Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Exatas e da Natureza
Centro de Informática
Pós-Graduação em Ciência da Computação
EBPM: UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROCESSOS
DE NEGÓCIO
Luciana Andrade de Oliveira
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Exatas e da Natureza
Centro de Informática
Luciana Andrade de Oliveira
EBPM: UMA METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROCESSOS
DE NEGÓCIO
Trabalho apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Ciência da Computação.
Orientadora: Carina Frota Alves, PhD
Recife 2014
Catalogação na fonte
Bibliotecária Jane Souto Maior, CRB4-571
O48e Oliveira, Luciana Andrade de
EBPM: uma metodologia para gestão de processos de negócio. / Luciana Andrade de Oliveira. – Recife: O Autor, 2014.
150 f.: il., fig., quadro
Orientador: Carina Frota Alves.
Pernam-Dissertação de Mestrado apresentada por Luciana Andrade de Oliveira à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título “EBPM: Uma Metodologia para Gestão de Processos de Negócio” orientada pela Profa. Carina Frota Alves e aprovada pela Banca Examinadora formada pelos professores:
______________________________________________ Profa. Carla Taciana Lima Lourenço Silva Schuenemann Centro de Informática/UFPE
______________________________________________ Prof. Décio Fonseca
Departamento de Administração/UFPE
______________________________________________ Profa. Carina Frota Alves
Centro de Informática/UFPE
Visto e permitida a impressão. Recife, 20 de agosto de 2014.
__________________________________________ Profa. Edna Natividade da Silva Barros
Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.
Agradecimentos
A Deus pela oportunidade e por tudo que tem me concedido durante toda a vida. Aos meus pais, pelo amor, apoio e incentivo, que sempre me motivou a buscar novas oportunidades e querer ser uma pessoa melhor a cada dia.
Agradeço à Wagner Lucena, meu marido tão amado, que sempre me fortalecia com suas palavras de carinho e companheirismo nos momentos em que fraquejei. Agradeço também por ele ter sido compreensivo nos momentos que o trabalho substituiu os nossos momentos de lazer e descanso.
Ao meu filho, Artur Vitor, luz da minha vida, que mesmo na inocência dos seus três anos de idade, entendia que eu tinha que substituir os momentos de brincadeiras ao seu lado por momentos de estudo. Saiba que faço todos os sacrifícios do mundo por você! A minha orientadora PhD. Carina Alves, que foi extremamente compreensiva e que por muitas vezes me aconselhou e me motivou a não desistir. Obrigada pela confiança, comprometimento e orientação segura e responsável.
Ao grupo de pesquisa da UFPE, Msc. George Valença e Msc. Higor Monteiro por ter me ajudado a me tornar uma pesquisadora, com suas ideias, críticas e sugestões.
A minha amiga, Msc. Joyce Aline Oliveira, por ter me dado além do seu conhecimento a sua amizade. Vou ser eternamente grata.
A Glória Fraga, pelo comprometimento com o trabalho, amizade e momentos de discussões empolgantes sobre o tema. Sem a sua participação o trabalho não seria o mesmo.
A organização que realizei meu estudo de caso, pela oportunidade concedida e pela disposição da equipe em contribuir com a evolução deste trabalho.
Por fim, agradeço a todas as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuíram com parte deste trabalho e me incentivaram a ser cada vez melhor. Este trabalho é fruto de um sonho, que agora se tornou realidade. Muito Obrigada!
Structured Abstract
Context: Organizations have sought to use Business Process Management as a way to reach their strategic objectives, however its operationalization is not simple. Organiza-tions that are giving the first steps in BPM initiatives need to adopt one methodology that guides them in a safe way and your methods should be executed by teams with low ex-perience in the area. Most available BPM methodologies do not provide precise and sim-ple recommendations to beginners.
Objective: This research aims to propose the EBPM methodology (Easy Business Pro-cess Management), which provides features to be adopted by organizations with low level of BPM maturity. The proposed methodology was evaluated in a public organization that is starting a BPM initiative.
Method: The EPMPB methodology was conceived based on a comparison among exist-ing methodologies. We identified the top characteristics and limitations these methodol-ogies have to elaborate our proposal. After, we conducted a case study with the objective to evaluate the EPBPM methodology. We conducted seven interviews and one focal group with the Business Process Office team of a public organization.
Results: The comparison of BPM methodologies enabled us to identify relevant charac-teristics that a BPM methodology needs to have to be adopted by organizations with low level of BPM maturity. From the analysis of the case study we identified what character-istics a BPM methodology needs to have are: simplicity, purpose, joint understanding, context awareness, holistic and continuity, among others. Actually, the EBPM has been utilized by organization investigated.
Keys- word: Business Process Management, Comparison of BPM methodologies, BPM Maturity, Case study.
Resumo Estruturado
Contexto: Organizações têm buscado utilizar Gestão de Processos de Negócio (do inglês BPM – Business Process Management) como caminho para atingir seus objetivos estra-tégicos, porém a sua operacionalização não é considerada simples. Organizações que es-tão dando os primeiros passos em iniciativas de BPM possuem a necessidade de adotar uma metodologia de BPM que as orientem de forma segura, e que seus métodos possam ser executados por equipes com baixa experiência na área. A maioria das metodologias de BPM disponíveis não fornecem recomendações precisas e simples para organizações iniciantes.
