A Relação entre e-Liderança e os Estilos de Liderança

Face ao aparecimento do paradigma da e-Liderança e à constatação que o mesmo não se limita a uma mudança de terreno de atuação do líder organizacional ou seja, não se limita

39 _{Abordagem representativa do conceito de funcionamento de uma organização ou equipa de trabalho}

24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias/ano, Caracteriza-se pelo aproveitamento do fuso horário das regiões onde eventualmente uma organização tem instalações ou membros de equipas virtuais conseguindo assim maximizar o tempo de desenvolvimento dos projetos (segue o conceito de orientação no sentido dos ponteiros do relógio).

a uma mudança alicerçada na evolução de equipas tradicionais face-to-face, para equipas virtuais suportadas por tecnologias, é importante compreendermos até que ponto a complexidade e a mudança de atitude da liderança e a capacidade do novo líder (e-Líder) em garantir o funcionamento de um ambiente virtual colaborativo, poderá limitar, ou não, os estilos de liderança face à necessidade de prossecução do sucesso dos projetos e dos trabalhos organizacionais.

Vários autores têm vindo a tentar compreender, através da investigação e de estudos, se existe um estilo de liderança mais adequado e eficaz que possa, à partida, ser reconhecido como o ideal sempre que estejamos em ambientes virtuais onde predominem as características de liderança virtual. Apresentamos, de seguida, alguns desses estudos, por entendermos que se completam e permitem compreender a complexidade destes ambientes, bem como a validade de cada estilo de liderança.

Hambley et al., (2007:14-19), determinaram comportamentos de liderança transacional em equipas virtuais. Os resultados obtidos foram apresentados em cinco comportamentos principais, identificados e estritamente relacionados com características de liderança transacional:

(i) a capacidade de transmitir a função a desempenhar pelo elemento da equipa com clareza e objetividade;

(ii) a capacidade de trabalhar em conjunto com a equipa;

(iii) a capacidade em construir o relacionamento dentro da equipa, habilidades de relacionamento;

(iv) a capacidade de efetuar reuniões eficazes com a sua equipa; (v) a capacidade de gestão de projeto.

Neste estudo, os líderes transacionais são definidos como líderes que inspiram os seguidores a trabalhar, motivando-os a completar objetivos, identificando claramente os papeis que estes desempenham e enquadrando os objetivos na sua visão. Este enquadramento do papel do líder transacional é partilhado por Lee (2010:446).

Purvanova & Bono (2009), analisaram os aspetos da liderança transformacional num contexto de equipas virtuais e de equipas tradicionais f2f. A análise, participada por 39 líderes, revelou níveis médios idênticos, em liderança transformacional, para ambos os grupos de equipas.

Neste estudo, os líderes mais eficazes acabaram por se revelar os que aumentaram o seu estilo de liderança na componente transformacional nas equipas virtuais. Ao nível das equipas também foi notado que, em ambientes de liderança transformacional, se verificou um melhor desempenho nas equipas virtuais face às equipas f2f.

A satisfação pelos resultados do projeto, demonstrada pelos membros das equipas, mostrou que as equipas virtuais sentiam maior satisfação no trabalho e maior apreço pelo líder transformacional.

Os autores concluíram que, a liderança transformacional, se faz sentir de forma mais intensa em equipas virtuais, que utilizam apenas comunicação mediada por computadores. Referem ainda que, os líderes que melhoraram os seus estilos de liderança transformacional ao longo do projeto, obtiveram níveis superiores de desempenho das equipas.

Avolio et al. (2009), apontam três tendências, no capítulo da e-Liderança e equipas virtuais que servirão de orientação a estudos e trabalhos a realizar no futuro:

(i) A primeira, envolve uma visão mais holística da liderança, abordando diferentes ângulos, onde se incluem modelos e estudos sobre o líder, o seguidor, os contextos e a sua interação dinâmica;

(ii) A segunda, envolve a avaliação de como o processo de liderança realmente acontece, sugerindo a integração de trabalhos na área da psicologia cognitiva na liderança estratégica. Manifestam os autores, o interesse em trabalhos que estudem a forma como o líder processa a informação nestes ambientes virtuais e, como é que cada elemento, através do estabelecimento de relacionamentos grupais, pode afetar um indivíduo, um grupo ou a organização;

(iii) A terceira tendência, envolve a derivação de formas alternativas para examinar a liderança.

