11.3 APÊNDICE III – Categorização do eSCM-CL e referencial teórico
11.3.1 ADERÊNCIA
11.3.1.1eSCM
Definir o estado atual (opa01)
Documentar a estrutura da organização, funções, unidades de negócios, interdependências entre entidades e departamentos;
Documentar o atual modelo de processos identificando serviços, inclusive os já terceirizados, Definição do estado futuro (ocm03)
Identificar e definir os requisitos para a estrutura organizacional Definir a futura estrutura organizacional e modelo de processos;
Documentar a futura estrutura organizacional, modelo de processos, políticas, procedimentos necessários de entrega e implementação, a infra-estrutura necessária
Mudança organizacional (ocm06)
Identificar e implementar métodos, procedimentos e maneiras de gerenciar a mudança organizacional
Critérios de fornecimento (opa02)
Definir critérios ...confirmando se os critérios estão alinhados com o negócio e estão de acordo com o entendimento dos stakeholders;
Restrições à Terceirização (str02)
Analisar estratégias e planos de negócio e de TI para identificar restrições que podem impactar os usos da terceirização para o alcance dos objetivos estratégicos e de negócio; Objetivos da Terceirização (str04)
Verificar se objetivos da terceirização estão alinhados com os objetivos do negócio; Estratégia Organizacional para Terceirização (str05)
Analisar estratégias organizacionais, planos e restrições que suportem o desenvolvimento das estratégias de terceirização;
Criar a estratégia de terceirização alinhada aos negócios e a TI e aos objetivos da terceirização baseada na análise do mercado e avaliação das capacidades organizacionais; Opções de Fornecimento (opa04)
Definir e determinar os métodos e critérios para análise dos serviços, processos de negócios Modo de fornecimento(app01)
Analise de Valor do Serviço (mgt10)
Manter e revisar o plano de negócios que documenta como o fornecedor auxilia nos objetivos de negócio da organização;
Identificar atributos do plano de negócios e do desempenho do fornecedor a examinar baseado nos objetivos organizacionais e de necessidades dos clientes;
Gerenciamento do Risco Organizacional (thr02)
Verificar que resposta ao risco está alinhada com os objetivos da organização;
Preparar a Mudança Organizacional (ocm01)
tem como objetivo avaliar a organização-cliente para verificar seu preparo para mudança e determinar as lacunas que devem ser preenchidas para assegurar o sucesso da transição para um novo modelo de entrega de serviço (HEFLEY e LOESCHE, 2007b, p.114).
Segundo Hefley e Loesche (2007b, p.114-115) as atividades propostas para a prática ocm01, resumidamente, são:
Avaliar o preparo para a mudança organizacional;
Decisão de iniciar o fornecimento (app05)
Identificar o comprometimento com a terceirização, os procedimentos, os recursos necessários;
Confirmar a capacidade e boa-vontade da organização para com a terceirização;
11.3.2 FORNECEDORES
11.3.2.1eSCM
Definição do Serviço (pln02)
Identificar, confirmar e documentar ... serviços que serão fornecidos e suas condições. Opções de Fornecimento (opa04)
a análise das opções de terceirização deve observar se o tipo de entrega será interno, externo, completamente ou parcialmente terceirizado, entre outros;
11.3.2.2Terceirização
Prado e Takaoka (2007, p. 2-3) enfatizam as dificuldades em lidar com fornecedores como: devido a TI possuir uma grande variedade de atividades, planejamentos superiores a três anos são incertos devido a rápida evolução; há dificuldades com os acordos devido a rápida redução de custos e melhorias de desempenho; os fornecedores enfatizam a melhoria de
aspectos gerenciais do que na economia de escala, e; rápidas substituições de fornecedores são difíceis o que reduz as alternativas de fornecimento por mais de um fornecedor.
