Para Gomes (2007, p.1) a “tomada de decisão” é o processo onde o principal objetivo é a eleição das melhores alternativas entre as possíveis por parte de um centro decisor. Complementa-se que o ato de decidir é um processo onde se obtém informações, se atribui importância, busca-se alternativas e, finalmente, faz-se a escolha entre as alternativas (GOMES, 2007).
Drucker (2006, p. 9-10) argumenta que executivos eficazes se concentram em decisões importantes e nos aspectos estratégicos e genéricos, ao invés de “resolver problemas”. Assim, descreve um processo decisório para levar a decisões corretas, com as seguintes etapas: classificação do problema, definição do problema, especificar a resposta ao problema, decisão, ação e feedback.
Na etapa de classificação do problema deve-se responder se o problema é genérico (repetitivo) ou se é excepcional (único) (DRUCKER, 2006, p. 11-14) :
● Verdadeiramente genérico: a grande maioria dos “problemas” são dessa natureza e são sintomas e manifestações de questões subjacentes como, por exemplo, decisões sobre estoque;
● Genérico “único”: são situações comuns no mercado, mas únicas para a empresa como, por exemplo, uma negociação de fusão;
● Verdadeiramente excepcionais: são raros, como a falta de energia (apagão) ou o uso da talidomida que provocou o nascimento de bebês com deformidade nos anos 60;
● Excepcional Genérico: é a primeira manifestação de um “problema” que poderá se tornar recorrente se a decisão correta com a criação de uma regra ou política não for eficaz.
A não classificação correta dos problemas levará a decisão errada. O engano mais comum é tratar situações genéricas como se fossem uma série de acontecimentos isolados, como também, tratar um novo acontecimento (excepcional genérico) como se fosse outro exemplo de um velho problema e lhe aplicar as regras e políticas já instituídas (DRUCKER, 2006, p.13).
Para Druker (2006, p.14-16) na etapa de definição do problema deve-se ser capaz de explicar todos os acontecimentos observados e manter-se atento se algo atípico ou incomum está ocorrendo. O maior perigo é a crença em uma definição incompleta.
Ao especificar a resposta ao problema deve-se estabelecer os objetivos, as metas mínimas, as condições que deverão ser satisfeitas, ou seja, há de definir as “condições-limite”. Decisões que não satisfazem às condições-limite são piores que aquelas que erram na definição do problema (DRUCKER, 2006, p. 16-18).
Na etapa de decisão deve-se decidir o que é “certo”, em vez do que é aceitável, de modo que atenda às condições-limite. Uma vez conhecendo a decisão que satisfaz a condição- limite o decisor pode negociar uma solução conciliatória correta. Existem dois tipos de solução conciliatória a que satisfaz e a que não satisfaz a condição-limite. Assim, a primeira, é expressa pelo provérbio “meio pão é melhor que nenhum pão” e a segunda “meio bebê é pior do que nenhum bebê” (DRUCKER, 2006, p. 18-20 ).
Na etapa de ação deve-se incorporar à própria decisão na ação para que ela seja cumprida. É a etapa mais difícil e a que consome mais tempo sendo necessário que as seguintes perguntas sejam respondidas (DRUCKER, 2006, p. 20-23):
• Quem deve saber da decisão;
• O que deve ser feito;
• Quem irá fazer;
• Quais são as ações para quais pessoas fazerem.
Na etapa de feedback deve-se testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao verdadeiro rumo dos acontecimentos. Os tomadores de decisão devem acompanhar a cena
aonde a ação se desenvolve e não confiar apenas nos relatórios ou números fornecidos por computadores (DRUCKER, 2006. p. 23-25).
Drucker (2006, p. 89-96) também enfatiza a importância das informações para que os executivos exerçam julgamentos esclarecidos, assim, as classifica em quatro grupos chamados de “ferramentas de diagnóstico”:
● Informações básicas: são as mais comuns e difundidas como: o fluxo de caixa, projeções de liquidez, índices de níveis de estoque e vendas;
● Informações sobre produtividade: medir a produtividade do trabalho manual e, atualmente, mais popular o Economic Value-Added (EVA) e o benchmarking.
