5 Estudo de Caso
5.4 Análise Crítica
A execução do Estudo de Caso para avaliação da metodologia EBPM teve o objetivo de identificar as características necessárias para que uma metodologia de BPM possa ser utilizada por organizações com baixo nível de maturidade em BPM.
A Metodologia EBPM se mostrou eficiente em sua utilização e a organização es- tudada está obtendo grandes avanços no conhecimento adquirido e na prática da Gestão de Processos de Negócio. Os profissionais envolvidos na iniciativa de BPM conseguem acompanhar as atividades necessárias para a execução das fases do ciclo de vida de BPM e os documentos de cada fase estão sendo gerados de forma simples. Este cenário não invalida a necessidade de executar as recomendações apresentadas a seguir. Estas preci- sam ser implementadas para que a Metodologia EBPM continue evoluindo e continue atendendo ao crescente desenvolvimento da organização.
5.4.1 Recomendações
Após a realização do Estudo de caso, identificamos algumas recomendações e oportuni- dades de melhoria que ainda devem ser tratadas na Metodologia EBPM. Segue abaixo a
lista de recomendações consolidadas nas fases de entrevistas (E) e grupo focal (GF) e as evidências identificadas através da coleta de dados.
Recomendação Evidência no Estudo de Caso
1. Ter maior cuidado nas fases de Modelagem e Análise do Processo, pois dão subsídio para as demais fases
E_DM01. “A fase que tem que tomar mais cuidado é a fase da análise e a da modelagem porque é o que te dá subsídio para melhorar o processo, principalmente a da modelagem”.
2. Necessidade de mais validações na fase de Implementação.
E_DM02. “A fase de implementação poderia ser mais discutida com a equipe. Poderia ter uma série de valida- ções maiores”.
3. Disponibilizar a metodologia em ambiente web para facilitar a aces- sibilidade e divulgação
E_AP01. “Uma característica desejável é que ela tivesse em um formato web. Como se fosse uma página, que quando você clicasse tivesse a descrição no formato web”.
4. Reduzir as atividades da fase de Análise do Processo, principal- mente as validações
E_AP01. “A fase de análise poderia ser mais enxuta. Porque eu vi que tinha umas validações a mais. Aí valida aqui, valida lá. As vezes eu me confundia.”.
5. Incluir uma lista de boas práticas na metodologia
E_AP01. “Se a boa prática existe, então porque não for- maliza a boa prática? Como se fosse aqui o formal e aqui o guia de boas práticas”.
6. Revisão no Guia da Notação BPMN
GF. “A gente já está sentindo a necessidade de utilizar os elementos de engrenagem, de envio de mensagens e ou- tros elementos que não estão descritos no nosso guia”. 7. Incluir anexo com detalhamento
das técnicas mais utilizadas na me- todologia.
GF. “Sentimos falta de ter um roteiro mais detalhado que explique como realizar técnica de análise de causa-raiz (diagrama de Ishikawa)”.
8. Incluir atividades relacionadas a Simulação de Processos na fase de Desenho do Processo Proposto (To
GF. “E se eu quiser modelar o processo apenas para pre- ver uma possível implantação? Eu preciso saber como o processo vai funcionar em um determinado cenário?”
5.4.2 Lições Aprendidas
Na execução dos projetos de Melhoria de Processos e aplicação da Metodologia EBPM, as seguintes lições aprendidas foram listadas pela equipe do Escritório de Processos.
Lição Aprendida Evidência no Estudo de Caso
1. Realizar levantamento mais completo na fase de mo- delagem
DM01. “Nas primeiras entrevistas, tinham coisas que a gente poderia ter perguntado e não perguntou, porque a gente não estava totalmente inteirado do processo. Não foi dada tão im- portância a fase de Planejamento. O As Is tem que ser pra você colher o máximo de informações pra depois não restar ne- nhuma dúvida”.
2. Não transcrever as entre- vistas na Fase de Modelagem do Processo Atual (As Is)
DM02. “Não é interessante transcrever as entrevistas”.
3. Necessidade de envolvi- mentos de todos os Stakehol- ders
DM02. “Sempre tentar envolver os stakeholders do processo. Tem que envolver a maior parte dos stakeholders que você pode. E além de envolver os stakeholders, tem que envolver os atores do processo. Porque aqui a gente encontrou uma difi- culdade que eu até falei, que as pessoas que participavam das entrevistas não necessariamente são os atores. Eram os geren- tes, os diretores”.