Objetivo: esta pesquisa tem como principal objetivo propor a metodologia EBPM (do inglês, Easy Business Process Management) com as características necessárias para ser utilizada por organizações com baixo nível de maturidade em BPM. A metodologia pro-posta foi avaliada em uma organização pública que estava começando a sua iniciativa em BPM.
Método: a metodologia EBPM foi concebida a partir da comparação de metodologias BPM existentes, identificamos as principais características e limitações dessas metodolo-gias para elaboração da nossa proposta. Em seguida, conduzimos um estudo de caso com objetivo de avaliar a metodologia EBPM. Realizamos oito entrevistas e um grupo focal com a equipe do Escritório de Processos de uma organização pública.
Resultados: a comparação das metodologias de BPM nos propiciou a identificação de características relevantes que uma metodologia de BPM deve ter para ser utilizada por organizações que possuem baixo nível de maturidade em BPM. A partir da análise do estudo de caso identificamos que as características que uma metodologia de BPM deve possuir para ser utilizada por organizações com baixo nível de maturidade são: simplici-dade, finalisimplici-dade, entendimento conjunto, entendimento do conteúdo, visão holística e continuidade, entre outras. Atualmente, a metodologia EBPM está sendo utilizada pela organização investigada.
Palavras-Chave: Gestão de Processos de Negócio, Comparação de Metodologias de BPM, Maturidade de BPM, Estudo de Caso.
Lista de Figuras
Figura 1: Ciclo de Vida típico de BPM. 24
Figura 2: Metodologia de BPM da Elo Group. 30
Figura 3: Ciclo de Vida da Metodologia de Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais.
32
Figura 4: Metodologia de Melhoria de Processos. 33
Figura 5: Metodologia DOMP para projetos com processos. 36 Figura 6: Ciclo de vida da Metodologia do MPS (2013) e algumas etapas do planeja-mento estratégico.
38
Figura 7. Etapas da Pesquisa. 54
Figura 8. Estrutura da Metodologia EBPM. 59
Figura 9: Ciclo de vida da Metodologia EBPM. 61
Figura 10. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de Planejamento. 62
Figura 11. Fluxo da Fase de Planejamento. 66
Figura 12. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de Modelagem do Processo Atual (As Is).
68
Figura 13. Fluxo da Fase de Modelagem do Processo Atual (As Is). 72 Figura 14. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de Análise do Processo. 73
Figura 15. Fluxo da Fase de Análise do Processo. 78
Figura 16. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de Desenho do Processo Proposto (To Be).
80
Figura 17. Fluxo da Fase de Desenho do Processo Proposto (To Be). 87 Figura 18. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de Implementação do Pro-cesso.
89
Figura 19. Fluxo da Fase de Implementação do Processo. 93 Figura 20. Entradas, ferramentas e técnicas e saídas da fase de Monitoramento e Controle do Processo.
Lista de Quadros
Quadro 1: Definições de Processos. 19
Quadro 2: Elementos básicos do BPMN. 20
Quadro 3. Quadro resumo da Metodologia da Elo Group. 40 Quadro 4. Quadro resumo da Metodologia Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais.
41
Quadro 5. Quadro resumo da Metodologia da ANEEL. 42
Quadro 6. Quadro resumo da Metodologia DOMP. 43
Quadro 7. Quadro resumo da Metodologia Guia de Gerenciamento de Processos. 45
Quadro 8. Quadro metodológico da pesquisa. 51
Quadro 9. Procedimentos da Fase de Planejamento. 63
Quadro 10. Procedimentos da Fase de Modelagem do Processo Atual (As Is). 68 Quadro 11. Procedimentos da Fase de Análise do Processo. 74 Quadro 12. Procedimentos da Fase de Desenho do Processo Proposto (To Be). 80 Quadro 13. Procedimentos da Fase de Implementação do Processo. 89 Quadro 14. Procedimentos da Fase de Monitoramento e Controle do Processo. 95 Quadro 15. Resposta às limitações das metodologias de BPM analisadas 102 Quadro 16. Lista de Entrevistados e Duração de cada entrevista. 108 Quadro 17. Características de uma metodologia de BPM evidenciadas no Estudo de Caso.
