Conclusões

Na literatura, é claro o reconhecimento generalizado da existência de uma mudança de foco, dos estudos associados às teorias da liderança, onde se deixa de olhar o líder como o elemento crucial e alvo do estudo e se passa a olhar para o processo de liderança e o relacionamento, entre líder e liderados, enquadrado num determinado contexto.

A liderança encontra-se, assim, associada à complexidade e constante mudança com que as organizações atuais se deparam, num mercado global alicerçado numa economia do conhecimento.

As abordagens teóricas estudadas, apresentam um conjunto de contribuições válidas, associadas às características e competências necessárias a líderes de sucesso, tornando-se igualmente claro que, o aparecimento de uma nova abordagem à teoria da liderança, enquadrada num novo contexto organizacional, é reflexo da necessidade de estudar e compreender as novas formas de ação e os novos ambientes a que o líder e as suas equipas vão estar sujeitos.

É cada vez mais consensual, que as funções de liderança exigem líderes capacitados e motivados. A função de dirigir, deve ser reservada a indivíduos disponíveis para aceitar a responsabilidade da realização de tarefas complexas e que demonstrem capacidade intelectual e emocional para o fazer. Um líder deve ser inspirador, de forma a motivar e a conseguir o empenhamento dos seus subordinados.

Faria (2012:42), conclui que, relativamente à mudança de foco das abordagens teóricas sobre liderança, o «desvio da discussão, do reconhecimento inicial da importância do líder, para a reflexão acerca da relação entre o líder e os seus seguidores e a interdependência dos papéis, não significa o total abandono das teses acerca das

características e comportamentos dos líderes, mas tão só, das teses que sustentavam a possibilidade da existência de características e comportamentos universais que diferenciavam os líderes dos não líderes».

Por outro lado, as chamadas teorias de novo género ou novas teorias da liderança, Avolio et al. (2009), Bryman (1992), Bass (1985), Burns (1978), associadas a esta mudança de foco da pesquisa da predominância de modelos transacionais – baseados em como os líderes e seguidores se relacionam entre si - a predominância de modelos transacionais etiquetados de carismáticos, inspiradores, transformacionais e visionários (Avolio et al., 2009:428), vieram trazer, ao campo da liderança, uma visão mais holística da mesma, especialmente a partir dos estudos efetuados a modelos, líderes e seguidores, em diferentes contextos e situações, envolvendo toda a dinâmica, complexidade e multiculturalidade.

Embora se encontrem identificados traços e características relevantes e facilitadoras de uma liderança eficaz, estes, «per se», não garantem o sucesso do líder mas é consensual que aumentam a possibilidade de sucesso de uma liderança eficaz (Faria 2012).

O modelo de inteligência emocional de Goleman (2000), aparece na literatura associado à liderança transformacional, relacionando as suas diferentes componentes, com as quatro dimensões da liderança transformacional (Afonso 2011:88).

Em relação aos líderes, Goleman (2000), refere que, os que obtêm os melhores resultados, recorrem a vários estilos de liderança em função da condição contingencial com que se deparam. Apresenta seis estilos de liderança, associados a competências de inteligência emocional. Considera também, que o líder não se consegue desligar das emoções no seu trabalho diário, devendo estar ciente da importância que estas podem exercer sobre o seu desempenho. Este conhecimento das emoções, deve ser aproveitado pelo líder para desenvolver métodos, que lhe permitam obter os melhores proveitos das suas características emocionais, face aos seus seguidores.

Os conceitos da teoria da complexidade, Avolio et al. (2009), Uhl-Bien & Marion (2008), Uhl-Bien (2007), aplicada em estudos onde a liderança é vista como um sistema interativo dinâmico, composto de agentes imprevisíveis que integram redes complexas e onde o feedback funciona como disseminador de conhecimento, aprendizagem, inovação e adaptação à mudança, refletem a necessidade das organizações, líderes e seguidores, que operam em economias baseadas no conhecimento, se adequarem aos sistemas atuais,

complexos e em mudança constante, de forma a conseguirem elevados níveis de desempenho e a adaptação desejável às dinâmicas de liderança total.