GE01. “Devemos aumentar o hall de entrevistados. Acho que quanto mais amplo, na medida do possível, melhor. Eu senti que a gente não entrevistou todas as pessoas em notificação e tivemos problemas com o escopo do processo e tudo mais. Nos outros isso não aconteceu.
4. Garantir uma comunicação eficiente do projeto de BPM
DM02: “A comunicação é essencial pra todo o processo. De- finir bem as atividades é essencial”.
5. Garantir apoio de Especia- listas no Processo
AP01. “Sugerir uma pessoa que é especialista no domínio e que a gente tá vendo que está sendo fundamental pra o pro- cesso X, foi a primeira vez que a gente viu isso, que era a Ges- tora do EPROC”.
6. Flexibilizar o uso da meto- dologia de BPM
AP01. “Que eu também não posso ser tão rigoroso com rela- ção a metodologia, que as vezes precisamos customizar, a
gente tem essa prerrogativa. Não pensar que a gente tem que seguir à risca, do começo ao fim”.
7. Garantir responsabilização de todos envolvidos no pro- jeto de BPM
GE01. “Como lição aprendida, a forma como você convoca as pessoas, como você se coloca perante as pessoas. A questão de dizer que o trabalho é de todos. Logo no início. Que é res- ponsabilidade de vocês, mas é nossa também. Que estamos juntos nesse negócio”.
8. Quando o fluxo é execu- tado sem padronização em di- versas áreas, pode-se utilizar várias versões de fluxos para comparar e definir o padrão
GE01. “Se tiver que desenhar vários fluxos, pra representar o mesmo processo em várias áreas, desenhe. Porque pra você poder comparar, isso não é perda te tempo. Isso não vai te roubar tempo e vai facilitar bastante”.
9. Maior atenção na Fase de Planejamento
GE01. “Deveria ter feito um levantamento mais detalhado na fase de Planejamento. Terminamos negligenciando esta fase e observamos que ela é muito importante para o alinhamento e condução do projeto”.
DM04. “Aprendi um pouco a planejar, pois tinha dificuldade de planejamento e isso ajudou muito no planejamento das ati- vidades”.
10. Quebrar as fases do pro- cessos em fluxos diferentes no Bizagi, para permitir mo- delagem em paralelo por mais de um analista
DM03. “Tem três fluxos, mas se eu fosse mexer no bizagi pra alterar essa parte de instrução, outra pessoa não podia chegar e trabalhar na outra fase, que era a de publicação. Não tem como. O que foi que a gente fez: a gente quebrou todas as fases em um fluxo. Aí eu achei muito bom, porque permitiu eu estar trabalhando em encerramento e fulano estar trabalhando em publicação também. E outra pessoa na parte de formalização. Então a gente conseguia fazer atividades paralelas que antes teriam que ser sequenciais. Acho que isso foi uma coisa que ajudou muito”.
sentado o contexto da organização estudada, o resultado das entrevistas, o relato das prin- cipais experiências, os resultados do grupo focal, a análise crítica, recomendações e lições aprendidas. A seguir, são apresentadas as conclusões desta pesquisa e trabalhos futuros.
6 Conclusão
No estudo executado objetivou-se responder a seguinte questão de pesquisa: QP1: Quais são as características que uma metodologia de BPM deve ter para que seja utilizada por organizações com baixo nível de maturidade em BPM? Para que fosse possível responder esta questão, conduzimos um Estudo de Caso em uma organização pública, que estava iniciando a estruturação de seu Escritório de Processos e que possuía baixo nível de ma- turidade em BPM.
Como resposta a questão de pesquisa, identificamos que um subconjunto das ca- racterísticas apresentadas por von Brocke et al. (2014) foram confirmadas no Estudo de Caso e que são necessárias para que uma metodologia de BPM seja utilizada por uma organização de baixo nível de maturidade. São elas: Simplicidade, Finalidade, Entendi- mento Conjunto, Entendimento do Contexto, Visão Holística e Continuidade. A caracte- rística Simplicidade foi a que apareceu mais fortemente e em um maior número de vezes na coleta de informações do Estudo de Caso.
Identificamos que a característica Tecnologia de Aplicação não foi citada nas en- trevistas, porém foi mencionada no grupo focal e deve ser melhor investigada, uma vez que acreditamos que esta característica só deva ser requerida a partir do momento que a organização aumentar seu nível de maturidade em BPM.
