Na arena do setor público, não é difícil encontrar quem compartilhe do pensamento de que uma das grandes barreiras enfrentadas pelo segmento municipal da vigilância sanitária, no que diz respeito à administração da produção de serviços voltados para proteger e promover a saúde da população, esteja na descontinuidade administrativa imposta pelo fator político-partidário. Em meio a essa complexidade, emerge a "síndrome dos quatro anos" como fator de fomento à descontinuidade avassaladora que habita as organizações de natureza estatal e dentre elas as de vigilância sanitária.
Algumas marcas dessa síndrome podem, em seu conjunto, demonstrar o quanto se faz necessária a administração estratégica da produção, tendo como enfoque o planejamento, a programação e o controle dos respectivos sistemas produtivos.
Com base em Monteiro (1991, p.9-10), são marcas da "síndrome dos quatro anos":
1. personalismo: a marca pessoal do dirigente é maior que a marca da instituição;
2. inconseqüência: pouca preocupação com os gastos, com os custos e com o endividamento;
3. sucateamento: a manutenção de edifícios, máquinas e equipamentos é relegada a último plano e serviços de infra-estrutura, que "não dão ibope", dificilmente são feitos;
4. imediatismo: não há preocupação com o futuro mais distante, porque o próximo dirigente pode mudar tudo, principalmente, se for da "oposição"; 5. leviandade: não existe preocupação com a qualidade, mas apenas com a
aparência;
6. politicagem: no mais das vezes se confunde o "cidadão-cliente" com o "cidadão-eleitor;
7. clientelismo: tirar o máximo proveito para si ou para seu grupo, com o objetivo de garantir o futuro (próprio e dos seus, não da organização);
8. imobilismo: permanece-se repetindo os mesmos produtos e os mesmos serviços, mesmo que eles não sejam mais necessários ou estejam desatualizados;
9. intensivismo burocrático: assume-se uma postura essencialmente impessoal, de obediência normativa exclusiva, submetido a forte hierarquia, intenso processo de especialização do trabalho e sob comando contínuo da autoridade constituída formalmente.
Diante desse quadro, é factual a organização estratégica dos sistemas de produção de serviços no âmbito da vigilância sanitária de municípios, muito em especial devido à importância que os mesmos apresentam para a população usuária, o que decorre de fatores, tais como:
1. necessidade de promoção e proteção da saúde individual e coletiva; 2. desejo de melhor qualidade de vida;
3. a oportunidade da participação social para o exercício consciente da cidadania;
4. o redimensionamento dos impactos social e econômico em larga escala sobre o equilíbrio do processo saúde-doença da população.
O conjunto desses fatores assume especial importância, quando relacionado ao processo de produção de serviços, pois sempre que as operações de serviços são aplicadas na prática, se torna necessário que as mesmas apresentem atributos voltados para atender às necessidades e expectativas dos clientes usuários.
Esses atributos, conforme a dinâmica de administração, pode influenciar positiva ou negativamente para a qualidade do serviço, delineando em maior ou menor intensidade sua importância.
Uma pesquisa, realizada por Berry & Parasuraman (1992, p.30), junto a 1.900 clientes de cinco empresas de serviços, apontou cinco atributos principais do serviço:
1. confiabilidade: capacidade de prestar o serviço prometido, de forma confiável e com precisão;
2. tangibilidade: aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação;
3. sensibilidade: disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço;
4. segurança: conhecimento e cortesia de funcionários e sua habilidade para transmitir confiança e confiabilidade;
5. empatia: atenção e carinho individualizados proporcionados aos clientes. Acredita-se que esse conjunto de atributos seja imperativo e estratégico no âmbito da vigilância sanitária, objeto deste estudo, tendo em vista que o seu produto único é a prestação de serviços.
