Competência no Nível da Organização

Gerentes e acadêmicos costumam alegar que os recursos internos baseados no conhecimento podem ser as fontes mais importantes de vantagem competitiva. Entretanto, muitas empresas têm apenas vaga idéia do valor das competências que possuem ou da possível ausência de competências importantes.

Segundo Prahalad e Hamel (2005), para uma competência organizacional ser considerada essencial, ela precisa passar por três testes: (a) valor percebido pelo cliente; (b) diferenciação entre concorrentes; (c) capacidade de expansão. Estes autores ressaltam, ainda, que

embora todas as competências essenciais sejam fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas são competências essenciais. Da mesma forma, toda competência essencial provavelmente é um fator crítico de sucesso, mas nem todo fator crítico de sucesso será uma competência essencial (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p.237).

Nesse contexto, Bitencourt e Barbosa (2003, p.240) conceituam core competences como sendo as habilidades/capacidades responsáveis “pela atuação da empresa no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo baseado na(s) especialidade(s) de cada organização”. Ou seja, a vantagem competitiva deriva de fatores ligados à experiência da empresa, capacidade de inovação, know-how, compreensão do mercado, dados e informações distribuídas e acessíveis.

Barney (1991) também afirma que as competências diferenciam uma empresa das demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência torne-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que seja valioso, raro e implique dificuldade ou alto custo para ser copiado. Além disso, não devem existir substitutos diretos ou fáceis de obter. Assim, na visão desse autor, os recursos estratégicos fundamentais de uma empresa são o conhecimento e as habilidades que ela adquire com o tempo. Copiá-los é uma tarefa difícil, uma vez que exige a reprodução de investimentos em aprendizado que consomem muito tempo.

Segundo Ruas (2003), o conceito de core competences é instigante e desafiador, pois trata de uma forma pouco visível de competição, isto é, a competição que ocorre num estágio anterior

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à produção e oferta de bens e serviços, estando relacionado às capacidades coletivas e organizacionais. Neste caso, o desempenho eficaz e competitividade dependem de competências e capacidades consistentes e presentes em toda a organização.

Para esse autor, existem três níveis de competências, que são:

a) Competências Organizacionais Essenciais (Core Competences): diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado (Excepcionais);

b) Competências Organizacionais Seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição aonde atua, contribuindo para uma posição de liderança ou quase, nesse mercado (Diferenciadoras);

c) Competências Organizacionais Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo (Sobrevivência).

Na visão de Ruas (2003), essa tipologia de competências organizacionais presta-se à avaliação do nível de contribuição da competência em questão para a competitividade da empresa, sendo que uma mesma empresa deve apresentar, simultaneamente, esses três tipos de competências organizacionais.

Na abordagem teórica desenvolvida por Heene e Sanchez (1997), o conceito de competência refere-se à capacidade que uma organização possui para sustentar alocações coordenadas de recursos, a fim de ajudar a empresa a atingir seus objetivos. De acordo com tal conceito, a empresa enfrenta dois tipos de decisões estratégicas: (a) a alavancagem de competências, o que significa que a empresa aloca os recursos sem que ocorram mudanças qualitativas nos ativos, capacidades e formas de coordenação dos recursos; (b) a construção de competências, na qual as firmas adquirem e empregam ativos novos e diferentes em termos qualitativos, bem como novas capacidades e formas de coordenação de recursos.

Ressalta-se que as competências que permeiam o modelo de Heene e Sanchez (1997) são encaradas como multidimensionais – dinâmicas, sistêmicas/holísticas e cognitivas – caracterizando a complexidade e a dinamicidade do ambiente.

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Segundo Leite e Porsse (2003), as competências são dinâmicas, pois a alavancagem de competências (competence leveraging) e a construção de competências (competence building) exigem a ocorrência de interação de pessoas e grupos dentro das empresas; de empresas e fornecedores externos de recursos; de firmas e clientes; de empresas competitivas e cooperativas. Nesse sentido, Williamson (1991) afirma que a competitividade não depende de um ator, mas de sua inserção sistêmica, já que a competitividade ultrapassa os limites da firma individual, cabendo à empresa desenvolver competências nesse sentido.

As competências são sistêmicas, pois as firmas funcionam como sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos, cujos ativos tangíveis e intangíveis interconectados são organizados sob uma lógica estratégica de realização de resultados, mediante o uso de vários processos gerenciais, incluindo a alavancagem e a construção de novas competências.

As competências são cognitivas, na medida em que assumem características de uma disputa entre conhecimentos gerenciais para identificar as competências importantes para a organização no futuro, tornando-se o foco dos objetivos organizacionais de construção de competências. Dadas as diferenças de cognição gerencial, têm-se diferenças de padrões de construção de competências e atividades de alavancagem.

Nesse contexto, Prahalad e Hamel (1990) afirmam que as competências combinam conhecimento e habilidade, representando tanto a base dos conhecimentos tácitos quanto o conjunto de habilidades necessárias para a realização de ações produtivas. Para esses autores, as competências essenciais compreendem a síntese das competências individuais e das organizacionais.

King, Fowler e Zeithaml (2002) sugerem quatro aspectos que auxiliam a determinar o valor de uma competência como fonte de vantagem competitiva sustentável: o caráter tácito, a robustez, a fixação e o consenso.

O caráter tácito reflete até que ponto uma competência está baseada em um conhecimento que resiste à codificação e à divulgação. As competências explícitas podem ser divididas em partes ou codificadas em grupos de regras, que podem ser divulgados verbalmente ou na

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forma escrita. Por outro lado, as competências tácitas baseiam-se em conhecimentos mais intuitivos, que não podem ser totalmente expressos.

As competências tácitas são importantes para a vantagem competitiva porque são específicas em relação ao contexto e, portanto, muito mais difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. As competências explícitas, por outro lado, podem ser reproduzidas com facilidade em outros ambientes e apresentam pouca ou nenhuma vantagem competitiva. Segundo Nelson e Winter (1997), as competências tácitas estão cristalizadas nas rotinas organizacionais.

Na visão de King, Fowler e Zeithaml (2002), as competências robustas não dependem de um conjunto determinado de circunstâncias externas, apresentando, portanto, mais chances de manter seu valor diante de mudanças no ambiente externo. Competências vulneráveis tendem à desvalorização em situações que fogem ao controle da organização, tais como mudanças tecnológicas, econômicas e políticas. A robustez aumenta o valor das competências, conferindo-lhes maior durabilidade. Dessa forma, as competências robustas contribuem para tornar sustentável a vantagem competitiva de uma empresa.

A fixação de uma competência compreende, segundo King, Fowler e Zeithaml (2002), a possibilidade de ela ser transferida para outra empresa, sendo determinada pela localização da competência na organização. Assim, as competências podem estar vinculadas ao conhecimento e às habilidades dos funcionários-chave, aos sistemas físicos, tais como bancos de dados, equipamentos e programas de software, aos sistemas gerenciais, tais como programas de incentivo e estruturas de premiação, e à missão, à cultura ou aos valores que promovem e incentivam certos tipos de conhecimento. As competências ligadas ao conhecimento e às habilidades dos funcionários são consideradas as mais móveis, devido à própria mobilidade dos funcionários. Tais competências podem desaparecer caso os funcionários saiam da empresa. No outro extremo, as competências vinculadas à missão, à cultura ou aos valores da empresa são extremamente fixas.

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