Dependendo do modelo de operacionalização da terceirização adotado pode-se ter pontos fortes e oportunidades diferentes. Na terceirização com provedor único os pontos fortes referem-se a simplicidade e agilidade no processo de contratação, um único responsável por resultados e desempenhos e menores custos de gestão do contrato. Como oportunidades pode-se citar a possibilidade de grande eficiência e qualidade ao longo do tempo, o fornecedor torna-se um profundo conhecedor do negócio do cliente, economia de escala, lucratividade e competitividade do fornecedor (SAAD, 2007, p. 64-65).
Na terceirização com um conjunto de provedores os pontos fortes são o preço mais baixo devido a competição entre eles e o aproveitamento dos melhores fornecedores naquela especialidade onde cada um é melhor. As oportunidades são a flexibilidade no relacionamento, pressão para um ótimo desempenho e competição gerando melhor qualidade (SAAD, 2007, p. 66-67).
A terceirização com um consórcio de fornecedores selecionados e geridos por um fornecedor primário tem como pontos fortes a possibilidade de diminuir os custos de administração, simplificar o processo de contratação e alcançar um alto grau de confiança entre os fornecedores. As oportunidades são: substituição de fornecedores com desempenho ruim e o cliente pode aprender com o fornecedor primário como gerir vários fornecedores. Se houver fornecedor integrador que não seleciona os demais, mas apenas supervisiona, há a vantagem de todos os fornecedores serem escolhidos pelo cliente e o desenvolvimento de uma cultura de gestão contratual no cliente (SAAD, 2007, p. 66-67).
Os serviços do fornecedor podem ficar ultrapassados - tentar encontrar outro pode ser muito difícil em serviços de grande porte ou muito especializados;
Dependendo do modelo de operacionalização da terceirização adotado pode-se ter pontos fracos e ameaças diferentes. Na terceirização com fornecedor único os pontos fracos referem-se ao pouco poder de barganha do cliente, dificuldade na contratações de outros fornecedores para serviços adicionais, pode haver desequilíbrio financeiro em favor do fornecedor e pouca probabilidade de se atingir níveis ótimos de qualidade dos serviços prestados. As ameaças deste modelo referem-se a possível dependência do fornecedor pelo cliente, dificuldades de atendimento de novas demandas, diminuição dos investimentos em atualização tecnológica, há a necessidade de gestão eficaz e viabilidade de longo prazo do fornecedor (SAAD, 2007, p.64-65).
Na terceirização com um conjunto de provedores os pontos fracos são a dificuldade em responsabilizar um dos fornecedores, exige muito conhecimento para gerenciar conflitos entre fornecedores, os fornecedores podem ter ganhos reduzidos e ficarem desmotivados, desvio de recursos do provedor para cliente mais rentáveis, os fornecedores podem ficar com visão parcial e limitada do contexto. As ameaças são: difícil integração, o cliente pode ter de preencher lacunas não cobertas, pode haver redundância resultando em conflitos e alguns fornecedores podem se desinteressar por não poderem aumentar suas receitas (SAAD, 2007, p. 66-67).
A terceirização com um consórcio de fornecedores selecionados e geridos por um fornecedor primário tem os mesmos pontos fracos e ameaças que a terceirização com um conjunto de fornecedores, visto acima, porém, a responsabilidade recai sobre o fornecedor primário e este pode ser cobrado. Quando há um fornecedor integrador que não seleciona os demais,
apenas supervisiona, acrescenta-se o problema de competição entre o integrador e alguns dos demais que podem ser concorrentes de mercado (SAAD, 2007, p. 67-70).
Art. 3o Serviços distintos devem ser licitados e contratados separadamente, mesmo que
o vencedor seja o mesmo
11.3.2.3Processo Decisório
A manutenção será feita in-house ou por uma ou mais empresas fornecedoras;
11.3.3 INDICADORES
11.3.3.1eSCM-CL
Definição do Serviço (pln02)
Criar um modo, alinhado aos requisitos de serviços e objetivos de terceirização, para obter dados;
Coletar e confirmar dados referentes aos serviços e recursos empregados na entrega; Critérios de fornecimento (opa02)
Identificar os atributos de métricas na análise das oportunidades; Objetivos da Terceirização (str04)
Determinar métricas para acompanhar o desempenho organizacional e o desempenho com a terceirização;
Opções de Fornecimento (opa04)
Definir e determinar os métodos e critérios ... critérios podem ser o tamanho, a criticidade, a complexidade, entre outros;
Plano de negócios (app02)
Medições qualitativas e quantitativas auxiliam a determinar os efeitos da proposta de terceirização.
