Abordagem Institucionalista

A representação do indivíduo adotada pelo institucionalismo se assemelha àquela apresentada nas abordagens cognitiva e culturalista no que concerne ao mecanismo de desenvolvimento mental de padrões de significado e interpretação e à maneira como são utilizados para formação da estratégia empresarial. Entretanto, conforme esclarecem tanto DiMaggio e Powell (1999) quanto Tolbert e Zucker (1999), a abordagem institucional vislumbra a ação imersa (embedded) no contexto social, portanto, impregnada pelo ambiente e suas instituições. Segundo Bastos et al. (2004), as instituições “equivalem a árvores de decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer”.

Segundo Machado-da-Silva e Barbosa (2002), o ambiente, na abordagem institucionalista, compreende as dimensões técnica e institucional, surgindo como instância que se infiltra no cotidiano organizacional. Por ambiente técnico, compreende-se a faceta da dimensão contextual que comporta os fatores e indicadores de competitividade empresarial, com base em recursos econômicos, valorizando a eficácia operacional das organizações. O ambiente institucional, por sua vez, é entendido como o repertório de redes relacionais e de sistemas culturais, compostos por valores/crenças e regras, que transmitem conceitos sobre modos apropriados de fazer e de agir. Relaciona-se, portanto, à necessidade organizacional de obter legitimidade perante seus stakeholders, por meio da imagem e da adequação às normas de conduta instituídas para os diversos atores no segmento onde compete.

Tal diferenciação entre ambiente técnico e institucional, na visão de Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p.09), torna-se importante em razão da preponderância da compreensão e da análise da competitividade com base em indicadores exclusivamente técnicos, implicando na subestimação da importância dos aspectos institucionais. Para estes autores, “só é possível compreender os problemas e as limitações das organizações na incessante busca por competitividade ao se considerar a importância de ambas as facetas do contexto ambiental”.

Assim, segundo esses autores, do ponto de vista técnico, a competitividade organizacional está ligada à obtenção, manutenção e uso de recursos apropriados para alcançar os índices econômicos e técnico-operacionais valorizados e interpretados como expressões de

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competência e competitividade em um determinado setor industrial. Neste caso, seriam utilizados indicadores quantitativos de qualidade, produtividade, eficiência e desempenho econômico, conforme apregoados por Porter (1989) e seus seguidores. Já do ponto de vista do ambiente institucional, a competitividade está ligada à capacidade da organização de entender e gerir os recursos simbólicos, mediante sua adequação às normas e padrões de conduta socialmente valorizados, que correspondem às expectativas dos stakeholders. Ter-se-ia, então, como indicadores índices de prestígio, conduta e reputação socialmente reconhecidos, como, premiações criadas por entidades de classe e ONG’s.

Na análise desses indicadores concorrenciais e institucionais, deve-se, na visão de Machado- da-Silva e Barbosa (2002), considerar as diferenças simbólicas e estruturais de cada ramo/segmento empresarial, assim como dos diferentes níveis de contexto ambientais: local/regional, nacional e internacional. Para esses autores, diferenças em termos de estratégia entre empresas de um mesmo ramo industrial poderiam ser explicadas, por exemplo, pelo nível do contexto ambiental que é mais levado em conta pela organização, ou seja, considerados relevantes nos esquemas interpretativos de seus dirigentes.

Cabe ressaltar, de acordo com Loiola et. al. (2004), que a distinção entre ambiente técnico e institucional deve ser relativizada, uma vez que o ambiente técnico é social e historicamente construído. Como exemplo, estes autores citam o próprio mercado, um dos elementos do ambiente técnico, afirmando que este é produto de um processo histórico que reflete poder, estrutura, convenções, controles sociais, assim como crenças relativas à propriedade privada e às normas que regulam a honestidade das trocas vigentes em uma determinada época. De acordo com essa abordagem, pode-se afirmar, também, que os indicadores de eficiência e

performance econômica são modelados dentro de uma realidade socialmente construída e

assim devem ser considerados.

