Alianças estratégicas

Quando se fala do mercado internacional e de internacionalizar-se, pensa-se também da maneira mais adequada de se fazer isso, uma vez que se torna impossível completar esse objetivo sozinho.

Os autores Chiusoli, Pacanhan e Stahl95 visam que:

As alianças estratégicas são frutos de uma necessidade mercadológica de ganho de competitividade. “...é a união de empresas em prol de um objetivo comum, utilizando-se para isso de suas competências individuais a fim de se fortalecerem mutuamente dentro do mercado no qual estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não.” 92 _{KOTLER; ARMSTRONG, 2004.} 93 _Ibidem. 94 KOTLER; ARMSTRONG, 2004.

95 _{CHIUSOLI, Cláudio Luiz; PACANHAN, Mário Nei; STAHL, Luciane Maria. Mudança Organizacional no}

Já Coulomb96 afirma a aliança estratégica como sendo uma união circunstancial de dois (ou mais) sócios, onde uma das partes aporta os produtos/serviços e a outra parte aporta seu mercado de clientes e de relacionamentos com o objetivo concreto mediante uma parceria, de gerar novos negócios com benefícios de ganhos para ambas as partes. Como fica demonstrado na figura 4.

Figura 4 - Alianças estratégicas Fonte: www.aliancasestrategicas.com.br

Uma aliança estratégica vincula facetas específicas das atividades fins de duas ou mais empresas. No fundo, o elo é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas, segundo o autor Yoshino97.

Harbison98 salienta que as alianças nascem quando as empresas identificam os pontos fortes umas das outras, e compreendem que estas qualidades podem preencher suas lacunas de capacidade, melhorando seus desempenhos e viabilizando o alcance de objetivos comuns, tais como: (a) Compartilhamento dos riscos e investimentos; (b) Economias de escala; (c) Acesso a segmento de mercado; (d) Acesso à tecnologia; (e) Acesso geográfico; (f) Resolução de limitações financeiras; (g) Alavancagem de habilidades; (h) Criação de barreiras à concorrência.

Os objetivos de uma aliança devem unir as capacidades centrais de cada parceiro, no intuito de agregar valor a seus produtos. Para tanto, as empresas devem selecionar e

96 _{COULOMB, Daniel Gustavo C. Alianças Estratégicas: A melhor relação custo/benefício para você fazer}

negócios. 2008.

97

YOSHINO, Michael Y. Alianças Estratégicas. Rio de Janeiro: Makron Books, 1997.

98 _{HARBISON, John R. Alianças Estratégicas: quando a parceria é a alma do negócio e o caminho para o}

colocar em ação apenas aquelas capacidades que podem oferecer um diferencial a parceira, e dessa forma impulsionar ambas diante da concorrência, segundo o autor Lorange99.

Na visão do autor Coulomb100, começar uma aliança estratégica é iniciar o caminho de uma “mini-networking” ou formação de uma mini-rede de relacionamento. A confiança mútua adquirida entre as partes pelos sucessivos negócios concretizados poderá ampliar o tamanho e variedade dessas listas, expandir as alianças estratégicas, como também aumentar a formação dessas redes de relacionamento ou networking. Tudo isso melhorará para ambos a velocidade e quantidade dos negócios.

Coulomb101 apresenta táticas de alianças estratégicas, conforme Figura 5.

Tática I

Esta tática é mais utilizada e consiste no seguinte: uma parte pretende realizar ações comerciais junto a um determinado mercado-alvo para a venda de seus produtos/serviços (OPS - Oferecedor dos Produtos ou Serviços), acessando-o através de um aliado estratégico ou parceiro que possui clientes/ex- clientes/candidatos nesse mercado (OLC - Oferecedor da Lista de Clientes). O OLC enviará uma carta ou e-mail a seus clientes com seu próprio endosso e recomendação, apresentando os produtos/serviços de OPS.

Tática II

Esta tática pode ser utilizada fora do âmbito da internet. Consiste na entrega inicial ao aliado estratégico de uma pequena lista de empresas clientes e de empresas amigas (5 a 10 empresas) que funcionará como teste.

Tática III

Esta seria considera um sistema da reciprocidade. Consiste somente na troca inicial, e como teste entre ambos aliados, de pequena lista de empresas clientes e amigas, de segmentos afins ou de interesse de cada uma das partes, com seus respectivos endossos de recomendação e sem compromissos mútuos de pagamentos dos percentuais sobre as vendas.

Tática IV

O sistema da troca. Vamos supor que você cobiça um determinado mercado de um possível aliado estratégico e sabe que este necessita de algum produto/serviço que você produz e/ou comercializa; ótimo, este é o momento de sentar-se na mesa das negociações, definir a importância dos valores de cada lado e efetuar a troca de uma lista parcial de clientes e amigos do seu aliado como troca de parte ou a totalidade do seu produto/serviço.