Processos de Terceirização Definidos (gov04)
Determinar medidas para acompanhar o desempenho dos processos de terceirização; Estabelecer um repositório de métricas para conter dados coletados referentes a processos;
Determinar métricas para avaliação de impacto identificando os assuntos ou fatores críticos, envolvendo stakeholders para escolha dos indicadores e métricas de desempenho;
11.3.3.2Manutenção de Software
Questões Gerenciais
Dificuldades na medição do desempenho da equipe de manutenção
Dekleva (1992)
Métricas para manutenção de software
Para o SWEBOK (2004, cap.6, p.6) existem métricas específicas para as atividades de manutenção, inclusive, para cada uma das quatro características, como: a “analisebilidade” (analyzability) que mede o esforço e recursos em tentar diagnosticar deficiências ou causas de falhas ou, identificar que partes do sistema devem ser modificadas; a “modificabilidade” (changeability) que mede o esforço em uma modificação específica; a “estabilidade” (stability) para medir a comportamento inesperado inclusive durante os testes, e; “testabilidade” (testability) para medir os esforços de mantenedores e usuários na tarefa de testar a modificação.
Pigosky (1996, p. 253) agrupou as métricas para manutenção de software em seis áreas: tamanho, produtividade, pessoal, categorias de manutenção, prazos e qualidade. Para o tamanho podem ser usadas linhas de código (LOC) e linhas de comentários. A produtividade pode ser medida com: relatos de problemas, solicitações de alterações, backlog, percentual de linhas de código que sofreram alterações no ano (ACT – Annual Cahnge Trafic), versões, assistência técnica e treinamento, pessoal alocado e pessoal pela quantidade de linhas de código. Para a classificação dos tipos de manutenção entende-se que a comunicação de erros gera naturalmente a manutenção corretiva enquanto que solicitações de melhorias geram manutenção perfectivas ou adaptativas, logo, estas duas consomem cerca de 80% do trabalho ou esforço. Os prazos são referentes ao tempo gasto para entrega das soluções aos problemas e solicitações de melhorias atendidos em uma nova versão do software. A qualidade pode ser medida a partir da solução dada aos problemas relatados.
Sommerville (2007, p.329) argumenta, para a manutenção de software que trata de evolução, há a necessidade de métricas do processo para avaliação da facilidade, ou não, de manutenção. Algumas destas métricas: número de solicitações de manutenção corretivas, podem indicar que novos erros estão sendo introduzidos durante a manutenção; tempo médio necessário e desejado para análise de impacto, quanto maior o tempo, mais componentes podem ser afetados diminuindo a facilidade de manutenção; tempo médio para implementar uma solicitação de mudança, tempo para modificar o sistema e sua documentação após a avaliação de quais componentes serão afetados; número de solicitação pendentes de mudança (backlog), o aumento desse número pode indicar maior dificuldade de manutenção. Para conhecer a situação atual, parece importante saber como são as técnicas de estimativa de custos empregadas pela empresa. Sommerville (2007, p.410) relata algumas como: utilização de série histórica de custos, julgamento por especialista até se chegar a um valor comum, por analogia a outra solução semelhante, expansão do trabalho até preencher o tempo disponível, custo estimado em função da capacidade financeira do patrocinador.