Bastos et. al. (2004), assim como Loyola et. al (2004), afirmam que as empresas buscam conformação com os indicadores de competitividade reconhecidos no seu contexto setorial como uma forma de garantir suporte e legitimidade para a organização. Contudo, ao longo do tempo, esta prática conduz à convergência de estruturas (isomorfismo organizacional) e de estratégias (isomorfismo competitivo) no interior de um mesmo ramo industrial.

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Ao abordar o tema isomorfismo organizacional, DiMaggio e Powell (1999) ressaltam que as organizações participam de processos que aumentam sua similaridade em termos de práticas e procedimentos organizacionais sem que estas, necessariamente, as tornem mais eficientes, chegando-se, inclusive, em alguns caso, a se perder o diferencial competitivo. Na visão desses autores, as organizações incorrem nesse mimetismo para aumentar sua legitimidade e suas perspectivas de sobrevivência, independentemente da eficácia imediata das práticas e procedimentos adquiridos.

Para DiMaggio e Powell (1983), a legitimação e o processo isomórfico organizacional dependem da maturidade do contexto social em que as empresas estão inseridas. Os autores entendem que esse contexto é uma determinada área organizacionalmente reconhecida composta de fornecedores-chave, consumidores de recursos e produtos, agências reguladoras e outras organizações que produzem serviços e produtos similares. Nota-se que o campo não é composto apenas pelas empresas que competem entre si, mas pela totalidade de atores relevantes.

A estrutura do campo organizacional pode apenas ser determinada com base em investigações empíricas. Sem uma estruturação, o campo não existe. Assim, o processo de estruturação de um campo organizacional envolve:

um aumento na amplitude da interação entre as organizações no campo; o surgimento de estruturas de dominação e padrões de coalizões interorganizacionais claramente definidos; um aumento na carga de informação com a qual as organizações dentro de um campo devem lidar; e o desenvolvimento de uma conscientização mútua entre os participantes de um grupo de organizações de que estão envolvidos em um negócio comum (DiMAGGIO, POWELL, 1983, p.148).

Assim, poderosas forças emergem num campo organizacional estruturado as quais levam as empresas a se assemelharem umas as outras, visto que as empresas não só competem por recursos e clientes, como também pelo poder político, pela legitimação e adequação econômica e social. As organizações podem mudar suas práticas, seus objetivos, outras podem entrar no campo, porém, no longo prazo, os atores que tomam decisões racionais constroem um ambiente que restringe suas habilidades de causar mudanças, tais como, nas estruturas formais, na cultura organizacional, nas metas e missões. (DiMAGGIO, POWELL, 1983). Em outras palavras, o campo organizacional estruturado constitui forte bloqueio que dificulta a inovação.

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Mediante a estruturação de um campo organizacional, DiMaggio e Powell (1983) identificam especificamente três mecanismos que causam práticas isomórficas institucionais. O isomorfismo coercitivo, o mimético e o normativo. É importante ressaltar que a separação dos três mecanismos é analítica e que, muitas vezes, eles não são empiricamente distintos.

O isomorfismo coercitivo, segundo DiMaggio e Powell (1983), se desenvolve a partir de pressões tanto formais quanto informais exercidas sobre as organizações. Essas pressões se processam a partir da dependência de outras organizações e também a partir das expectativas culturais da sociedade onde a organização realiza suas funções.

O ambiente legal comum e regulamentações governamentais afetam muitos aspectos do comportamento e estrutura das organizações. Exigências técnicas e fiscais, assim como os relatórios financeiros garantem elegibilidade. A necessidade cerimonial de autoridades formalmente definidas para interagirem com organizações hierárquicas contribui, também, para a manutenção de formas organizacionais igualitárias.

O isomorfismo mimético deriva das incertezas organizacionais as quais constituem poderosa força que incentiva a imitação. DiMaggio e Powell (1983) notam que a insuficiência tecnológica ou seu baixo entendimento pelas empresas e também as metas ambíguas podem, por insegurança, levar as empresas a copiar modelos de gestão de outras organizações.

As incertezas simbólicas de uma organização frente ao ambiente, verdadeiras ou não, porém compartilhadas entre as empresas, também levam à cópia. Existem vantagens no comportamento mimético das organizações, principalmente pela economia das ações humanas e também pelo baixo custo frente a problemas com causas ambíguas e soluções pouco nítidas.

