As Funções e Competências dos e-Líderes

Hertel et al., (2005), na sua pesquisa empírica sobre gestão de equipas virtuais, consideraram que, todas as equipas, virtuais ou face-to-face, se poderiam caracterizar por um grau distinto de virtualidade. Neste trabalho, identificaram cinco fases, no ciclo de gestão para equipas com elevado grau de virtualidade: a fase da preparação; a fase do «lançamento»; a fase da gestão do desempenho; a fase do desenvolvimento; e a fase da dissolução da equipa.

Zaccaro & Bader (2003), defendem que são três as funções de um líder virtual:

(i) A primeira refere a necessidade de uma ligação efetiva do líder à equipa virtual, olhando e interpretando os acontecimentos da equipa e do meio ambiente global; (ii) A segunda é a de definir uma visão, um caminho, uma direção que garanta que, todas as ações, têm um propósito específico que terá que estar em consonância com os objetivos gerais da equipa;

(iii) A terceira, é a função do líder enquanto coordenador operacional. Esta função inclui, a facilitação, a criação de motivação e a capacitação dos membros da equipa, orientando-

a para o esforço de concretização das tarefas, minimizando deste modo as perdas do processo.

Estas funções do líder virtual estão inseridas num ambiente virtual, onde não existe a «riqueza» de informação disponível nas equipas face-to-face, Brake (2006), significando que, as equipes virtuais, têm de aprender a trabalhar e comunicar através de um conjunto de ferramentas virtuais onde é muito mais difícil e complexo, implementar e manter a confiança nos elementos da e-Team.

Johnson (2010), aborda as competências que devem caracterizar os líderes eficazes em ambientes de liderança virtual. Com base na análise de livros, artigos e outros recursos disponíveis, refere que, em comunidades tradicionais de trabalho, igreja ou outros grupos sociais, ainda prevalece a comunicação f2f como forma de interação entre líderes e membros da comunidade. No entanto, com o aparecimento da internet e a consequente evolução tecnológica, traduzida no aparecimento de variadas ferramentas de comunicação, as equipas estão a tornar-se mais dispersas e diversificadas.

O autor identifica um conjunto de funções básicas e de competências exigidas aos líderes virtuais, referindo os estudos feitos por Zigurs (2003), para enfatizar que, os papéis da liderança, podem transformar-se ou mudar quando utilizados em ambientes tecnológicos que integrem alterações da dinâmica de grupo.

Desta forma defende que, quando a e-Team é criada, caberá ao e-Líder garantir o desenvolvimento de uma unidade de trabalho coerente e bem integrada onde, cada elemento da equipa, deverá adquirir capacidades de autogestão. Isto será conseguido através da criação, pelo e-Líder, de uma orientação da equipa, que deverá incluir fatores motivacionais, como por exemplo a promoção de um objetivo comum que crie afeto positivo e molde as perceções dos elementos da equipa.

Uma vez criado este ambiente, há duas funções primordiais de liderança, segundo Hunsaker & Hunsaker (2008), a gestão do desempenho do grupo virtual e o desenvolvimento das equipas.

Johnson (2010:3-7), identifica sete competências de liderança para líderes globais (Tabela IV-2) e, apresenta ainda, um conjunto de competências adicionais, fundamentadas no conceito de que, nem todos os papéis de liderança virtual são iguais (Tabela IV-3). Com base neste pressuposto, adiciona mais um conjunto de competências, associadas à complexidade.

O autor refere que, embora algumas das competências identificadas sejam importantes para qualquer modelo de liderança, estas foram, no entanto, identificadas a partir das responsabilidades, papéis e desafios reconhecidos num líder virtual.

Competências de liderança para líderes globais (para qualquer modelo de liderança) identificadas

por Johnson (2010:3-7)

Descrição

Capacidade de comunicar de forma eficaz.

Competência essencial a todos os líderes mas, em especial, a um

e-Líder que se limita a comunicar através de tecnologia. Johnson

solidifica esta ideia, citando um estudo realizado por Linkow (2008) sobre as competências dos gerentes remotos.

Frequência de comunicação. Inclui a resposta rápida do líder a questões e problemas colocados pelos membros da equipa virtual, bem como a rápida divulgação da informação e garantia que esta é recebida e entendida, Avolio & Kahai (2003).