99

LORANGE, Peter. Alianças Estratégicas: formação, implementação e evolução. São Paulo: Atlas, 1996.

100 _{COULOMB, 2008.}

Figura 5 - Táticas de alianças estratégicas Fonte: http://www.aliancasestrategicas.com.br

A primeira tática representa uma forma de negócios simples e direta, em que uma parte (OLC) contribui com seu prestigio, boa vontade, confiabilidade, credibilidade, conhecimento e relacionamentos chave em determinado mercado, auferindo uma comissão ou percentual dos valores tratados. A outra parte (OPS) contribui com os produtos/serviços a serem negociados e é remunerada com os resultados das vendas, segundo Coulomb102.

O autor103 ainda afirma que este sistema de comercialização oferece duas vantagens principais:

 Qualquer empresa, na maioria das vezes, realiza esforços para vender aos seus clientes, através do aumento nas vendas de sua tradicional linha de produtos/serviços ou oferecendo novos produtos/serviços. A limitação de uma apropriada gama de produtos/serviços oferecida ao seu público-alvo lhe

impossibilita usufruir melhor esse mercado já consolidado.

Os OLC, com a aplicação das Alianças Estratégicas e, em conseqüência, com baixos esforços e praticamente sem custos de distribuição, promocionais, operacionais e financeiros, poderão realizar esses objetivos com novos produtos/serviços de propriedade de terceiros que, obviamente, não deverão ser concorrentes diretos.

 Os OPS ingressarão em um novo nicho de mercado cobiçado, muitas vezes de difícil acesso e talvez nunca imaginado, mediante clientes, listas, contatos e o círculo de influência de um terceiro (OLC), com pequenos riscos, custos baixíssimos de promoção e com elevadas probabilidades de concretizar negócios bem sucedidos. Solucionam os dois maiores problemas comerciais que comumente padecem muitas organizações: poder comercializar produtos quase desconhecidos, fabricados ou representados por empresas também desconhecidas. A primordial chave da credibilidade é conquistada através de um terceiro.

Coulomb104aborda a segunda tática como uma boa forma de melhorar a motivação do intercâmbio, consiste em acrescentar a reciprocidade na troca de listas. O OPS fornece ao OLC além das percentagens sobre as vendas, os nomes dos integrantes de sua lista de clientes e relações com o perfil necessitado e em igual quantidade à recebida. Podem valer as mesmas condições ou benefícios nos percentagens ganhos e nas formas de pagamento, dependendo dos produtos/serviços, das quantias envolvidas e dos lucros previstos nas vendas.

Já na terceira tática, Coulomb105 fala da limitação deste tipo de aliança como também o da Opção II, deve-se a que ambos aliados estratégicos precisam possuir mercados de interesse de cada um. Quando ambos aliados operam de forma complementar nos mesmos mercados, os negócios desta aliança se potencializam de forma sinérgica. Exemplo: Se um 102 _{COULOMB, 2008.} 103 Ibidem. 104 _Ibidem. 105 _Ibidem.

dos aliados é um fornecedor de softwares e o outro um fornecedor de computadores, os negócios se multiplicam mutuamente. E na quarta tática afirma que é uma metodologia muito útil e que freqüentemente oferece muitos bons resultados.

Entretanto, o autor Yoshino106 identifica outros tipos possíveis de alianças estratégicas, considerando a necessidade de interação e o potencial de conflito entre elas:

 Alianças pró-competitivas: são relações entre ramos de negócios, em cadeia vertical de valor, formadas basicamente entre fabricantes, fornecedores e distribuidores. Esse tipo de cooperação apresenta baixos níveis de interação organizacional e de conflito, pois as empresas tendem a não concorrer entre si.  Alianças não-competitivas: são relações entre ramos de negócios, formadas

entre empresas não-concorrentes. O nível de interação organizacional necessário é alto, e a possibilidade de ocorrer conflitos é maior, devido à possibilidade das empresas passarem a concorrer entre si.

 Alianças competitivas: formadas entre empresas que concorrem diretamente no mercado do produto final, este tipo de aliança apresenta alto nível de interação e alto potencial de conflito.

 Alianças pré-competitivas: desenvolvida entre empresas de ramos de negócios diferentes, e geralmente não relacionados, este tipo de aliança apresenta níveis de interação organizacional e de conflito baixos, limitados aos departamentos de pesquisa das respectivas empresas.

 Dessa forma consegue-se ver que com as alianças estratégicas as empresas provêm-se de acesso a uma gama maior de recursos, aumentando sua capacidade de expansão, produção, redução de custos, inserção de novas tecnologias, ganhando uma situação privilegiada frente aos concorrentes. Portanto, entra-se no seguinte ponto, as estratégias de entrada.