Vale ressaltar que a Tecnologia de Aplicação não necessariamente deva ser utili- zada para automação de processos, podendo contribuir fortemente para organizações de baixa maturidade em BPM, favorecendo a gestão de toda documentação gerada no decor- rer dos projetos de melhoria de processos. Possibilitando o gerenciamento de versões, aprovações, colaboração e divulgação na organização. Porém como estas atividades tam- bém podem ser realizadas de forma manual, sem ajuda de softwares específicos, talvez não tenha sido considerada relevante neste momento pelos participantes do Estudo de Caso.
uma atividade que precisa ser realizada e que dependendo da sua complexidade, pode virar um novo projeto de TI, com definição de requisitos, especificação técnica e seleção de ferramenta, por exemplo.
Concluímos que a fase de Implementação do Processo precisa ser instanciada mais vezes, para que a organização possa fazer uma avaliação mais crítica e que a fase de Monitoramento & Controle do Processo precisa ser efetivamente executada, pois até o momento nenhum dos processos redesenhados chegou a executar esta fase no ciclo de vida de BPM. Seria necessário um período maior de execução do Estudo de Caso para que isso fosse possível, mas tínhamos a limitação da conclusão desta pesquisa.
Podem existir outras características necessárias para uma metodologia de BPM ser utilizada por organizações com baixa maturidade em BPM que porventura não foram identificadas, seja porque não surgiram na fase de coleta de dados ou simplesmente pelo fato do tempo de execução do estudo não ter sido suficiente.
Uma lista de recomendações foi gerada e precisa ser analisada de forma mais aprofundada para que sejam implementadas em futuras versões da metodologia EBPM.
6.1 Trabalhos Futuros
Recomendamos para a continuidade do estudo que a Metodologia EPBM seja atualizada, de modo a suprir as necessidades listadas nas recomendações e lições aprendidas identi- ficadas no Estudo de Caso. Além disso, como a organização estudada está em fase de estruturação de seu Escritório de Processos, entendemos que o nível de conhecimento pode requerer algumas mudanças para que atendam às suas novas necessidades. Porém, vale ressaltar que esta metodologia visa ser utilizada por organizações com baixo nível de maturidade em BPM e pode haver necessidade da organização estudada adotar outra metodologia à medida que seu nível de maturidade aumente.
Também consideramos relevante que seja realizado um novo Estudo de Caso que possa avaliar as Fases de Implementação do Processo e Monitoramento & Controle do Processo de forma a avaliar sua utilidade e simplicidade, uma vez que o tempo de execu- ção do Estudo de Caso não foi suficiente para termos dados que pudessem validar satis- fatoriamente estas fases.
Recomendamos também a realização de pesquisas semelhantes em outras organi- zações, tanto públicas como privadas. Desta forma será possível validar se as caracterís- ticas aqui apresentadas para metodologias de BPM se aplicam aos diferentes cenários das organizações.
Como parte deste estudo, a autora sugere que a Metodologia EBPM seja avaliada por estudantes e profissionais da área de Gestão de Processos de Negócio e que possam contribuir com a sua evolução e melhoria contínua. Para detalhes de como contribuir com sugestões e críticas à Metodologia EBPM, utilize o endereço eletrônico https://sites.goo- gle.com/site/metodologiaebpm/, através do menu Críticas e Sugestões.
Referências
ABPMP. (2009): “BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio: Corpo Comum de Conhecimento”. Versão 2. São Paulo.
ABPMP. (2013): “BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio: Corpo Comum de Conhecimento”. Versão 3. São Paulo.
ALKARASHI, B; JESUS, L; MACIEIRA, A; TREGEAR, Roger. “Estabelecendo o Escritório de Processos. Elo Group”. Rio de Janeiro, Brasil. 2011.
AMERICA, Ito. Achieving Enterprise Process Agility: BPM – SOA. June, 2008. Disponível em: < http://www.itoamerica.com/emc>. Acesso em: dez. 2009.
ANEEL: Agência Nacional de Energia Elétrica. “Manual de Gestão de Processos Organizacionais da Aneel”. 4º Edição. Brasília, Brasil. 2012.
BARBARÁ, Saulo. Método de Análise e Solução de Problemas. 2012. Disponível em: http://pt.slideshare.net/sbarbara/captulo-4-anlise-e-soluo-de-problemas. Acesso em 05/01/2013.
BHATTACHARYA, H. Empirical Research. In: GIVEN, L. M. The SAGE Encyclopedia of Qualitative Research Methods. 1. ed. California: Sage Publications, v. 1 e 2, 2008. Cap. Entrada E, p. 253-255.
BONI, V.; QUARESMA S. J. Aprendendo a entrevistar: como fazer entrevistas em Ciências Sociais. Revista Eletrônica Em Tese, v.2, n.1(3), p. 68-80, 2005. Disponível em: <http://www.emtese.ufsc.br>. Acesso em: 02/03/2014.