108
Quadro 18. Quantidade de pontos identificados na metodologia e recomendações por característica
118
Quadro 19. Recomendações 119
Sumário
1 Introdução ... 15 1.1 Questão de Pesquisa ... 16 1.2 Objetivos ... 16 1.3 Estrutura do trabalho ... 17 2 Revisão da Literatura ... 182.1 Gestão de Processos de Negócio (BPM) ... 18
2.2 BPMN (Business Process Model and Notation) ... 20
2.3 Maturidade em BPM ... 22
2.4 Ciclo de Vida de BPM ... 23
2.5 Papéis e Responsabilidades ... 26
2.6 Metodologias de BPM ... 28
2.6.1 Metodologia da Elo Group [Alkarashi, et. al., 2011] ... 28
2.6.2 Guia para Melhoria de Processos [Ferreira et al., 2011] ... 30
2.6.3 Metodologia da ANEEL [ANEEL 2012] ... 33
2.6.4 Metodologia DOMP [Cruz 2012] ... 34
2.6.5 Metodologia MPS [MPS, 2013] ... 36
2.7 Análise Comparativa das Metodologias de BPM ... 38
2.7.1 Metodologia da Elo Group [Alkarashi, et. al., 2011] ... 40
2.7.2 Guia para Melhoria de Processos [Ferreira et al., 2011] ... 41
2.7.3 Metodologia da ANEEL [ANEEL, 2012] ... 42
2.7.4 Metodologia DOMP [Cruz, 2012] ... 43
2.7.5 Metodologia MPS [MPS, 2013] ... 45
2.8 Resultado da Análise Comparativa... 46
2.9 Princípios de BPM Considerados ... 46
2.10 Síntese do Capítulo ... 48
4.1 Visão Geral ... 58
4.2 Ciclo de Vida EBPM ... 61
4.3 Fase 1 - Planejamento ... 62
4.3.1 Procedimentos da Fase de Planejamento ... 63
4.3.2 Fluxo da Fase de Planejamento ... 66
4.4 Fase 2 – Modelagem do Processo Atual (As Is) ... 67
4.4.1 Procedimento da Fase de Modelagem do Processo Atual (As Is)... 68
4.4.2 Fluxo da Fase de Modelagem do Processo Atual (As Is) ... 72
4.5 Fase 3 – Análise do Processo ... 73
4.5.1 Procedimento da Fase de Análise do Processo ... 74
4.5.2 Fluxo da Fase de Análise do Processo ... 78
4.6 Fase 4 – Desenho do Processo Proposto (To Be) ... 79
4.6.1 Procedimento da Fase de Desenho do Processo Proposto (To Be) ... 80
4.6.2 Fluxo da Fase de Desenho do Processo Proposto (To Be) ... 87
4.7 Fase 5 – Implementação do Processo ... 88
4.7.1 Procedimento da Fase de Implementação do Processo ... 89
4.7.2 Fluxo da Fase de Implementação do Processo ... 93
4.8 Fase 6 – Monitoramento e Controle do Processo ... 94
4.8.1 Procedimento da Fase de Monitoramento e Controle do Processo... 95
4.8.2 Fluxo da Fase de Monitoramento e Controle do Processo ... 101
4.9 Resposta às Limitações das Metodologias de BPM analisadas ... 102
4.10 Síntese do Capítulo ... 104
5 Estudo de Caso ... 105
5.1 Contexto da Organização Estudada ... 105
5.2 Resultados das Entrevistas ... 107
5.2.1 Relato das Experiências ... 112
5.3 Resultados do Grupo Focal ... 113
5.4 Análise Crítica ... 118 5.4.1 Recomendações ... 118 5.4.2 Lições Aprendidas ... 120 5.5 Síntese do Capítulo ... 121 6 Conclusão ... 123 6.1 Trabalhos Futuros ... 124 Referências ... 126 APÊNDICE A ... 130 APÊNDICE B ... 134 APÊNDICE C ... 137
APÊNDICE D ... 138 APÊNDICE E ... 145
Lista de Abreviaturas
ABPMP Associação dos Profissionais de Gestão de Processos de Negócio (As-sociation of Business Process Management Professionals).
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica.
BPM Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management). BPM CBoK Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo
Co-mum de Conhecimento.
BPMM Modelo de Maturidade de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management Maturity Model).
BPMN Modelo e Notação de Gestão de Processos (Business Process Model and Notation).
BPMO Escritório de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Ma-nagement Office).
CIn Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco. CMM Modelo de Maturidade em Capacitação (Capability Maturity Model). CMMI Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração (Capability
Ma-turity Model Integration).
DOMP Metodologia Documentação, Organização e Melhoria de Processos EBPM Metodologia para fácil implementação de BPM (Easy Business
Pro-cess Management). EPROC Escritório de Processos.
JAD Técnica para levantamento de requisitos (Join Application Design). MASP Método de Análise e Solução de Problemas.
GED Gestão Eletrônica de Documentos. MPS Ministério da Previdência Social.
KM Gestão do Conhecimento (Knowledge Management).
OMG Empresa responsável pela criação do BPMN (Object Management Group).
PDCA Sigla do termo em ingês: Plan, Do, Check, Action.
RACI Matriz que apresenta por atividade quem deve ser Responsável, Au-toridade, Consultado e Informado de um determinado processo.
TI Tecnologia de Informação.
1 Introdução
A melhoria de processos busca atender expectativas dos clientes ao longo do tempo, me-lhora a qualidade dos produtos e serviços e cria a possibilidade de redução de custos como consequência de aumento de produtividade. A cultura de gestão de processos inspira a criação de processos inovadores que podem causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Esses fatores contribuem para maior satisfação dos clientes. Neste contexto, a Gestão de Processos de Negócio (do inglês: Business Process Management, BPM) tem sido uma abordagem amplamente adotada.