No entanto, a cópia tem seu aspecto ritual, uma vez que as organizações adotam as “inovações” para aumentar sua legitimidade, para demonstrar que, pelo menos, estão tentando melhorar, por exemplo, as condições de trabalho. Em geral, como apontam DiMaggio e Powell (1983), quanto maior o número de funcionários ou o número de clientes da organização maior será a pressão sentida em oferecer programas e serviços oferecidos por outras organizações. Para esses autores,

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as organizações tendem a tomar como modelo em seu campo outras organizações que elas percebem ser mais legítimas ou bem-sucedidas. A ubiqüidade de determinados tipos de arranjos estruturais pode ser mais provavelmente creditada à universalidade de processos miméticos do que à concreta evidência de que os modelos adotados aumentam a eficiência. (DiMAGGIO; POWELL, 1983, p.152).

E, por fim, a terceira fonte de mudanças isomórficas nas organizações, o isomorfismo normativo, deriva principalmente da profissionalização. Os autores definem a profissionalização como um esforço coletivo dos membros de uma ocupação no sentido de definir as condições e os métodos de trabalho, de controlar a produção dos agentes e de estabelecer legitimação e uma base cognitiva para a autonomia de sua ocupação.

Dois aspectos da profissionalização constituem fortes fontes isomórficas. O primeiro é o fato da educação formal e legitimação numa base cognitiva serem produzidaspelas universidades e seus especialistas. O segundo aspecto é o crescimento e a criação de redes de profissionais que perpassam as organizações difundindo novos modelos de gestão.

As universidades e instituições de treinamento profissional, de um lado, e as associações profissionais, de outro, desenvolvem normas organizacionais e comportamentais e as difundem entre os profissionais sob sua influência, tais como gerentes e suas equipes. Como afirmam DiMaggio e Powell (1983, p 152),

tais mecanismos criam um grupo de indivíduos quase intercambiáveis que ocupam posições semelhantes numa ampla gama de organizações. Esses mecanismos possuem similaridades em termos de orientações e inclinações que podem anular variações em tradições e controle que poderia, caso contrário, moldar o comportamento organizacional.

Um forte mecanismo isomórfico é a seleção de pessoal no campo organizacional. Os autores apontam que várias linhas de carreira profissional são tão vigiadas, tanto no início da carreira quanto durante sua progressão, que os indivíduos que alcançam o topo são quase indistinguíveis. Apontam também que a socialização atua isomorficamente.

É o caso dos profissionais num determinado campo que, a partir da socialização antecipatória, são submetidos a expectativas comuns em relação ao comportamento, ao estilo apropriado de se vestir, ao vocabulário próprio do círculo em questão e aos métodos padronizados de discursar, fazer piadas e se dirigir às outras pessoas.

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Dessa forma, num campo estruturado onde as organizações são bem parecidas e a socialização profissional se dá por diversos meios, como, por exemplo, pelas associações profissionais, pelas oficinas e cursos, pelos programas educacionais, pelas consultorias e diversas redes, a socialização se torna forte força isomórfica.

Como visto, o processo isomórfico é vantajoso para as organizações porque é a partir da similaridade ou da incorporação de regras e normas coletivamente compartilhadas entre elas que se torna viável o estabelecimento de transações interorganizacionais e seu funcionamento interno. É também a partir do processo de legitimação que as organizações ganham reconhecimento externo assegurando seu desenvolvimento. No entanto, contrariando uma possível visão determinista, observa-se que as estratégias e estruturas organizacionais sujeitas às pressões isomórficas não eliminam as tentativas organizacionais de exercer certo grau de autonomia e de controle sobre as condições do ambiente.

Nota-se, por exemplo, a construção de novos arranjos interorganizacionais (formais ou informais) e também de mudanças de valores e normas a partir do poder estrategicamente exercido por fortes organizações em suas redes relacionais. Isso demonstra que a sobrevivência das organizações, contrariando em parte a visão dos institucionalistas, não depende única e exclusivamente da conformidade organizacional aos valores e normas sociais em vigor.