Para avaliação de ambiente deve-se procurar respostas a questões como: quem é o fornecedor e se é estável financeiramente, o hardware falha causando problemas aos sistemas, qual a idade do hardware e do software, o desempenho é satisfatório, é necessário apoio ao hardware e software, custos de manutenção de hardware e licenças de software, como são as interfaces com outros sistemas. Para avaliação da qualidade técnica dos sistemas deve-se formular questões e obter respostas aos seguintes fatores: facilidade de compreensão, documentação, modelo de dados, desempenho, linguagem de programação, gerenciamento da configuração, dados de testes, habilidade do pessoal. (SOMMERVILLE, 2007, p.336)
11.3.3.3Terceirização
Art. 11 A contratação de serviços continuados deverá adotar unidade de medida que
permita a mensuração dos resultados para pagamento da contratada
11.3.3.4Processo Decisório
Ao especificar a resposta ao problema deve-se estabelecer os objetivos, as metas mínimas, as condições que deverão ser satisfeitas, ou seja, há de definir as “condições-limite”. Decisões que não satisfazem às condições-limite são piores que aquelas que erram na definição do problema (DRUCKER, 2006, p. 16-18).
Drucker (2006, p. 89-96) também enfatiza a importância das informações para que os executivos exerçam julgamentos esclarecidos, assim, as classifica em quatro grupos chamados de “ferramentas de diagnóstico”:
Informações básicas: são as mais comuns e difundidas como: o fluxo de caixa, projeções de liquidez, índices de níveis de estoque e vendas;
Informações sobre produtividade: medir a produtividade do trabalho manual e, atualmente, mais popular o Economic Value-Added (EVA) e o benchmarking.
Informações sobre competências: analisar as competências fundamentais ou core competences possibilita o reconhecimento precoce de oportunidades. A competência mais necessária em qualquer organização é a capacidade de inovação. Porém, medir competências é muito difícil e o que se consegue até o momento é fazer estimativas;
Informações sobre alocação de recursos: os principais recursos da organização são o capital e o pessoal. Esses dois recursos podem converter em ação todas as demais informações. Porém, alerta que mais importantes que as informações acima, é a possibilidade de uso conjunto, sistematizado e agregado destas informações com outras externas, como exemplo: tributação, legislação social, preferências de mercado, canais de distribuição, direitos sobre a propriedade intelectual, entre outras. Assim, deve-se ter sistemas de informações que propiciem os executivos a questionar pressupostos e a formular novas perguntas (DRUCKER 2006, p. 96-99).
A transmissão (entrega) do sistema à equipe do fornecedor tem forte relação com uma equipe de TI do cliente experiente e uma equipe de TI do fornecedor com acesso ao conhecimento; Usuários finais e equipes de TI com grande familiaridade com o sistema levam menos tempo para fazer a manutenção;
Sistemas críticos para os negócios, grandes domínios e instalações complexas, grande número de usuários finais e grande freqüência de uso levam a mais tempo gasto com manutenção;
Boas lideranças na gerência elevam a motivação da equipe de manutenção e contribui para altos níveis de expertise, altos níveis de estabilidade e baixo desejo de abandonar o trabalho; Equipes de manutenção que trabalham para clientes flexíveis têm mais oportunidades de treinamento em várias ferramentas, tecnologias, processos pertencentes aos projetos, bem como, outros treinamentos diversos.
11.3.4 LEGISLAÇÃO
11.3.4.1eSCM-CL
Definição do Serviço (pln02)
Identificar, confirmar e documentar ... padrões e requisitos de regulamentos e estatutários. Restrições à Terceirização (str02)
Identificar potenciais restrições à terceirização;
11.3.4.2Terceirização
Em empresas públicas a contratação de serviços é regida pelas Leis 8.666/1993 e 10.520/2002, Decretos 1.048/1994, 1.094/1994, 2.271/1997, 3.555/2000, 3.931/2001 e 5.450/2005 e Instruções Normativas da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 01/2002, 02/2008, 03/2008 e 04/2008 da Secretaria de Logística.