De acordo com Rosemann et al. (2006), a adoção de BPM é suportada por uma pesquisa que indica que 97% das organizações europeias entrevistadas consideram BPM importante para a organização, ao passo que apenas 3% não recomendam as práticas de BPM. Apesar dessa importância, 73% dessas organizações se consideraram apenas em estágios iniciais de adoção (Pritchard e Armistead, 1999: 13). Uma revisão dos CIOs (Chief Information Officer) feita pela Gartner (Gartner, 2005) confirmou a importância de BPM, já que ela foi considerada uma questão top na pesquisa de 2005. No entanto, uma preocupação para praticantes de BPM é que a complexidade da sua utilização resulte em organizações incapazes de alcançar os benefícios desejados.
Devido à crescente complexidade e abrangência dos processos nas organizações, é cada vez maior a necessidade de empresas e organizações públicas se estruturarem para gerenciar seus processos (Paim et al., 2009). Para garantir a estruturação necessária à implantação da gestão por processos nas organizações, deve haver consenso sobre os ob-jetivos que devem ser atingidos para que a visão de futuro seja alcançada. Estes obob-jetivos são definidos através de um modelo de maturidade em BPM.
Além da definição do modelo e identificação dos estágios de maturidade que a organização pretende alcançar na gestão de processos, a adoção de BPM requer um con-junto de métodos, procedimentos e técnicas para orientar a execução das atividades.
Por-Conforme afirmam Sharp & McDermott (2001, p. 7), “os livros sobre processos de negócio fornecem conceitos, uma visão geral e algum estímulo, mas não entram em detalhes a respeito da identificação do processo, modelagem e análise que os profissionais estão buscando”.
Nesta pesquisa, propomos uma metodologia de BPM com as características ne-cessárias para ser adotada por uma organização de baixo nível de maturidade de BPM. A metodologia foi avaliada em uma organização pública onde conduzimos o estudo de caso.
A motivação para o desenvolvimento desta dissertação é a necessidade que orga-nizações com baixa maturidade em BPM possuem para adotar uma metodologia de BPM de simples utilização e que possa ser seguida por profissionais com pouca experiência em gestão de processos de negócio.
1.1
Questão de Pesquisa
Nesse estudo, a seguinte questão de pesquisa é investigada:
QP1 - Quais são as características que uma metodologia de BPM deve ter para que seja utilizada por organizações com baixo nível de maturidade em BPM?
1.2
Objetivos
O principal objetivo desta pesquisa é propor uma metodologia de BPM que tenha as ca-racterísticas necessárias para ser utilizada por organizações iniciantes na Gestão de Pro-cessos de Negócio. Para que o principal objetivo da pesquisa possa ser alcançado, os se-guintes objetivos específicos foram definidos:
Realizar uma comparação entre metodologias de BPM existentes na literatura teó-rica e prática;
Selecionar um conjunto de características fundamentais para uma metodologia de BPM poder ser utilizada em organizações com baixo nível de maturidade em BPM;
Elaborar uma nova metodologia de BPM com as características definidas no item anterior;
Planejar e executar um estudo de caso, a fim de avaliar a adequação da metodolo-gia de BPM numa organização com baixo nível de maturidade em BPM.
1.3
Estrutura do trabalho
A dissertação está estruturada da seguinte forma:
Capítulo 2: Apresenta a revisão da literatura contendo os principais temas anali-sados na pesquisa: Gestão de Processos de Negócio (BPM), Notação BPMN, Ci-clo de Vida de BPM, Maturidade de BPM, Metodologia de BPM e uma análise comparativa de algumas metodologias utilizadas no estudo.
Capítulo 3: Descreve o método de pesquisa abordando as estratégias e os proce-dimentos utilizados na condução da pesquisa. Este capítulo também apresenta as ameaças à validade e as considerações éticas do estudo.
Capítulo 4: Este capítulo apresenta a Metodologia EBPM (do inglês: Easy Busi-ness Process Management), seu ciclo de vida e procedimentos necessários para sua execução.
Capítulo 5: Relata a execução do Estudo de Caso, suas etapas e os resultados ob-tidos.
Capítulo 6: Conclui o presente documento apresentando as principais contribui-ções deste trabalho e direcionadores para pesquisas futuras.
2 Revisão da Literatura
Este capítulo apresenta os principais conceitos encontrados na literatura. Os temas abor-dados são referentes à Gestão de Processos de Negócio (BPM), BPMN, Maturidade de BPM, Ciclo de Vida de BPM, Metodologias de BPM, um comparativo entre as metodo-logias estudadas e por fim, os princípios de BPM considerados para a proposição da Me-todologia EBPM. Estes temas foram pesquisados com o intuito de embasar teoricamente a pesquisa e de promover a compreensão dos conceitos abordados nesta dissertação.