As pressões isomórficas podem ser experimentadas em diferentes graus pelas organizações e, por essa razão, é visível a abertura de um leque de possíveis estratégias diferentes, demonstrando as variações na homogeneização de procedimentos e operações. Observa-se, também, a possibilidade de processos de desinstitucionalização e reinstitucionalização se constituírem como formas de resistência às pressões institucionais. Ocorrem, em geral, em virtude de questionamentos a partir de fortes necessidades deparadas pelos gestores de organizações. Questiona-se o porquê das regras, dos valores e normas, e sua relação de adequação aos procedimentos e práticas organizacionais.

A dimensão poder também é uma preocupação da abordagem institucionalista. Este é o caso, por exemplo, do conceito de organização utilizado por Crozier e Friedberg em seu modelo de análise estratégica. Segundo Bastos et al. (2004, p.78), para estes autores, as organizações são

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“uma construção resultante das interações articuladas entre atores sociais envolvidos em relações de poder”. Dessa forma, elas se constituem muito mais como coalizões governadas por múltiplas racionalidades (limitadas e interdependentes) e autoridade negociada, do que como sistemas unificados de coordenação. O ator estratégico é, nessa perspectiva teórica, “o agente político que toma decisões de acordo com definições de alternativas, conseqüências, preferências, interesses e opções estratégicas, potencialmente conflituosas e fortemente afetadas pelo contexto institucional em que se encontram”. Sendo assim, o decisor está confrontado com um sistema de ação que lhe é imposto, mas que lhe deixa margem de manobra.

Por seu turno, os conflitos e os jogos de poder são tomados, pelos autores institucionalistas, como elementos de socialização entre os atores estratégicos, resultando na construção de acordos e na mudança social. Cabe, então, à organização criar um contexto (convenções e regras de negociação) para que estes atores encontrem modos de cooperar no conflito, sendo possível coordenar estes esforços a partir e zonas de interseção observadas entre as diferentes racionalidades (substantivas) em jogo. Cooperação, neste caso, significa “situação de interdependência ou de reciprocidade entre atores” (BASTOS et. al., 2004, p. 78).

Outra importante corrente teórica da perspectiva institucionalista, é a denominada “Nova Economia Institucionalista” (NEI), que, segundo Bastos et. al. (2004), traz para os estudos organizacionais a dimensão econômica das firmas. Os autores representativos desta abordagem partem da premissa de que comprar, vender, estabelecer contratos e exigir seu cumprimento são transações das quais depende a vida material da sociedade, e que, por isso, são fundamentais na determinação dos custos de uma economia.

Na visão de Bastos et al. (2004), para a perspectiva da Economia dos Custos de Transação (ECT), uma vertente da NEI, as transações (comprar, vender, firmar contratos etc) implicam um tipo específico de custos – os custos de transação, que são aqueles relacionados com os atos de selecionar, negociar, definir e salvaguardar o acordo/contrato, além dos custos de monitoração do cumprimento das cláusulas contratuais. Tem-se, portanto, dois tipos de custos de transação: ex-ante e ex-post.

A ECT considera como unidade de análise a transação em si e a definição do arranjo organizacional, segundo Willianson (1985), vai depender de três dimensões: a especificidade

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dos ativos, a freqüência das transações e a incerteza envolvida nas mesmas, sendo a dimensão focal da transação a especificidade dos ativos. A especificidade de um ativo, para este autor, diz respeito ao grau pelo qual um ativo pode ser redistribuído para usos alternativos e por usuários distintos sem sacrificar o valor da produção. Assim, quanto mais específico for determinado ativo, mais difícil (custo) será sua realocação em uma outra atividade. É importante ressaltar que essa especificidade do ativo para a firma é dinâmica, ou seja, o desenvolvimento de novas capacitações ou oportunidades redefine o nível de especificidade do ativo.

Para a ECT, as transações entre os agentes sociais/econômicos são mediadas por estruturas de governança, que correspondem ao arcabouço institucional no qual a transação se realiza, abarcando o conjunto de instituições e tipos de agentes diretamente envolvidos não só na realização da transação como também na garantia de sua execução. No setor comercial, três formas alternativas de estruturas de governança são comumente reconhecidas: mercado, hierarquia e híbrida.