11.3.5.1eSCM-CL
Critérios de fornecimento (opa02)
Identificar os métodos para identificação preliminar das oportunidades de terceirização, fazendo identificação de fontes de informação, análise de decisões de terceirizações anteriores, identificando critérios, coletando informações
Classificar os serviços já terceirizados, por exemplo, suporte, desenvolvimento de aplicativos, manutenção, help-desk, entre outro;
Definir critérios para encontrar oportunidades de terceirização, por exemplo, custos, níveis de desempenho, competências, recursos, entre outros, confirmando se os critérios estão alinhados com o negócio e estão de acordo com o entendimento dos stakeholders;
Comunicar aos stakeholders os critérios e métodos utilizados na escolha das oportunidades de terceirização preliminares;
Opções de fornecimento (opa04)
Identificar possíveis oportunidades de terceirização com base nos objetivos e potenciais áreas identificadas
Modo de fornecimento(app01)
Documentar a perspectiva de terceirização identificando os tipos de fornecimento, os tipos de relacionamento, os tipos de relacionamento apropriados aos tipos de fornecimento, as tarefas a executar
11.3.5.2Manutenção de Software
Categorias de manutenção
Atualmente a norma ISO/International Electrotechnical Commission (IEC) 14764 (2006, p.3- 4) classifica, ou subdivide, a MS em quatro categorias:
Manutenção Corretiva – é reativa e refere-se à atividade de correção de erros;
Manutenção Adaptativa – relativa às alterações para adequar o sistema às mudanças no ambiente em que está operando;
Manutenção Perfectiva – contempla as alterações para atender necessidades de melhoria requeridas pelo usuário, ganhos de desempenho e manutenibilidade ou modificação de outros atributos;
Manutenção Preventiva – para corrigir erros antes que eles se manifestem.
As categorias Corretiva e Adaptativa são classificadas como Reativas e as categorias Perfectiva e Preventiva são classificadas como Pró-ativas. Há, também, a definição de manutenção emergencial que é feita para manter um sistema em funcionamento até que se faça uma manutenção corretiva (ISO/IEC 14764, 2006, p.3-4).
Sommerville (2007, p.326) também reconhece os termos manutenção corretiva e adaptativa, mas usa o termo evolutiva para as demais e afirma que há uma variação de nomenclatura e, por isso, prefere não utilizar as demais.
As normas, ou padrões, ISO/EIC 14764 e IEEE/EIA 12207 definem MS como “modificações no código e na documentação associada devido a um problema ou necessidade de melhoria.
O objetivo é modificar um produto de software preservando sua integridade”, sendo que a primeira também enfatiza os aspectos da pré-entrega SWEBOK (2004, cap.6 p.1).
11.3.5.3Terceirização
Saad (2006, p.44) diferencia terceirização de contratação externa. Na terceirização o cliente contrata um processo específico gerenciado e operado pelo fornecedor e define quais serviços e resultados são esperados. Na contratação externa o cliente define qual é o serviço e como ele será executado.
Saad (2006, p.63) discorre sobre três modelos para operacionalização da terceirização: terceirização com provedor único; terceirização seletiva com vários provedores, e; terceirização com consórcio de provedores com duas possibilidades, a primeira, um fornecedor escolhe e gere os demais, na segunda, um fornecedor apenas supervisiona os serviços a escolha e gestão fica com o cliente.
São diversas as funções e serviços de TI, ou quase todas, que podem ser terceirizadas, a manutenção de software esta presente em diversas pesquisas, porém com freqüência e participação menores que o desenvolvimento de software conforme Quadro 6 (LACITY E WILLCOKS, 2001 apud BERGAMASCHI, 2004).
