIAL - Erald S.A. 2.015 2.014 Ativo Circulante 321.045 254.000
Caixa 16.590 19.410 Aplicações Financeiras 39.455 49.590 Contas a receber 124.100 80.500 Estoques 140.900 104.500 Ativo Não Circulante 1.108.555 1.098.390 Imobilizado 1.097.135 1.087.730 Intangível 11.420 10.660 ATIVO TOTAL 1.429.600 1.352.390 Passivo Circulante 147.710 120.720 Empréstimos e Financiamentos 58.760 34.270 Fornecedores 47.600 49.500 Salários a pagar 23.500 21.070 Impostos a pagar 17.850 15.880 Passivo Não Circulante 742.115 716.650 Empréstimos e Financiamentos 715.990 693.690 Impostos diferidos 26.125 22.960 Patrimônio Líquido 539.775 515.020 Capital Social 144.770 144.770 Lucros Acumulados 395.005 370.250 PASSIVO TOTAL + PAT. LÍQUIDO 1.429.600 1.352.390
DRE - Erald S.A. 2.015
Receita Bruta 1.491.600
(-) Impostos sobre receitas 223.740
(-) Custo do Produto Vendido 745.800
(=) Lucro Bruto 522.060
(-) Depreciação e Amortização 88.946
(-) Despesas Operacionais 250.700
(=) Lucro Operacional 182.414
(-) Despesas Financerias 107.399
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda 75.016
(-) IR e CSLL 25.505
01. Qual foi o aumento exibido pelas contas de curto e de longo prazo da empresa em 2015?
Curto Prazo: Ativo Circulante = 321.405 – 254.000 = 60.956 Passivo Circulante = 147.710 – 120.720 = 26.990 Longo Prazo: Ativo Não Circulante = 1.108.555 – 1.098.390 = 10.165
Passivo Não Circulante = 742.115 – 716.650 = 25.465
02. Pode-se afirmar que a empresa contraiu empréstimos em 2015? Justifique.
Sim. Pois a conta “Empréstimos e Financiamentos” sofreu um aumento tanto no curto quanto no longo prazo, denotando que a empresa adquiriu mais empréstimos no período. Especificamente, esse aumento foi de 24.490 no curto prazo (58.760 – 34.270) e de 22.300 no longo prazo (715.990 – 693.690), totalizando 46.790.
03. Qual foi a evolução da conta “Lucros Acumulados” no período, e qual o % do resultado líquido que a empresa reteve?
Lucro Acumulado_2014 = 370.250
Lucro Acumulado_2015 = 395.005, logo: Variação = 24.755 Lucro Líquido_2015 = 49.510
% Retido = 24.755 / 49.510 = 50%. Logo, concluímos que a empresa reteve 50% de seu lucro e distribuiu como dividendos os outros 50%.
04. A empresa possui mais bens e direitos ou obrigações no curto prazo? Justifique.
Bens e direitos. Ativo Circulante_2015: 321.045. Passivo Circulante_2015: 147.710.
05. A empresa financia suas operações majoritariamente com Capital Próprio ou com Capital de Terceiros? Justifique.
Com Capital de Terceiros. Capital Próprio: 539.775. Capital de Terceiros: 889.825 (=147.710 + 742.115).
06. Qual foi o Fluxo de Caixa Operacional gerado pela empresa em 2015?
Fluxo de Caixa Operacional = Lucro Líquido – Aumento Contas a Receber – Aumento dos Estoques + Aumento dos Fornecedores a pagar + Aumento Salários a pagar + Aumento Impostos a pagar + Depreciação e Amortização.
Aumento Contas a Receber = 124.100 – 80.500 = 43.600 Aumento Estoques = 104.500 – 140.900 = 36.400
Aumento Fornecedores a pagar = 47.600 – 49.500 = – 1.900 (diminuição, portanto) Aumento Salários a pagar = 23.500 – 21.070 = 2.430
Aumento Impostos a pagar = 17.850 – 15.880 = 1.970
REFERÊNCIAS
BERK, J.; DEMARZO, P. Finanças Empresariais. Porto Alegre: Bookman, 2009.
FLEURIET, M.; KEHDY, R.; BLANC, G. O Modelo Fleuriet. A dinâmica financeira das empresas brasileiras. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2003
GITMAN, L. Princípios de Administração Financeira. 12ª ed. São Paulo. Editora Pearson, 2010 HELFERT, E. A. Técnicas de Análise Financeira: um guia prático para medir o desempenho dos negócios. 9 ed. Porto Alegre: Bookman, 2000