Fornecer a visão e objetivos gerais da equipa de forma clara e estabelecer metas e objetivos individuais.

O líder, além de ser capaz de transmitir os objetivos gerais e a visão da organização, de forma clara para que os elementos da equipa virtual compreendam, deve igualmente garantir o entendimento/compreensão de quais são as metas e objetivos individuais definidos para cada elemento da equipa, dentro do grupo/projeto.

Capacidade de um líder virtual para ouvir, e para ouvir e ver o que não pode ser visto (no seio dos ambientes virtuais colaborativos).

Nomeadamente a consciência da equipa, a sua missão global, os seus pontos fortes e as suas fraquezas e a dinâmica de grupo. O autor refere quatro tipos de consciência necessária para potenciar a sinergia da equipa, Hunsaker & Hunsaker (2008):

- «consciencialização» – atividade que inclui a consciencialização dos membros da equipa virtual sobre os seus projetos;

- «consciência de disponibilidade« – os membros da equipa virtual devem estar disponíveis 24x7 para os projetos;

- «consciência do processo» – cada membro da equipa virtual deve compreender a sequência do projeto e as suas tarefas individuais bem como a forma como estas se ajustam ao projeto global; - «conhecimento» – cada elemento da equipa deve ter conhecimento sobre os restantes membros da equipa e dos seus ambientes sociais.

Criar consciência de equipa. A necessidade de «criar consciência de equipa», é fundamental para a sinergia do grupo, Hunsaker & Hunsaker (2008) pelo que os líderes virtuais devem ser capazes de avaliar cuidadosamente as dinâmicas de grupo e fazer os ajustes necessários, com base na observação e avaliação regular da dinâmica do grupo.

Capacidade do líder utilizar a tecnologia disponível.

É condição para a comunicação eficaz, Zigurs (2003) e tem implícito «educar e treinar» a equipa virtual sobre a utilização adequada dessas ferramentas tecnológicas. Caberá ao e-Líder decidir quais as ferramentas que melhor se alinhem ao desenvolvimento e comunicação da equipa virtual com vista à potenciação do desempenho.

Atributos pessoais e capacidade do e-

Líder construir confiança no grupo

virtual.

Abertura de espírito, flexibilidade, interesse, sensibilidade para lidar com a multiculturalidade, capacidade de lidar com a complexidade, a postura otimista, honestidade e energia, Kramer (2005), são algumas das qualidades facilitadoras do sucesso do e-

Líder, necessárias em ambientes complexos em constante mudança

organizacional. Um e-Líder deve igualmente ser capacitado a aprender a lidar com a «complexidade logística», com a

«coordenação interorganizacional» entre a sua organização e

eventuais organizações parceiras, com a «coordenação dentro da

organização em ambientes multiculturais» e/ou membros

localizados em países diferentes.

Competências adicionais associadas à complexidade (identificadas a partir

das responsabilidades, papéis e desafios reconhecidos num líder

virtual), Johnson (2010:3-7).

Descrição

Mente aberta e flexível Para ouvir novas ideias, trabalhar diferentes configurações com diferentes tipos de pessoas, etc.

Interesse e sensibilidade em novas culturas

Dado que uma curiosidade saudável sobre as pessoas, as culturas e as vivências, criam empatia e fomentam bons relacionamentos. Saber lidar com a complexidade Os líderes globais devem estar preparados para tomar decisões que envolvam múltiplas variáveis e ambiguidade, em ambientes em evolução.

Ser resiliente, engenhoso, otimista e enérgico

Uma vez que é necessária e fundamental a criatividade, a atitude positiva e a energia física e emocional, para promover o sucesso do trabalho e evitar o desânimo em situações difíceis.

Manter a honestidade e integridade Ambas as competências são fundamentais, críticas e condição para fomentar a confiança.

Vida pessoal estável Os líderes globais têm de ter uma vida pessoal estável onde prevaleça o apoio e compreensão familiar para o compromisso global da missão que estão a desempenhar.

Habilidades técnicas ou de negócios Devem trazer um valor acrescentado para dar credibilidade à sua função perante os membros da equipa como a «agilidade de

aprendizagem», caracterizada pelo entusiasmo e pela capacidade de aprender, Kramer (2005) citado por Johnson (2010:5-7).

Tabela IV-3 As competências adicionais de liderança, para líderes globais, associadas à complexidade (Johnson, 2010:3-7).