2.1 Gestão de Processos de Negócio (BPM)
De acordo com Van der Aalst (2013), a Gestão de Processos de Negócio (BPM) tem várias raízes na ciência da computação e na administração. Portanto, é difícil identificar seu ponto de partida. No entanto é óbvio que BPM já existia muito antes do seu termo ter se tornado popular, aproximadamente em 2003.
A Gestão de Processos de Negócio evoluiu como um domínio de pesquisa impor-tante que tem amadurecido consideravelmente. Ele fornece métodos comprovados que constroem a base para dominar desafios atuais e futuros de gestão (Rosemann e vom Brocke, 2010; vom Brocke. et al., 2014). Deste modo, BPM vem sendo adotado com o objetivo de solucionar problemas comuns das organizações. Elas estão focando na cons-trução de modelos de negócio que lhes permitam reposicionar rapidamente em termos de competitividade, complexidade e novas exigências regulatórias (America, 2008).
São encontrados diversos conceitos de BPM da literatura. A ABPMP (2013) de-fine BPM como uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma orga-nização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos. De acordo com Cruz (2008), BPM não é “uma coisa” só, mas um conjunto de múltiplos elementos, conceitos e metodologias que existem há algum tempo com a finalidade de tratar de forma holística processos de negócio.
Apesar disso, pesquisa da Gartner revela que a maioria das organizações continua a se concentrar em pequenas melhorias de processos estruturados, enquanto a grande oportunidade de diferenciação está no trabalho intensivo em conhecimento. O trabalho
realizado por trabalhadores do conhecimento é em grande parte desestruturado, ou seja, o trabalho do conhecimento não faz parte da rotina e não é realizado de forma previsível e sequencial (ABPMP, 2013). Reforçando a necessidade de estruturação e definição de passos que devem ser seguidos de forma estruturada e que gerem produtos que sirvam de insumos para uma efetiva melhoria de processos.
Para que possamos compreender melhor o que significa o termo “BPM”, precisa-mos antes da mais nada, compreender o significado de processo de negócio. De acordo com a ABPMP (2013), um processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Segundo Davenport, definiu-se processo como ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificados (Davenport, 1994). Existem diversas definições de processos de negócio, contudo todas contêm a mesma ideia central. Santos (2012) apresenta algumas definições de “processo” encontradas nas literaturas, conforme Quadro 1. O objetivo deste quadro é apresentar alguns conceitos de processo identificados na literatura, a fim de fornecer um entendimento mais amplo
Autores Definições de Processos
[SALERNO 1999] Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um ob-jetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum. [HAMMER e
CHAMPY 1994]
Um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de va-lor para um consumidor. Para estes autores, processos são os que as companhias fazem.
[DAVENPORT 1993]
É uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definidos de entradas e saídas: uma estrutura para a ação.
[NETTO 2006] É simplesmente, o modo como uma organização realiza seu trabalho - a série de atividades que executa para atingir um dado objetivo para
Existem diferentes tipos de processos. Para Paim et al. (2009), se os processos foram finalísticos, os resultados gerados são produtos ou serviços para os clientes da organiza-ção. Se os processos foram gerenciais, promovem o funcionamento da organização de seus processos e se foram processos de suporte, prestam apoio aos demais processos da organização.
Segundo Jesus et al. (2009), algumas organizações estão introduzindo estruturas que visam apoiar a execução de iniciativas de BPM. Estas estruturas são conhecidas como Escritório de Processos e de acordo com Richardson (2006), o BPMO (do inglês, Business Process Management Office) é uma unidade funcional responsável por estabelecer regras, padrões e diretrizes necessários à implantação e continuidade da Gestão de Processos.
2.2 BPMN (Business Process Model and Notation)
O BPMN (do inglês, Business Process Model and Notation) é um padrão criado em 2003 pela BPMI (Business Process Management Initiative), hoje OMG (Object Management Group), que cria padrões para sistemas de informação. De acordo com a ABPMP (2013), a aceitação do BPMN tem crescido e diversas ferramentas de modelagem tem incluído este padrão em suas notações.
O BPMN é uma notação gráfica padrão para modelagem de processos, que tem por objetivo mapear, de uma maneira padrão todos os processos de negócio de uma orga-nização (De Oliveira, 2009). O BPMN pode ser compreendido por todos os profissionais envolvidos na iniciativa de BPM da organização, uma vez que seus elementos básicos são de fácil entendimento.
A seguir, no Quadro 2, é apresentada a simbologia básica da notação com o obje-tivo de contribuir para uma melhor compreensão dos modelos apresentados no Capítulo 4.
Elemento Nome Descrição
Evento de Início
Elemento utilizado para representar o início do processo.
Evento Intermediário
Este elemento é a base para representar eventos intermediários, ou seja, que ocorrem no meio do fluxo do processo. Evento Intermediário de
Mensa-gem
Evento intermediário que representa o envio de uma mensagem (e-mail ou do-cumento).
Elemento Nome Descrição
Evento Intermediário de Link
Evento intermediário que representa um link entre dois pontos do fluxo. Indica que o fluxo do processo sairá de um de-terminado ponto e irá para outro, dentro do mesmo processo.