● Informações sobre competências: analisar as competências fundamentais ou core competences possibilita o reconhecimento precoce de oportunidades. A competência mais necessária em qualquer organização é a capacidade de inovação. Porém, medir competências é muito difícil e o que se consegue até o momento é fazer estimativas;
● Informações sobre alocação de recursos: os principais recursos da organização são o capital e o pessoal. Esses dois recursos podem converter em ação todas as demais informações.
Porém, alerta que mais importantes que as informações acima, é a possibilidade de uso conjunto, sistematizado e agregado destas informações com outras externas, como exemplo: tributação, legislação social, preferências de mercado, canais de distribuição, direitos sobre a propriedade intelectual, entre outras. Assim, deve-se ter sistemas de informações que propiciem os executivos a questionar pressupostos e a formular novas perguntas (DRUCKER 2006, p. 96-99).
Bazerman (2004) argumenta que, genericamente, são seis as etapas de uma tomada de decisão “racional”: definição do problema, identificação dos critérios, ponderação dos critérios, geração de alternativas, classificação de cada alternativa segundo os critérios e a identificação da solução ótima. Porém, falta de informações importantes, restrições de tempo e custo, pequena quantidade de informações retidas na “memória útil”, limitações de inteligência e de percepção restringem a capacidade dos tomadores de decisão “identificarem” a solução ótima a partir das informações que estão disponíveis.
Há a tendência para diversas estratégias simplificadoras (também chamadas de heurísticas) ou regras práticas ao tomar decisões. Essas heurísticas e os vieses podem desviar a tomada de decisão racional principalmente em situações individuais e competitivas. Algumas heurísticas e seus vieses, segundo Bazerman (2004):
• Heurística da disponibilidade: como exemplos de uma ocorrência estão “disponíveis” na memória.
o Facilidade de lembrar;
o Recuperabilidade (baseada em estruturas de memória); o Associações pressupostas;
• Heurística da representatividade: busca de “identificação” com estereótipos formados anteriormente:
o Insensibilidade aos índices básicos; o Insensibilidade ao tamanho da amostra; o Interpretação errada da chance;
o Regressão à média; o A falácia da conjunção;
• Heurística da ancoragem e o ajuste: a partir de um valor inicial efetuam-se ajustes até a decisão final
o Ajuste insuficiente da âncora
o Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos o Excesso de confiança
• Vieses Gerais:
o A armadilha da confirmação;
o Previsão retrospectiva (hindsight) e a maldição do conhecimento
São muitos os modelos, métodos ou processos de decisão abordados por diversos pesquisadores. Gomes (2006, p.22) apresenta diversos destes modelos. No Quadro 9 apresenta-se um levantamento dos modelos baseado em Gomes (2006). .
Quadro 9: Modelos de processo decisório Auren Uris (1989) Blinder (1994) (4 etapas) Costa (1977) (4 estágios) Shamblin e Stevens Jr. (1989) (6 estágios) Chiavenato (1983) (7 etapas) • Análise e identificação da situação e do problema • Desenvolvi mento de alternativas • Comparação entre alternativas • Classificaçã o dos riscos de cada alternativa • Escolha da melhor alternativa • Execução e avaliação • Inteligência ou coleta de informações • Concepção ou estruturação • Escolha • Revisão • Geração do problema • Formulação do problema • Identificação de solução do problema • Implementaç ão da solução do problema • Formulação do problema • Construção de um modelo de estudo • Sugestão de solução • Teste de solução do modelo • Estabeleciment o de controles sobre a solução • Implementação da solução • Percepção da situação que envolve algum problema • Análise e definição do problema • Definição dos objetivos • Procura de alternativas de solução • Avaliação e comparação das alternativas • Seleção das alternativas adequadas • Implementação da alternativa escolhida
Quadro 9: Modelos de processo decisório (continuação)
Kirkwood (Hiller e
Liberman. 1980)
(5 etapas para estratégia de decisão)
Soft Systems Methodology (SSM)
Estágios
Gomes (1999) – metodologia sintética
• Especificar objetivos e escalas de mensuração que permitam verificar o nível de atendimento desses objetivos