Para Coase (1937), as firmas surgem em função da necessidade, em termos de redução de custos, de se substituir a estrutura de governança mercado pela governança hierárquica. Assim, pode-se dizer que o comportamento da firma e seu projeto organizacional são motivados, primariamente, pela busca de melhor eficiência na alocação de recursos dentro do sistema de mercado.

Segundo Bastos et al (2004), a decisão quanto à estrutura de governança mais adequada para organizar a transação é fruto da comparação entre economias de escala e custos de transação. Por extensão, as empresas resultam de uma série de inovações organizacionais, realizadas com o objetivo de economizar custos de transação. Para estes autores, as organizações existentes em dado momento histórico refletem as oportunidades oferecidas pela matriz institucional, ou seja, pelo ambiente institucional e pelos arranjos institucionais.

Para se reduzir os custos de transação, a NEI pressupõe que as condutas humanas sejam institucionalizadas, isto é, sejam estabilizadas e se tornem minimamente previsíveis. Nesse sentido, na visão de Bastos et al. (2004, p. 82), as instituições “cumprem o papel de reduzir a incerteza e, em decorrência, incentivar o avanço das ações humanas coordenadas”. Para cumprir esta função, as instituições estabelecem limites para os indivíduos estruturarem sua

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própria interação, sendo que estes aparecem na forma de restrições formais (regras, leis, regulamentos), restrições informais (padrões de conduta, convenções, códigos de comportamento auto-impostos etc) e suas respectivas aplicações.

Por instituições, os autores pertencentes à NEI entendem “regras do jogo”, sendo elas dotadas de capacidade reguladora enquanto agências legitimadoras de papéis, normas e valores. Para eles, as instituições contribuem para a redução dos custos de transação, pois tornam mais previsíveis os comportamentos dos atores envolvidos em transações específicas. Já por organizações, eles se referem, segundo Bastos et al. (2004, p. 82), à “estruturação dos times ou de parte deles, cujos componentes são os jogadores”. Nesse sentido, os “times” são compostos por indivíduos interligados por algum propósito, que devem agir segundo certas normas de conduta, formalizadas ou não, ou seja, de acordo com determinadas instituições.

Outra importante contribuição de Willianson (1985) é a discussão dos limites da firma, ou seja, até onde ela deve assumir a produção ou deixá-la para o mercado. Para ele, estes limites constituem questão-chave para a construção da estratégia empresarial, na medida em que sua compreensão permite analisar decisões sobre integração vertical, diversificação, join venture,

outsourcing, dentre outras. Nesse contexto, Perrow (1991) argumenta que os conceitos da

ECT se aplicam tanto às relações inter quanto intra-organizacionais.

No campo da diversificação e das firmas multinacionais, segundo Perrow (1991), também, reconheceu-se a importância do papel dos ativos específicos e complementares nas decisões das firmas internalizarem ou não alguns desses processos. Chandler (1990), por exemplo, cuja preocupação recai sobre as grandes firmas multinacionais americanas, incorporou a teoria dos custos de transação em suas análises. Contudo, para ele, as firmas não podem ser reduzidas às transações, pois é no seu interior que funciona a “estufa” para o cultivo de competências inovadoras, que, por sua vez, podem redefinir os limites de atuação da firma. Logo, na sua visão, deve-se adotar como unidade de análise a própria firma e não os arranjos contratuais ou transações que estes abranjam.

Como foi possível observar, no institucionalismo, o comportamento individual é visto como sendo modelado por padrões criados e compartilhados na interação, mas incorporados na forma de normas e regras objetivas, cristalizadas na sociedade como concepções legitimadas sobre a maneira mais eficaz de funcionamento das organizações. Assim, diante da incerteza

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ambiental ou da ambigüidade, em particular, o decisor procura obedecer, por exemplo, às exigências governamentais (isomorfismo institucional), imitar concorrentes (isomorfismo competitivo) ou implementar procedimentos adotados por redes profissionais (isomorfismo organizacional) com o intuito de obter benefícios e recursos, bem como angariar o apoio e aceitação para a organização.

Encarar a organização como socialmente imersa no contexto ambiental pressupõe redirecionar o raciocínio no sentido de fora para dentro, transferindo o foco da análise do discernimento da eficiência ou não de estruturas e processos internos para a incorporação dos significados externos aos princípios da ação estratégica.