Art. 2o I Evitar o domínio de uma única empresa sobre a gestão dos serviços, evitando a
dependência em relação a prestadores específicos
Art. 3o Serviços distintos devem ser licitados e contratados separadamente, mesmo que
o vencedor seja o mesmo
11.3.6 PESSOAS
11.3.6.1eSCM-CL
Definir o estado atual (opa01)
Documentar o atual modelo de processos identificando ... responsabilidades e autoridades do pessoal envolvido;
Definição do estado futuro (ocm03) Documentar ... estrutura de pessoal. Mudança organizacional (ocm06)
Providenciar recursos e treinamento para stakeholders; Definição do Serviço (pln02)
Definir o pessoal,
Estratégia Organizacional para Terceirização (str05)
Envolver os stakeholders no desenvolvimento da estratégia de terceirização;
Obter o suporte da gerência sênior para implementar a estratégia de terceirização. Envolvimento de stakeholders (ocm02)
Identificar os componentes da organização-cliente que serão envolvidos, ou impactados, pelas atividades de terceirização;
Modo de fornecimento(app01)
a flexibilidade com pessoal determinando transferências de recursos (podem ser pessoas)
Modelo de governança (app03)
Ele descreve como autoridades ...solução de conflitos e responsabilidades sobre os serviços entregues serão executados entre os interessados.
Identificar a equipe de governança e suas regras, capacidades necessárias, competências, plano de treinamento e o que se espera dos representantes do fornecedor dos serviços;
Processos de Terceirização Definidos (gov04)
tem como objetivo desenvolver e manter um conjunto de documentação... guiar o pessoal do fornecedor em suas atividades
Preparar a Mudança Organizacional (ocm01)
Identificar o responsável pela implantação da mudança organizacional;
Estabelecer e implementar patrocínio para a mudança organizacional relacionada à terceirização;
Estabelecer equipe para mudança organizacional relacionada à terceirização; Comunicar a preparação para mudança organizacional à relevantes stakeholders.
11.3.6.2Manutenção de Software
Os mantenedores, profissionais ou empresas, executam atividades de manutenção como: analisar os pedidos de modificações, determinar o impacto e quais códigos e artefatos serão necessários, condução de testes, como também, treinamento e suporte aos usuários, além de proceder a alteração do sistema (SWEBOK, 2004, cap. 6, p.1).
A manutenção pode ter seu esforço reduzido se o mantenedor puder ter contato com o desenvolvedor e, muitas vezes, a manutenção começa imediatamente após o desenvolvimento (SWEBOK, 2004, cap. 6, p.1).
Para alguns pesquisadores a atividade de MS absorve atualmente mais pessoas e recursos do que o desenvolvimento de novos sistemas (PRESSMAN, 2006. p.8).
Estabilidade da equipe – a equipe que dera manutenção não é a mesma que fez o sistema, assim, mais esforço é gasto com o entendimento do sistema;
Responsabilidade contratual – a equipe contratada para o desenvolvimento preferirá simplificações mesmo que isso torna a manutenção mais difícil;
Habilidade do pessoal – geralmente os profissionais menos experientes são postos para aprender fazendo a manutenção por ser vista como um processo que exige menos habilidade do que o desenvolvimento;
Questões técnicas
Entende-se por compreensão do sistema o tempo necessário para o profissional de MS saber em que parte do sistema deverá efetuar a mudança. Algumas pesquisas indicam que entre 40% e 60% do esforço é gasto nessa tarefa (SWEBOK 2004, cap.6, p.5).
Para efetuar testes em partes que foram modificadas o mantenedor, muitas vezes, deve testar o sistema inteiro, ou boa parte dele. Assim, tempo, coordenação da equipe se várias modificações estão sendo conduzidas ao mesmo tempo e dispor do sistema para os testes podem consumir muitos recursos (SWEBOK 2004, cap.6, p.5).
Questões Gerenciais
Treinamento inadequado da equipe de manutenção Lientz e Swanson (1980);Dekleva
(1992); Dart et al. (2001); Estudo de caso
Ausência de um profissional responsável exclusivamente ao controle de configuração de software
Dart et al. (2001)
Mantenedores desconhecem planos da organização com relação à equipe de manutenção
Dart et al. (2001) Contratação de temporários para auxílio na
manutenção leva ao menor controle sobre a atividade
Dart et al. (2001) Experiências com manutenções anteriores não são
disseminadas dentro da própria organização e entre novos membros da equipe
Dart et al. (2001), Estudo de Caso
Falta de uma equipe de manutenção Lientz e Swanson (1980)
Elevada rotatividade dos profissionais Lientz e Swanson (1980); Dekleva