Evento de Término
Elemento básico que representa o fim do fluxo.
Tarefa
Elemento básico utilizado para represen-tar represen-tarefas no processo.
Subprocesso
Elemento que representa um subpro-cesso, ou seja, um conjunto de tarefas.
Gateway (Exclusivo)
Elemento utilizado quando se tem uma decisão e só pode ser tomada uma das sa-ídas propostas.
Gateway (Paralelo)
Elemento utilizado para representar que o processo tem ramificações que aconte-cem simultaneamente. Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem ao mesmo tempo.
Gateway (Inclusivo)
Elemento utilizado quando se tem uma decisão e podem ocorrer mais de uma sa-ída proposta.
Sequência do Fluxo
Indica a sequência que o fluxo deve se-guir.
Documento
Elemento utilizado para representar do-cumento(s) usados na execução das ati-vidades de um processo.
Elemento utilizado para fornecer infor-mações adicionais / anotações que
facili-Elemento Nome Descrição
Raia
Elemento usado para representar uma sub-partição dentro da piscina, ou seja, representa os departamentos e/ou atores do processo.
Quadro 2: Elementos básicos do BPMN
Podem ser utilizadas diversas combinações destes elementos à medida que for necessário representar particularidades do processo modelado.
2.3 Maturidade em BPM
Modelos de maturidade são usados como base de avaliação e comparação de melhorias (Fischer, 2004; Spanyi, 2006). De acordo com Rosemann et al. (2006), os modelos de maturidade foram desenhados com o objetivo de avaliar a maturidade de um universo selecionado, através de determinados aspectos, como por exemplo, competência, capaci-dade, nível de sofisticação. Do mesmo modo, o modelo de maturidade de BPM visa con-tribuir com as organizações no sucesso prática da gestão de processos de negócio.
Recentemente diversos modelos de maturidade de processos foram propostos na literatura. De acordo com De Bruin & Rosemann (2006), a base comum para a maioria dos modelos tem sido o Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido pelo Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University. Este modelo de maturidade foi de-senvolvido para avaliar os processos de desenvolvimento de software. O CMMI possui cinco níveis de maturidade.
Harmon (2006) desenvolveu um Business Process Management Maturity Model (BPMM), baseado no CMM. Mesmo com a proposição de modelos de maturidades de BPM por parte de diversos autores, estes ainda não conseguiram definir medidas objetivas que possam definir o nível de maturidade de cada organização. Outras deficiências dos modelos de maturidade de BPM disponíveis são a falta de rigor no processo de desenvol-vimento do modelo, o alcance limitado de facetas individuais de BPM, a falta de testes empíricos para estes modelos e, principalmente, a falta de profundidade suficiente nos níveis de avaliação (De Bruin & Rosemann, 2006).
De acordo com Elo Group (2009), o modelo de De Bruin & Rosemann (2006) é baseado em fatores considerados críticos para o sucesso da adoção de BPM. Sua premissa é que, com uma maior maturidade em cada um desses fatores, uma organização terá maior
sucesso em suas iniciativas de BPM. Os seis fatores propostos são: alinhamento estraté-gico; governança; métodos; tecnologia da informação; cultura; e pessoas.
Paulk et al (1991) sugere um modelo com cinco estágios de maturidade do CMM, para que seja possível diferenciar os níveis de sofisticação da iniciativa de BPM. Os es-tágios são:
Estágio 1 – Estado Inicial: não tem iniciativa de BPM ou terá tentativas desor-denadas e desestruturadas.
Estágio 2 – Repetitivo: terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM. Já começa a ter seus primeiros processos documentados, reconhecimento da importância de BPM, aumento do envolvimento de executivos e da alta administração, primeiras tentativas com me-todologias estruturadas e padrões comuns e dependência crescente de expertise externa.
Estágio 3 – Definido: neste estágio as organizações têm foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo, começa a usar ferramentas elabo-radas, combina diferentes métodos de gerenciamento de processos e ferramentas, tem uma maior utilização de tecnologia de entrega e comunicação de BPM, realiza treinamento de BPM abrangente e formal e tem menor dependência de expertise externa.
Estágio 4 – Gerenciado: no nível gerenciado a organização já deve possuir algu-mas características como: centro de excelência de BPM, responsável por manter padrões; explorar métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio; possuir métodos e tecnologias amplamente aceitos; e ter mínima dependência de apoio externo.
Estágio 5 – Otimizado: neste estágio a organização irá aproveitar todos os bene-fícios de ter BPM fortemente implantado e isso irá refletir no gerenciamento
es-de trabalho (Cruz, 2012). O ciclo es-de vida es-de BPM apresenta um conjunto es-de atividaes-des relacionadas ao comprometimento contínuo da organização na gestão de seus processos. Incluindo atividades como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação de processos. O ciclo de vida típico, de acordo com a ABPMP (2013) compreende o planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento & con-trole e refinamento.
Figura 1: Ciclo de Vida típico de BPM. Fonte: ABPMP (2013).
