2.3 A consultoria organizacional em ONGs
2.3.1 A profissionalização das ONGs
Como foi exposto em seções anteriores, a prática de consultoria organizacional voltada para organizações não governamentais se acentuou a partir do momento em que estas organizações passaram a profissionalizar-se adotando práticas gerenciais, antes, comuns às organizações mercantis.
Esta profissionalização intensificou-se na década de 90, como resposta à necessidade das ONGs se mostrarem eficientes perante seus financiadores e de terem maiores resultados com suas atividades.
Há quarenta anos, “gerência” era um palavrão nas organizações sem fins lucrativos. Gerência significava “negócios” e elas não eram empresas. Na verdade, em sua maioria, elas acreditavam que não necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de “gerência”. Afinal, elas não tinham “lucros” (DRUCKER, 2002, p. XIV, grifos do autor).
Nesta época a dissociação das palavras gerência e ONGs era reforçada pela existência de determinados mitos com relação às atividades do “terceiro setor”. Para Salamon (2005) estes mitos consideravam que estas organizações eram insignificantes e incompetentes, que trabalham apenas com voluntários, e que têm uma virtude pura, o que as distanciam das práticas do mercado. Para este autor, apesar destes mitos terem um “fundo de verdade”, eles não descrevem a realidade das organizações do “terceiro setor”. Atualmente grande parte destas organizações adota práticas do management, atuando de forma ativa com grandes impactos na sociedade.
A adoção do management pelas ONGs foi provocada por dois fatores principais: o primeiro foi a necessidade das ONGs conseguirem uma maior eficiência de suas atividades; o segundo foi a necessidade de se tornarem mais competitivas na obtenção de recursos financeiros, uma vez que a partir da década de 90, estes se tornaram escassos.
As pressões dos financiadores para que as ONG’s se profissionalizassem se deu a partir do momento em que estes passaram a estipular determinados critérios para a liberação dos financiamentos. Dependentes destas Agências as ONG’s para obter créditos das mesmas passam a cumprir os critérios e procedimentos estabelecidos. Dentre estes critérios está a descrição de projetos, planos e orçamentos, além da prestação de contas dos resultados (LYRA, 2005, p. 57).
Esta escassez de recursos foi realçada ainda mais em 1994, “quando a valorização da moeda reduziu o poder de compra das doações estrangeiras, jogando muitos movimentos sociais e ONGs numa crise financeira” (BAILEY, 2000, p. 88).
Diante desta realidade de escassez de recursos, parte das ONGs vêem a necessidade de adotarem uma racionalidade mais instrumental, tornando-se mais competitivas, e praticando atividades típicas das empresas privadas, para obterem um maior volume de recursos, maior eficiência e controle das atividades.
Além das exigências dos financiadores autores como (FALCONER, 1999; BAVA, 2000; BAILEY, 2000; DRUCKER, 2002) consideram que a profissionalização das organizações do terceiro setor também foi resultado da necessidade das ONGs tornarem suas atividades mais eficientes.
Os doadores internacionais não governamentais têm sido uma fonte de pressão para mudanças organizacionais, tendo eles mesmos descoberto o
management nos anos de 1980, mas a maior parte das OSCs brasileiras
percebe a necessidade de evoluir, tanto para reduzir a tensão com os financiadores, como, mais importante ainda, para evitar o perigo de adotar paradigmas institucionais inapropriados. (...) Hoje, para sobreviver e crescer, uma OSC precisa demonstrar que é efetiva e eficiente no uso do tempo e dinheiro de seus membros, do público em geral ou das instituições. Conseguir melhorar a qualidade, no todo, depende fortemente de melhorar a qualificação de pessoal e dos sistemas gerenciais (BAILEY, 2000, p. 98).
Para Drucker (2002), as instituições sem fins lucrativos passaram a entender que precisam ser gerenciadas e que precisam aprender a utilizar a gerência como uma ferramenta. “Elas sabem que necessitam de gerência para que possam se concentrar em sua missão. Na verdade, está ocorrendo um “crescimento gerencial” entre as instituições sem fins lucrativos, tanto grandes como pequenas” (DRUCKER, 2002, p. XIV, grifos do autor).
As organizações do terceiro setor pareceriam ser, por natureza, cronicamente deficitárias e subcapacitadas para desempenhar o seu papel; o aperfeiçoamento da gestão destas organizações teria um papel importante na ruptura deste ciclo de condições precárias de operação levando ao desempenho insatisfatório, substituindo-o por uma relação ideal onde o bom gerenciamento permitiria alcançar resultados positivos que, por sua vez, permitiriam a captação de recursos suficientes e a atração de profissionais qualificados, superando as adversidades do meio (FALCONER, 1999, p. 11).
Assim, temas de administração como planejamento, gestão de projetos, marketing, finanças, auditoria, liderança, motivação, surgem como soluções para os problemas das
organizações que compõe o terceiro setor, sendo estes, antes, restritos ao mundo empresarial (FALCONER, 1999, p. 11). “Os gestores das organizações não-governamentais buscam um conhecimento que possibilite às suas organizações realizarem suas atividades-fim” (SILVA; DELLAGNELO, 2004. p. 9).
Com esta profissionalização da gestão, técnicos especialistas passam a ser contratados para executar funções especializadas nas ONGs. “A visão romântica da organização horizontal baseada na igualdade e na ausência de hierarquia e autoridade, dá lugar, progressivamente, ao paradigma moderno da competência, da produtividade e da eficiência no mundo do voluntariado e suas organizações” (CARVALHO, 2000, p. 11).
Apesar de existirem algumas divergências, a tendência é de profissionalização, sendo que a existência desta tendência é a mais defendida pelos autores. “A profissionalização é o discurso corrente: formar líderes, capacitar em administração e profissionalizar a direção das entidades” (FALCONER, 1999, p. 9). Parte destes autores, segundo Diniz (2000), insiste na aplicação do “management” nas instituições do “terceiro setor” da mesma forma que são aplicadas nas organizações comerciais. Devem-se definir estratégias e objetivos, medir resultados e atuações para sobreviver e desenvolver padrões adequados de eficiência. Por outro lado, como foi citado em seções anteriores, outros alertam para as armadilhas desta prática implementada de maneira acrítica.