Coadunando com os atributos levantados, Gianesi & Corrêa (1996, p.91) apresentam componentes estratégicos semelhantes, utilizados no processo de avaliação dos serviços pelos clientes usuários. Esses componentes recebem a denominação de critérios competitivos e servem de base orientadora para o aprimoramento contínuo do planejamento, da programação e do controle da produção de serviços, sendo eles:
1. velocidade de atendimento: as operações de serviços envolvem o combate a fatores de risco que ameaçam a saúde individual e coletiva e, portanto, a ação precisa ser a mais ágil e rápida possível;
2. competência: quanto mais habilidosos e capacitados forem os profissionais do segmento, maior será a probabilidade de ações eficientes e eficazes;
3. flexibilidade: a permanente vigilância, monitoramento e controle aos fatores de risco exige alto poder de flexibilidade política, técnica e operacional. A capacidade de adaptação a situações novas e inusitadas será considerada como fator preponderante pelo usuário;
4. acesso: acesso rápido ao serviço mais próximo possível de onde se originou a ocorrência é condição estratégica na avaliação do serviço pelos clientes usuários;
5. credibilidade e segurança: a convicção do cliente usuário de que o fator de risco ao qual está exposto é significativo para desequilibrar a sua saúde o leva a desejar um serviço no qual ele acredite e desta forma possa lhe conferir segurança;
6. atendimento: amabilidade, cordialidade, conforto, respeito, solidariedade, atenção, envolvimento e comprometimento, entre outros, são aspectos supervalorizados pelo cliente usuário no processo de avaliação do serviço prestado.
O enfoque estratégico direcionado para o planejamento, programação e controle do Sistema Municipal de Vigilância Sanitária de Florianópolis, dentro do contexto da administração da produção, enseja o registro de alguns indicativos teóricos com a intenção de clarificar a conformação de indicadores quali-quantitativos, bem como, a arquitetura de sistemas de informações gerenciais, direcionados para um só fim, ou seja, o de subsidiar com base em fatos e dados confiáveis e representativos a tomada de decisão no segmento.
Acerca do ato de planejar, Ferreira (1979, p.13) afirma que:
Planejar não implica em ver as coisas de uma determinada e única maneira. A mesma realidade, sobre a qual se está agindo, pode ser enxergada de diferentes modos. E a variação não vem de se estar planejando ou não, mas da posição de cada um dentro dessa realidade e frente a ela. Acredito que a última coisa que você pretenderia seria desenvolver a ingenuidade do pessoal, é ou não é?
Planejar é um meio de vida pessoal e organizacional que exige a ação para o seu cumprimento, e que está em processo permanente de elaboração. Conforme expressa Ferreira (1979, p.14) "Somos sempre empurrados a agir. Sendo que deixar de agir é uma maneira de agir".
O planejamento consiste em buscar com coerência e constância mudanças qualitativas no espaço organizacional pretendido. Essas mudanças podem ser, por assim dizer, definitivas. Outras podem ser só aparentemente qualitativas e voltarem atrás. "Há muita gente que aceita que a transformação não é linear, mas na hora de agir age como se ela fosse linear" (FERREIRA, 1979, p.16).
Com base no autor, a verdade é que não se pode olhar a realidade em partes sem pensá-la no seu contexto sistêmico, haja vista que as possibilidades de mudanças acontecerem, efetivamente, dependem de saber se aliar adequadamente e situar a mudança desejada dentro das tendências efetivas da relação de forças em presença.
Dentro da concepção mais pragmática, o planejamento da produção, segundo Erdmann (2000, p.48),
(...) compõe-se de procedimentos que preparam e organizam informações que permitem a programação e o controle da produção. É nesta etapa que o gerenciamento da produção se apóia para definir os seus parâmetros mais amplos, sejam eles de ordem técnica, mercadológica ou financeira.
A programação da produção, por sua vez, conforme pontua Erdmann (2000, p.105),
(...) é o ato de estabelecer antecipadamente as atividades da produção e fundamenta-se em determinados princípios, que são operacionalizados através de diferentes técnicas. Associado à programação está o controle que acompanha a produção, tomando informações para subsidiar as correções.
