Além da definição de critérios para comparar as metodologias de BPM, identificamos também através de um estudo apresentado por vom Brocke et al. (2014) os dez princípios para uma boa Gestão de Processos de Negócios. Estas características também foram con- siderados na elaboração da Metodologia EBPM.
1. Princípio do entendimento do contexto: muitos projetos de BPM aplicam uma mesma abordagem para todos os tipos de processos organizacionais, como se fosse um “livro de receitas”. Este princípio aponta que deve-se considerar o ambiente organizacio- nal. Consciência de contexto envolve uma preocupação com os fatores que distinguem contextos entre as organizações, tais como tamanho, estratégia, indústria, mercado e ob- jetivos da BPM, e dentro das organizações, tais como tipos de processos ou recursos dis- poníveis.
2. Princípio da continuidade: este princípio aponta que BPM deve ser introduzido numa organização como uma prática permanente, não apenas como um projeto único que visa resolver problemas específicos. Atualmente os pesquisadores concordam que BPM vai além destas intervenções individuais. Hoje é bem estabelecido que qualquer projeto iso- lado – de escopo incremental ou radical - pode levar a certos ganhos, mas pode, criar uma melhoria temporária que em breve vai perder terreno, já que o ambiente econômico e da concorrência continuará a evoluir (Hammer, 2010). BPM tem que ser parte de um traba- lho diário. A internalização desses valores pode ser estimulada através da comunicação, liderança comportamental, políticas de recompensa e práticas de governança.
3. Princípio da habilitação: muitas organizações simplesmente investem em ferramentas ou consultores de BPM e não em capacidades. Assim, eles são suscetíveis a adquirir com- ponentes que eles não podem realmente entender e não podem ser capazes de utilizar plenamente para alcançar seus objetivos de processo. O princípio da habilitação aponta que deve-se desenvolver capacidades individuais e organizacionais. É necessário focar no desenvolvimento dos diversos papéis que atuam na iniciativa. Pode-se utilizar o mo- delo de maturidade (Rosemann et al., 2006) que oferece uma forte possibilidade de iden- tificar e avaliar as capacidades de BPM necessários para cada organização de acordo com seu nível de maturidade.
4. Princípio do holismo: este princípio aponta a necessidade de BPM ter uma visão ho- lística dos processos e da organização. Não deve ser observado apenas aspectos individu- ais do processo que está sendo melhorado. Deve-se observar a integração com o ambiente e demais processos, considerando aspectos estratégicos, tecnológicos, metodológicos, técnicos e sociais. Por exemplo, a escolha de sistemas de TI não deve apenas atender às necessidades locais de uma função, mas sim se ajustar a organização.
5. Princípio da institucionalização: este princípio aponta a necessidade da definição formal dos papéis e definição de responsabilidades para a Gestão de Processos de Negó- cio. Desta forma, a visão horizontal será facilitada e terá a sua devida importância. Evi- tando assim, os “silos” departamentais e evitando uma responsabilidade ad-hoc. Algumas organizações estão adotando um apoio centralizado para a Gestão de Processos de Negó- cio, através da implantação de um Escritório de Processos.
6. Princípio da participação: o princípio da participação salienta que todas as partes interessadas deveriam ser envolvidas. A participação ativa do pessoal promove um ver- dadeiro sentido de propriedade e ainda aumenta o desempenho organizacional. Estudos descobriram que as organizações muitas vezes tentam limitar a participação dos interes- sados, bastando apenas coletar informações por meio de entrevistas e, em seguida, ter processos redesenhados por uma equipe dedicada de especialistas (Rosemann, 2006b;
comuns para a organização. É importante respeitar a identidade da organização. Os mo- delos de processos não devem conter artefatos complexos ou notações que só podem ser compreendidos por especialistas. As organizações podem criar significado comum e um entendimento comum para todos os atores envolvidos nos processos de negócio, indepen- dentemente da sua experiência em modelagem de processos.
8. Princípio da finalidade: este princípio destaca que BPM deve ser um método de ges- tão para alcançar a mudança organizacional e gerar valor. A Gestão de Processos de Ne- gócio deve estar alinhada com objetivos estratégicos. Isso parece óbvio, porém muitas vezes este alinhamento é negligenciado ao longo do projeto. Na prática, é comum que se exagere em algumas atividades (por exemplo, o processo de modelagem), e se esqueça do verdadeiro propósito da atividade (por exemplo, a criação de um entendimento comum que permite a proposição de melhorias).
9. Princípio da simplicidade: este princípio sugere que a quantidade de recursos (por exemplo, esforço, tempo, dinheiro) investido em BPM seja relativamente simples. Se concentrar em soluções simples significa equilibrar as entradas contra a saída dos proces- sos organizacionais mais eficientes e eficazes. Uma organização deve escolher cuidado- samente quais os processos exigem o nível de atenção estratégico ou técnico e deve-se focar em soluções simples que visem apenas atender aos objetivos definidos. Evitando buscar uma reengenharia quando não é necessário.
10. Princípio da tecnologia de aplicação: este princípio enfatiza o uso oportuno de tec- nologia da informação. Existem projetos que são fortemente beneficiados com a introdu- ção de sistemas corporativos e efetivamente garantem a execução do processo de acordo com o previsto no projeto de redesenho. A seleção, adoção e exploração de TI deve ser inerente a BPM e gerida a partir do ponto de vista de apoio à organização, ao invés de simples departamentos e indivíduos.