Esperam os autores ver uma maior utilização de métodos mistos em pesquisas e investigações futuras - referindo-se à integração de abordagens qualitativas e quantitativas nos estudos – lembrando que, nos últimos 100 anos, as estratégias quantitativas para o estudo da liderança dominaram a literatura.

Os autores defendem que, parte da investigação e da evolução da teoria da liderança, passará por «definir o que realmente constitui a liderança a partir de uma perspetiva de conteúdo, por exemplo liderança autêntica, liderança transformacional, ou visionária, e

uma perspetiva de processo, por exemplo liderança compartilhada, complexa ou estratégica.».

Lembram igualmente, nos seus comentários finais, que «a altura nunca foi tão propícia» para se estudar o «desenvolvimento genuíno da liderança». Fazem ainda referência ao facto de, na última década, se terem feito enormes progressos na «descoberta de alguns dos maiores mistérios associados à liderança», que dão resposta a questões como: (i) Se os líderes têm capacidade de liderança inata na sua descendência genética ou se, pelo contrário, os líderes são formados através da moldagem das suas características de liderança e aprendizagem de habilidades «whether leaders are born or made»;

(ii) Como os seguidores podem influenciar o sucesso do líder «how followers affect how successful leaders can be»;

(iii) Como alguns líderes carismáticos podem construir e outros destruir sociedades «how some charismatic leaders build up societies and others destroy them»;

(iv) De que forma o impacto da utilização de tecnologia na liderança pode influenciar o desempenho individual e coletivo do grupo, «as what impact leading through technology has on indivudual and collective performance».

Balthazard et al. (2009) tentaram caracterizar aspetos de personalidade e de emergência da liderança transformacional face às equipas virtuais e às equipas tradicionais f2f. O estudo integrou 127 elementos de equipas virtuais e 135 elementos de equipas tradicionais.

Os autores constataram que a forma/tipo de meios de comunicação, (meios de comunicação virtuais ou meio físico f2f), interage com a estabilidade emocional e a característica «extroversão» dos elementos das equipas. Estas características de personalidade, são importantes nas equipas face-to-face, mas atingem graus mais elevados de importância quando avaliados no seio de equipas virtuais, onde predominam modelos de liderança transformacional. Nestes casos, é mais acentuado o grau de atividade e interações entre elementos da equipa virtual, promovido no âmbito das características de estilos de liderança transformacional o que faz prever que, este estilo de liderança se consegue enquadrar e integrar em modelos caracterizados pela predominância de equipas virtuais.

Lee (2010), em «Effective Virtual Project. Management Using Multiple E-Leadership Styles», refere que, no atual ambiente de negócios, as equipas virtuais estão a aumentar e tornar-se-ão cada vez mais comuns no futuro.

A autora salienta a importância de compreender os estilos de liderança apropriados para as equipas de projeto virtuais e que a transição para os novos estilos de liderança, é uma parte importante para o sucesso da gestão dos recursos humanos e da gestão de projetos virtuais.

Afirma ainda, que as funções emergentes de liderança e conceitos de gestão de equipas virtuais, incluem vários modelos de liderança e, a sua aplicação, é fundamental para a evolução do comportamento organizacional na vertente do virtual.

Este trabalho efetua uma revisão de conceitos ao nível dos estilos de liderança orientados para modelos de controlo de liderança, para os estilos de liderança transacional e transformacional, para lideranças que capacitem membros da equipa para a sua autogestão e para estilos de liderança situacionais e contingenciais.

Face aos estudos realizados, Lee (2010) defende que, «num ambiente de projeto virtual o gerente pode necessitar de utilizar tantos estilos diferentes quantos os necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto».

Esta proposta pode ser uma solução capaz de responder às dúvidas de Colfax et al. (2009), quando reconhecem, que os estilos de liderança atuais não são adequados às novas necessidades dos negócios globais num mundo virtual e afirmam que os líderes de hoje «terão de mudar as suas abordagens» a tempo de «atender às necessidades e exigências» das alterações a nível mundial, das operações de negócio globais, para uma prática mais verde e eficiente.