Segue detalhamento de cada fase:
Planejamento e Estratégia: envolve o alinhamento da melhoria de processo com a estratégia da organização, de modo a garantir uma proposição de valor aos seus clientes. Através desta fase também se identifica papéis e responsabilidades, pa-trocínio executivo, metas e expectativas de medições de desempenho para o pro-jeto de gestão de processos de negócio. Normalmente é gerado um plano e este está diretamente associado à governança, uma vez que ele deve estar alinhado com a arquitetura de processos da organização.
Análise do Processo: são aplicadas técnicas e métodos com o objetivo de enten-der os processos organizacionais, de modo a atenenten-der os objetivos e metas estabe-lecidas no planejamento. Nesta fase são identificas as deficiências no processo, a fim de realizar proposição de soluções.
Desenho do Processo: nesta fase a sequência de atividades é documentada, inclu-indo o desenho do trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de processo e utilizando qual metodologia (ABPMP, 2009). É nesta fase que são propostas as mudanças necessárias de modo a minimizar as deficiências do processo e atender ao estabelecido na fase de Planejamento. Um importante componente desta fase é também assegurar que métricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho e conformidade (ABPMP, 2009).
Implementação do Processo: nesta etapa é colocado em operação o processo que foi analisado e teve seu desenho aprovado. De acordo com a ABPMP (2009), du-rante atividades de implementação assume-se que as fases de Análise, Modelagem e Desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação. Esta fase deve garantir que todos os documentos relacionados ao processo estejam atualizados (políticas e procedimentos), que os envolvidos no processo sejam capacitados e estejam aptos para sua execução.
Monitoramento e Controle: consiste na medição e acompanhamento constante do desempenho e conformidade do processo. Através desta fase são gerados insu-mos para novas atividades de melhoria do processo. São medidos os indicadores que foram previamente definidos na fase de Desenho do Processo e é analisado se o processo está alinhado aos seus objetivos estratégicos.
(2010) afirmam que, embora o número de passos e nomenclatura utilizadas variem bas-tante, conceitualmente, as etapas do ciclo não apresentam variações fundamentais e são, normalmente, apenas divididos de maneira diferente.
As maiores diferenças identificadas não estão em suas fases e sim em como estas fases são detalhadas em forma de atividades e as técnicas que são empregadas. Este de-talhamento deve ser encontrado através da metodologia adotada pela organização. Faz-se necessário escolher uma metodologia para todo o trabalho a ser feito (Valle & Oliveira, 2011).
2.5 Papéis e Responsabilidades
Numa iniciativa de BPM, bem como num Escritório de Processos, podem existir diversas nomenclaturas para os perfis dos participantes, como pode ser visto em ABPMP (2013). No entanto, nesta dissertação foram pesquisados os integrantes que desempenhavam no Escritório de Processos os seguintes perfis e características:
Gestor do Escritório de Processos: o Gestor do Escritório de Processos é o res-ponsável pelo gerenciamento das atividades internas do EPROC e pela iniciativa de Gestão de Processos de Negócio em geral. Também é sua função reportar os resultados obtidos da iniciativa ao Patrocinador do EPROC.
Analista de Processos: de forma geral, o Analista de Processos participa ativa-mente das iniciativas de Gestão de Processos de Negócio na organização, avalia os processos atuais, identifica deficiências e oportunidades de melhoria no pro-cesso mapeado, de acordo com os objetivos predefinidos, faz a proposição da me-lhoria para o processo e acompanha a implantação do mesmo, além de apoiar os gestores do processo.
Gestor do Processo: o Gestor do Processo é o responsável direto pelo acompa-nhamento de um processo e do desempenho deste ao longo do tempo. Seu limite de autoridade no processo pode variar de acordo com o estabelecido pelo Escritó-rio de Processos. Normalmente o Gestor do Processo não está ligado diretamente ao Escritório de Processos e sim a área interessada ou que responde pelo processo. Líder do Processo: em processos reutilizáveis, ou seja, que são executados por várias áreas, a figura de um único gestor responsável pelo processo em diversas áreas se torna inviável. Para facilitar o gerenciamento, foi-se criado o papel de
Líder do Processo, que é o responsável direto pelo acompanhamento de um pro-cesso e do desempenho deste em determinada área. Normalmente o Líder do Pro-cesso não está ligado diretamente ao Escritório de ProPro-cessos e sim a área interes-sada ou que responde pelo processo. O Líder do Processo responde ao Gestor do Processo e ao Gestor do EPROC.
Gerente de Projetos: o Gerente de Projetos é o responsável pela qualidade dos projetos de BPM e pela conclusão exitosa destes projetos. Dentre suas funções está a elaboração dos termos necessários para abertura de um projeto, da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), do cronograma e da identificação dos riscos do projeto. Além disso, este papel é responsável pelo gerenciamento e monitora-mento dos projetos de BPM.