• Identificar alternativas que permitam atingir os
objetivos
• Determinar ou mensurar
quanto cada alternativa permite alcançar do objetivo • Considerar as relações existentes entre os objetivos • Selecionar as alternativas que melhor permitam atender aos objetivos levando em consideração as incertezas, imprecisões e ambigüidades
• Investigar a situação problemática que está completamente desestruturada
• Expressar a situação problemática
• Definir as causas ou a essência dos sistemas relevantes • Elaborar e testar os modelos conceituais • Comparar os modelos conceituais com a realidade • Identificar as mudanças que poderiam ser possíveis e desejáveis
• Ações para melhorar a situação problemática
• Identificação, formulação e análise do problema
• Definição de objetivos e preferências
• Identificação das restrições e/ou relaxações
• Identificar critérios e/ou atributos de decisão
• Construção e teste de um
modelo para estudo
• Estabelecimento de medidas de eficácia
• Identificação de alternativas que solucionem o problema
• Mensuração das conseqüências das
alternativas e do grau que permite alcançar o objetivo
• Comparação das
alternativas
• Escolhas das alternativas
• Implementação
• Realimentação
Fonte: Adaptação de Gomes (2006, p.22-33)
4.2.1 Questões para terceirização de Tecnologia da Informação
Ferreira, Shimizu e Laurindo (2007), utilizaram o método Analytic Network Process (ANP) para explicar a decisão de terceirização das atividades de TI em três casos em uma empresa brasileira. Como base para a análise e como resultado da revisão de literatura consideraram seis aspectos relativos à terceirização: estratégico, custos, contratos e gestão dos fornecedores, riscos, exemplos de terceirização da TI (benchmarking) e novas formas de gestão.
Os três casos estudados sob estes aspectos foram: a terceirização da armazenagem, administração e manutenção de um sistema integrado de gestão (ERP), a terceirização de pessoas ou obtenção de conhecimento específico no mercado para uso do ERP e o desenvolvimento e manutenção de um sistema de informação.
Os autores concluíram que o uso do ANP pode explicar o contexto de uma decisão de terceirização de TI. Porém, sugerem que o mesmo modelo seja aplicado em mais casos e situações diferentes, tanto para explicar decisões passadas como para auxiliar em decisões futuras.
Perez (2004) apresenta uma pesquisa, baseada em revisão bibliográfica que se propõe a identificar os motivos que historicamente têm levado as empresas brasileiras a terceirizar a TI. Sendo vários os níveis que podem ser terceirizados, entre eles: terceirização total/parcial da área de TI, terceirização do parque de hardware, terceirização de software, terceirização total/parcial da área de desenvolvimento de sistemas, implantação/customização de uma nova ferramenta. ex. ERP ou CRM, desenvolvimento de uma nova versão de programas, ex. folha de pagamento, manutenção de sistemas com problemas, desenvolvimento e implantação de políticas de segurança, implantação de metodologia de desenvolvimento, treinamento, e, contratação de Data Centers para allocation – collocation.
4.2.2 Ciclo de vida do processo de tomada de decisão de terceirização
Lee & Kim (1997) apud Figueiredo (2002, p.42) apresentam oito fases básicas para um processo de tomada de decisão de terceirização: decidir por outsourcing; selecionar as estratégias de terceirização; avaliar os provedores de serviços; selecionar o provedor de serviços; negociar o contrato; implementar a terceirização; gerenciar o contrato, e; avaliar o desempenho.
Na fase inicial, decidir por terceirização, a empresa avalia e decide se adota ou não a terceirização. Nessa avaliação, devem ser considerados os ambientes interno e externo, para o primeiro, o cliente analisa seus processos afetados com a terceirização e, para o segundo, efetua-se a análise do ambiente de fornecimento/fornecedores (FIGEIREDO, 2002, P.42).
São vários os modelos de gestão para a TI que também apresentam processos relativos a terceirização, este trabalho explora a primeira fase, “decidir por outsourcing”, com base no eSCM-CL (The eSourcing Capability Model for Client Organizations). Alguns destes modelos e suas “recomendações” quanto à terceirização e a “decidir pela terceirização” são vistos na seqüência.