Com base em Erdmann (2000) e Gianesi & Corrêa (1996), algumas tendências remetidas ao contexto dos espaços organizacionais da vigilância sanitária, com enfoque especial para os sistemas municipais, são passíveis de contribuição para a conformação de indicadores de desempenho e qualidade direcionados para as necessidades de administração (planejamento, programação e controle) da produção de serviços no segmento.
A plenitude da abrangência do planejamento, da programação e do controle nos sistemas municipais de vigilância sanitária é abordada por quatro complexos de procedimentos operacionais, assim direcionados: relacionado ao produto; relacionado ao processo; relacionado à arquitetura de sistemas de informações gerenciais; e relacionado aos clientes internos e externos.
Em relação ao produto (serviços) torna-se relevante a administração sobre procedimentos assim definidos:
1. tipificação dos serviços produzidos;
2. produção real e necessária (gestão da capacidade); 3. geração de idéias para novos serviços;
4. análise de viabilidade política e econômica;
5. conformação de projetos (inicial e final detalhado); 6. protótipos de implementação;
7. meios para alterar a capacidade a curto, médio ou longo prazo; 8. implantação final;
9. avaliação quali-quantitativa.
Em relação aos processos, destacam-se os seguintes procedimentos a serem administrados:
1. análise do produto (serviço) e elaboração de diagrama e fluxograma; 2. decisão para execução;
3. previsão de processos alternativos;
4. layout de planejamento, preparação e execução; 5. avaliação quali-quantitativa do serviço;
6. gestão de materiais, equipamentos e finanças; 7. encaminhamentos;
8. definição de quantidades (gestão da capacidade); 9. gestão da logística;
10. gestão do imprevisto; 11. gestão da informação;
12. gestão de pontos críticos de controle (gargalos).
Relacionados à arquitetura de sistemas de informações para controle de operações, a administração apresenta como procedimentos:
1. fluxograma do processo de planejamento, programação e controle; 2. definição tipificada dos serviços;
3. definição de quantidades;
4. definição de datas e capacidades; 5. liberação da execução;
6. controle da execução; 7. ações corretivas;
8. necessidades de previsões;
9. processo de avaliação quali-quantitativa.
Relacionados aos clientes externos e internos, consideram-se os procedimentos assim elencados:
1. definição da demanda; 2. projeção da demanda;
3. ajuste da capacidade à demanda;
4. possibilidades de estoque para absorver a demanda; 5. estratégias para influenciar a demanda;
6. gestão de possíveis demandas reprimidas;
7. necessidades e expectativas dos clientes internos; 8. necessidades e expectativas dos clientes externos; 9. gestão do tempo de espera (lead-time);
10. interação com as demandas; 11. avaliação quali-quantitativa.
As funções do planejamento, programação e controle que emergem dessas complexidades, adaptadas no plano teórico ao segmento da vigilância sanitária, na arena municipal de Florianópolis, poderiam ser assim definidas: planejamento estratégico da produção, materializado pelo plano corporativo de produção a longo prazo; planejamento competitivo da produção, por meio do plano gerencial de
produção - programação da produção a médio prazo; e planejamento operacional da produção, através do plano transacional para curto prazo. Em cada um desses estratos, está contemplada a avaliação de desempenho organizacional em termos de eficiência produtiva e eficácia de resultados.
Esse processo avaliativo pode ser materializado na forma de indicadores quali- quantitativos. Estes podem proporcionar excelência estratégica, isto é, permitir que o processo de tomada de decisão seja conduzido com base em fatos e dados confiáveis, tendo como sustentação a congruência entre competências e recursos, a partir da administração de pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades que emergem no cotidiano do segmento, considerando inclusive os fatores contingenciais advindos do MERCOSUL, e com isso, conferir eficácia de resultados e possibilitar que cada organização perceba e cultive a auto-organização, ou seja, que se tornem criativas, flexíveis, resistentes e em processo contínuo de aprendizagem.
A conformação de indicadores quali-quantitativos, a excelência estratégica e a auto-organização serão abordados com maior profundidade no tópico que segue.
2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO COMO EXPRESSÃO DE EXCELÊNCIA