CAPOTE, Gart. Guia para Formação de Analistas de Processos – BPM. Volume I. Rio de Janeiro/RJ, 2011.
CORBIN, J. & STRAUSS, A. (2007). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory. 3rd ed., Thousand Oaks: Sage.
COSTA, Lourenço. Formulação de uma metodologia de modelagem de processos de negócio para implementação de Workflow. Dissertação (Mestrado). Ponta Grossa/PR. 2009.
CRUZ, Tadeu: “BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process Management Systems”. Rio de Janeiro: Brasport. 2008.
CRUZ, Tadeu: “Sistemas, Métodos & Processos: administrando organizações por meio de processos de negócios”. 2ª edição. Editora Atlas. 2012.
DAVENPORT, T. H., Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DE BRUIN, Tonia & ROSEMANN, Michael. Towards a Business Process Management
Maturity Model. In Bartmann, D, Rajola, F, Kallinikos, J, Avison, D, Winter, R, Ein- Dor, P, et al. (Eds.) ECIS 2005 Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May 2005, Germany, Regensburg. 2005.
DE OLIVEIRA, Luciana Andrade. “Um processo configurável para adoção de BPM na gestão de Projetos”. Monografia (Especialização). Universidade de Pernambuco – UPE, Recife/PE. 2009.
ELO GROUP. “Gestão da Maturidade em BPM”. 2009. Disponível em: http://www.elogroup.com.br/download/Artigo_Gestao%20da%20Maturidade%20e m%20BPM.pdf. Acesso em 04/05/2014.
FERREIRA, Vanice; MORAIS, Ana; ROCHA, Andréa; MAIA, Camila; FERREIRA, Danielle; OLIVEIRA, Edimilson; RIBEIRO, Frederico; JORDÃO, Leandro; MASSENSINI, Rogério. “Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais – Caderno 1”. Governo do Estado de Minas Gerais. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Diretoria Central de Políticas e Otimização de Processos. 2011. Disponível em: < http://www.planejamento.mg.gov.br/103-menu- principal/publicacoes/metodologias>. Acesso em 02/01/2013.
FERREIRA, Vanice; MORAIS, Ana; ROCHA, Andréa; MAIA, Camila; FERREIRA, Danielle; OLIVEIRA, Edimilson; RIBEIRO, Frederico; JORDÃO, Leandro; MASSENSINI, Rogério. “Guia para Gestão da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais – Caderno 2”. Governo do Estado de Minas Gerais. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Diretoria Central de Políticas e Otimização de Processos. 2011. Disponível em: < http://www.planejamento.mg.gov.br/103-menu- principal/publicacoes/metodologias>. Acesso em 02/03/2013.
FISCHER, D. Introducing the Chief Process and Information Officer (CPIO) BPTrends, novembro de 2004, acessado em novembro de 2004 em www.bptrends.com.
FLICK, U. Uma introdução à Pesquisa Qualitativa. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. GARTNER, Business Process Management's Success Hinges on Business-Led
Initiatives. 2005.
GANDRA, Marco. MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas. 2006. Disponível em: <http://www.marcogandra.com.br/2012/01/dpca-masp-metodologia- analise-e-solucao.html?spref=bl>. Acesso em 09/01/2013.
HAMMER, M; CHAMPY, J. (1994). Reengenharia revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HAMMER, M. (2010), "What is business process management?", in vom Brocke, J. and Rosemann, M. (Eds.), Handbook on business process management: Introduction, methods and information systems, Springer, Berlin / Heidelberg, pp. 3–16.
HARMON, Paul. BPM Methodologies and Process Maturity. BPTrends: Business Process Trends. Volume 4, Number 9, 2006. Disponível em http://www.bptrends.com/publicationfiles/bptadvisor2006May16.pdf. Acesso em 10/04/2014.
HOUY, C., FETTKE, P. and LOOS, P. (2010), “Empirical research in business process management – analysis of an emerging field of research”, Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 4, pp. 619-661.
MARTINS, Fernanda Nóbrega de Medeiros. O impacto do crescimento de equipes de software nos fatores individuais e nos processos de grupo: um estudo de caso. Dissertação (Mestrado) - UFPE. Recife/PE, 2013.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MAYER, R. J. et al. A framework and a suite of methods for business process reengineering. In: GROVER, V.; KETTINGER, W. J. (Org.). Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. London: Idea Group Publishing. 1995, p. 245-335.