Os trabalhos de Carson et al. (2007), sobre a liderança partilhada, concluem que, cada vez mais, surgem modelos de liderança caracterizados por equipas de trabalho a funcionar em estrutura horizontal em detrimento das tradicionais estruturas hierárquicas de liderança. O conceito de liderança partilhada nas organizações, privilegia a formação de estruturas horizontais (Avolio et al., 2009) e representa um processo, onde a capacidade de partilha da liderança é um estado emergente, identificado no dinamismo refletido dentro da equipa e gerando, no seio desta, «padrões de influência recíproca» que irão desenvolver e reforçar os relacionamentos entre os seus membros.

Também Dias (2012), nos seus trabalhos no seio de comunidades Online, lembra que a liderança partilhada é condição para os ambientes virtuais que têm implícitos conceitos de rede, de interação, de participação e de partilha. Recorda-nos o autor que, é a partir da convergência destes conceitos que acontece o desenvolvimento num espaço de partilha, de interação, que dá forma a uma Comunidade e caracteriza o que ele chama de «emersão social e cognitiva dos membros dessa Comunidade». Esta emersão representa a capacidade dos membros da Comunidade procurarem informação e alimentarem as suas próprias redes de conhecimento.

A globalização veio obrigar os líderes a «aprenderem» a trabalhar e a «adaptarem-se» a ambientes multiculturais. A liderança, em ambientes multiculturais, Avolio et al. (2009), House et al. (2004), Hofstede (2001), vem exigir aos líderes outras capacidades e competências, associadas à necessidade de trabalhar com grupos fisicamente deslocalizados e onde a multiculturalidade é uma presença inevitável.

Dos estudos realizados no Projeto GLOBE, considerados por muitos autores como dos mais completos e exaustivos ao nível dos valores, práticas culturais e atributos de liderança, segundo Afonso (2011), Avolio et al. (2009), a pesquisa reconheceu e aprovou as teorias de liderança carismática/transformacional e liderança orientada para a equipa, como universais.

Avolio et al. (2009), referem um conjunto de estudos, realizados com o objetivo de identificar líderes que sejam efetivamente capazes de liderar equipas multiculturais, dentro da diversidade cultural, indicando que prevalecem diferentes substâncias e abordagens na forma e no conceito ou definição de liderança global (Lane, 2004;

Goldsmith, 2003; Green et al., 2003; Mobley et al., 1999). Referem também que existe um conjunto de estudos que têm privilegiado as abordagens centradas na experiência internacional do líder (Early et al., 2007; Clapp-Smith et al., 2007; Van Dyne & Ang, 2006; Boyacigiller et al., 2004; Mendenhall, 2001). Nestes é enfatizada essa importância, a da experiência internacional do líder, que deve incluir aspetos como: a vivência de diferentes culturas e locais, de forma a ganhar sensibilidade e experiência para lidar com equipas de projeto multiculturais; a necessidade do líder ter ampla experiência e competências multiculturais; e a necessidade deste ser dotado de «inteligência cultural».

As teorias da liderança, face ao atual enquadramento, em que as organizações enfrentam uma sociedade global, onde são obrigadas a intervir em ambientes virtuais, nos quais as dimensões tempo e espaço são abrangentes e incontornáveis, têm vindo a ser alvo de um conjunto de questões, por parte dos investigadores, associadas à forma como se deve abraçar o paradigma da e-Liderança e das equipas virtuais. Vários autores, Avolio et al. (2009), Barelka (2007), Ahuja & Galvin (2003), Avolio et al. (2000), têm retratado o paradigma na base de questões, tentando entender o modo como: a estrutura tecnológica influencia um estilo de liderança; o líder consegue transmitir e implementar confiança a partir de estruturas tecnológicas; a deslocalização física dos grupos de projeto e o trabalho em rede vão afetar a qualidade e quantidade de comunicação; a natureza e complexidade da liderança vai afetar a performance e o rendimento das equipas virtuais.

É aceite, pela comunidade académica e científica, que mais estudos são necessários para compreender melhor o paradigma da e-Liderança e as formas de relacionamento e de atuação do líder e das e-Teams no seio dos ambientes virtuais, que vieram para ficar com a era da globalização.