Motivos ou riscos para não terceirizar a TI

Para Earl (1998) existem 11 riscos aos quais as empresas devem estar alerta nas decisões de terceirizar a TI:

● As dificuldades de gerenciamento da empresa cliente podem ser os mesmos do fornecedor com a desvantagem de deixar a empresa cliente mais exposta;

● As empresas fornecedoras teriam profissionais mais experientes, o que pode não ser verdade - em alguns casos, quando há transferência de funcionários, são “emprestados” os menos capacitados;

● Quando o futuro é incerto, novas necessidades e oportunidades surgem rapidamente, porém, não se formou profissionais de TI experientes na empresa cliente para auxiliar na concepção, elaboração e dimensionamento destes novos projetos;

● Os serviços do fornecedor podem ficar ultrapassados - tentar encontrar outro pode ser muito difícil em serviços de grande porte ou muito especializados;

● Dificuldade de estabelecer e renegociar contratos - se forem muito rígidos podem produzir sistemas que não atendam aos usuários, se forem muito flexíveis podem aumentar os custos por adicionarem novas cláusulas;

● Custos ocultos com instalação e gerenciamento dos serviços;

● A empresa fornecedora não tem como vivenciar os problemas, tanto da área de negócios como da própria área de informática enfrentados pela empresa cliente e, sem essa vivência, não se consegue vencer desafios;

● Há perda de capacidade inovadora, pois, sempre há melhores formas de explorar a

informática - para inovar são necessários processos organizacionais orgânicos, competência experimental e empresarial, o que não se obtém do fornecedor;

● Enquanto ocorre o aprendizado do relacionamento entre empresa cliente e fornecedor há uma estagnação na área de informática da empresa;

● A grande interdependência dos sistemas de informação e das infra-estruturas torna quase impossível para o fornecedor ter pessoal especializado que dê soluções rápidas aos problemas devido à especificidade do ambiente da empresa cliente;

● A terceirização transforma a empresa cliente em boa usuária de tecnologia da informação, porém, não a capacita em como fazê-la - para alguns negócios, ter a capacidade de fazer é muito mais estratégico do que usar.

Willcocks et al (1999) apud Prado (2005, p.66-67) descrevem dez fatores de risco que ocasionam falhas em processos de terceirização: não diferenciar terceirização de TI de outras terceirizações, gerar contratos incompletos, gerenciamento do trabalho com participação não ativa do fornecedor, o cliente parar de investir em capacidade e habilidades próprias, o fornecedor conquistar mais poder que o cliente, acordos pouco flexíveis que não se alteram

com as mudanças do ambiente tecnológico e de negócios, adoção de terceirização total com pouca ou nenhuma experiência em terceirização, terceirizar visando re-estruturação financeira de curto prazo, ter expectativas irreais quanto a terceirização e contratar tecnologias ultrapassadas ou deficientes em relação às novas.

Alguns pesquisadores entendem que são duas as principais categorias de risco: dependência do fornecedor e capacitação do fornecedor. A primeira aponta possíveis falhas na qualidade dos serviços, dificuldade de troca de fornecedor, dificuldade de retorno do serviço ao cliente no final do contrato e perda de conhecimento no cliente para controlar os serviços e atividades terceirizados. A segunda preocupa-se com capacidade financeira, capacidade de operar globalmente, pouco conhecimento sobre atividade e negócios do cliente e conhecimento e capacidade tecnológica do fornecedor (QUÉLIM E DUHAMEL, 2003 apud PRADO, 2005, p. 66).

Saad (2006) alerta que muitos dos benefícios prometidos por provedores de serviços terceirizados de TI nunca chegam a se concretizar, ao contrário, muitos destes benefícios se transformam em gastos mais altos e contratos difíceis de administrar. Assim, recomenda-se não terceirizar:

● Em períodos de mudanças na alta administração ou logo após a sua realização, ● Durante reestruturações de processos e negócios,

● Quando não se vislumbra um cenário estável por um longo período, e;

● Quando a motivação principal da decisão for devido a insatisfação com a eficiência e eficácia dos serviços realizados internamente.

Não se deve terceirizar as áreas de competências diferenciais e funções com uma ou mais características como (SAAD, 2006, p.44):

● As que são baseadas no conhecimento de informações vitais;

● Cuja missão seja o atendimento a obrigações legais de alta responsabilidade;

● Críticas ao negócio;

● De escopo volátil;

● De estrutura de risco;

● Multidisciplinares envolvendo áreas de negócios distintas, e, finalmente;

● Sujeitas a alto grau de influência política.

Dependendo do modelo de operacionalização da terceirização adotado pode-se ter pontos fracos e ameaças diferentes. Na terceirização com fornecedor único os pontos fracos referem-se ao pouco poder de barganha do cliente, dificuldade na contratações de outros fornecedores para serviços adicionais, pode haver desequilíbrio financeiro em favor do

fornecedor e pouca probabilidade de se atingir níveis ótimos de qualidade dos serviços prestados. As ameaças deste modelo referem-se a possível dependência do fornecedor pelo cliente, dificuldades de atendimento de novas demandas, diminuição dos investimentos em atualização tecnológica, há a necessidade de gestão eficaz e viabilidade de longo prazo do fornecedor (SAAD, 2007, p.64-65).

Na terceirização com um conjunto de provedores os pontos fracos são a dificuldade em responsabilizar um dos fornecedores, exige muito conhecimento para gerenciar conflitos entre fornecedores, os fornecedores podem ter ganhos reduzidos e ficarem desmotivados, desvio de recursos do provedor para cliente mais rentáveis, os fornecedores podem ficar com visão parcial e limitada do contexto. As ameaças são: difícil integração, o cliente pode ter de preencher lacunas não cobertas, pode haver redundância resultando em conflitos e alguns fornecedores podem se desinteressar por não poderem aumentar suas receitas (SAAD, 2007, p. 66-67).

A terceirização com um consórcio de fornecedores selecionados e geridos por um fornecedor primário tem os mesmos pontos fracos e ameaças que a terceirização com um conjunto de fornecedores, visto acima, porém, a responsabilidade recai sobre o fornecedor primário e este pode ser cobrado. Quando há um fornecedor integrador que não seleciona os demais, apenas supervisiona, acrescenta-se o problema de competição entre o integrador e alguns dos demais que podem ser concorrentes de mercado (SAAD, 2007, p. 67-70).