MERRIAN, Sharan, B. (2009): Qualitative Research: a guide to design and implementation. Revisad and explaned from qualitative research and case study applications in education. The Jossey-Bass, 2º edition.
MORGAN, D. L. Focus Groups. In: GIVEN, L. M. The SAGE Encyclopedia of Qualitative Research Methods. California: Sage Publications, v. 1 e 2, 2008. Cap. Entrada F, p. 352-354.
MPS: Ministério da Previdência Social. “Guia de Gerenciamento de Processos – Ministério da Previdência Social”. Versão 2. 1º Edição. Ministério Público da Previdência Social. 2013.
NETTO, C. Proposta definindo gestão por processos: características, vantagens e desvantagens. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Joyce Aline Pereira de. Fatores envolvidos na estruturação de um escritório de processos em uma organização pública: uma pesquisa-ação. Dissertação (Mestrado) – UFPE. Recife/PE, 2014.
OLIVEIRA, Saulo Barbará. Método de Análise e Solução de Problemas. 2012.
OMG. Business Process Model & Notation (BPMN). Disponível em: www.bpmn.org. Acesso em: 02 de março. 2014.
OULD, M. A. Business Process: Modeling and Analysis for Re-engineering and Improvement. New York: Wiley, 1995.
PAIM, Rafael. Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. 2002. Dissertação (Mestrado) – COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2002.
PAIM, Rafael; CAULLIRAUX, Heitor; CARDOSO, Vinícius; CLEMENTE, Rafael. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PATTON, M. Q. “Qualitative Research & Evaluation Methods”. 3. ed. California: Sage Publications, 2002.
PAULK, M. C. CURTIS, M.B. CHRISSIS, et al, “Capability Maturity Model for Software”, Software Engineering Institute, CMU/SEI-91-TR-24, ADA240603, August 1991.
PRADELLA, Simone; FURTADO, João Carlos.; KIPPER, Liane Mahlmann. “Gestão de Processos da Teoria à Prática. Aplicando a metodologia de simulação para a otimização do redesenho de processos”. Editora Atlas. 2012.
PRITCHARD, J-P e ARMISTEAD, C. “Business Process Management: Lessons from European Business”. Business Process Management Journal, (5), 1999.
RICHARDSON, C. “Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of
Excellence”, BPTrends. 2006. Disponível em: <
http://ww.bptrends.com/publicationfiles/09-06-art-processgovernancebestpractices- richardson1.pdf>. Acesso em 29/06/2013.
ROSEMANN, Michael.; BRUIN, Tonia de.; POWER, Brad. “Maturidade de BPM”. Artigo escrito para o BPM 360º. www.bpm360.com.br. 2006.
ROSEMANN, M. (2006a), "Potential pitfalls of process modeling: part A", Business Process Management Journal, Vol. 12, No. 2, pp. 249-254.
ROSEMANN, M. (2006b), "Potential pitfalls of process modeling: part B", Business Process Management Journal, Vol. 12, No. 3, pp. 377-384.
RUNESON, P.; HÖST, M. Guidelines for conducting and reporting case study research in software engineering. Empirical Software Engineering (2008). Disponível em: http://link.springer.com/article/10.1007/s10664-008-9102-8. Acesso em 09/08/2013. SALERNO, M. S. Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis: processos, grupos e gestão democrática via espaços de comunicação-negociação. São Paulo: Atlas, 1999. SANTOS, Hígor Ricardo Monteiro. Fatores críticos de sucesso das iniciativas de BPM
no setor público. Dissertação (Mestrado) - UFPE. Recife/PE, 2012.
SARKER, S.; SIDOROVA, A. (2006), "Understanding business process change failure: An actor-network perspective", Journal of Management Information Systems, Vol. 23, No. 1, pp. 51-86.
SHARP, A.; McDERMOTT, P. Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Norwood: Artech House, 2001.
SIMÃO, Alberto; MACIEIRA, André; TRAPP, Claudete; CRUZ, Gustavo; JESUS, Leandro; TAKADA, Luis. A implementação de um processo de “Gestão de Processos” na Polícia Federal Brasileira. Elo Group. 2011.
SPANYI, A. More or Less: the power of process management. Florida: Meghan-Kiffer Press, 2006.
TRKMAN, P. (2010), “The critical success factors of business process management”, International Journal of Information Management, Vol. 30, pp. 125-134.
VALLE, Rogério. OLIVEIRA, Saulo Barbará. (Organizadores) “Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation)”. Editora Atlas. 2011.
Van der Aalst, W.M.P. A Decade of Business Process Management Conferences: Personal Reflections on a Developing Discipline. Artigo. 2013. Disponível em: <