Patrocinador do Escritório de Processos: Para o êxito da iniciativa da gestão de processos de negócio é recomendável que o Patrocinador seja um membro da alta gerência que possua influência e que apoie as iniciativas definindo visão e direção para Gestão de Processos na organização e alocando recursos necessários. O Pa-trocinador do EPROC normalmente não será um membro alocado diretamente no Escritório de Processos. O Patrocinador detém o maior grau de autoridade no EPROC e ele deve definir as decisões importantes em caso de divergência. Especialista do Negócio: o Especialista do Negócio é responsável por representar
o negócio existente na organização. Tem a função de solicitar a execução de fu-turos projetos ao Escritório de Processos, além de auxiliar os Analistas de Proces-sos a entender o negócio e propor melhorias. Normalmente o Especialista do Ne-gócio está alocado na área responsável ou executante do processo.
Documentador/Modelador: o Documentador é um analista de processos com menor experiência nas técnicas de análise e melhoria de processo, porém que tem grande habilidade para modelagem do processo. Este perfil foi considerado, por
2.6 Metodologias de BPM
Podemos definir o termo metodologia como passos ou etapas e critérios a serem seguidos em um projeto ou atividade (Valle & Oliveira, 2011). Uma metodologia de BPM trata a execução das fases definidas no ciclo de vida de BPM. A academia e a indústria apresen-tam várias metodologias para orientar a melhoria de processos. Para (Pradela et al., 2012) a metodologia de BPM selecionada deve ser adequada para o perfil de cada organização. De acordo com Cruz (2012), em linhas gerais, qualquer metodologia e política da qualidade que se queira introduzir ou praticar deve ter os elementos descritos. O macro fluxo da metodologia especifica de forma geral as necessidades básicas. O “miolo” de cada uma dessas fases de uma metodologia vai variar de empresa para empresa, de con-sultor para concon-sultor, de escola para escola e, é claro, os resultados auferidos também terão qualidade variável, em função do detalhamento e do desenvolvimento de cada uma delas.
A metodologia deve ser capaz de representar e traduzir os objetivos estratégicos em metas mensuráveis, por meio de processos consistentes, para que possa agregar maior valor ao cliente final e aos agentes do processo (Pradela et al., 2012). Ao analisar a lite-ratura nesta área, percebemos a baixa quantidade de pesquisas que tratam especificamente de Metodologias de BPM. De acordo com Trkman (2010), apesar de BPM ser um con-ceito popular, a teoria ainda não foi devidamente fundamentada.
Para esta pesquisa, foram consideradas cinco metodologias de BPM selecionadas na indústria e na academia. Estas metodologias foram selecionadas por já terem aplica-ções práticas comprovadas e por terem sido utilizadas por organizaaplica-ções que estavam ini-ciando a Gestão de Processos de Negócio. Ou seja, tinham um baixo nível de maturidade em BPM, do mesmo modo que a organização selecionada para o estudo de caso. Neste caso, não houve insumos suficientes para executar uma revisão sistemática da literatura.
As metodologias de BPM selecionadas para este estudo estão descritas a seguir. É apresentada uma síntese, identificando suas principais características e deficiências, além do seu ciclo de vida de BPM, quando existir.
2.6.1 Metodologia da Elo Group [Alkarashi, et. al., 2011]
Elaborada por autores ligados à Elo Group, empresa nacional de consultoria com foco em BPM e Governança, foi aplicada em diversas instituições tanto do setor público quanto
do setor privado. A metodologia de BPM proposta por Alkarashi, et. al. (2011) é dividida em três fases que são chamadas de processos:
Gestão do Portfólio de BPM: o objetivo deste processo é prospectar, priorizar e gerir a implantação de projetos de processos. Este processo trata do aspecto estra-tégicos da organização. Não consideramos este processo na avaliação da metodo-logia, uma vez que estes aspectos são tratados em sua maioria dos casos através da Governança de BPM, não abordada neste estudo, por normalmente são ser for-temente implantada em organizações com baixo nível de maturidade em BPM. Execução dos Projetos de Processos: o objetivo deste processo é aumentar a
performance dos processos da organização, considerando a melhoria de um pro-cesso como um projeto e contém as fases: construir visão de futuro, entender e modelar a situação atual, analisar e estimar ganhos, redesenhar processos e imple-mentar novo processo.
Gestão do dia-a-dia: o objetivo deste processo de sustentar a performance dos processos, visando o monitoramento da performance, riscos e conformidade. Após o monitoramento, o processo pode sofrer melhorias pontuais ou entrar no-vamente no ciclo de execução de projetos de processos.
A seguir observa-se a figura 2, que representa o Sistema de Melhoria e Inovação Organi-zacional, metodologia de BPM da Elo Group.
Figura 2: Metodologia de BPM da Elo Group. Fonte: Alkarashi, et. al. (2011).
Vale ressaltar, que por se tratar de uma metodologia de BPM desenvolvida por uma em-presa de consultoria, ela é aplicada em organizações dos mais diversos níveis de maturi-dade. É possível citar como exemplo, a implantação da metodologia da Elo Group na Polícia Federal Brasileira, onde o objetivo foi desenvolver a gestão de processos para criar uma visão uniforme de como a Polícia Federal pode otimizar seus processos e ser-viços, maximizando o valor gerado para a sociedade (Simão, et. al. 2011).
2.6.2 Guia para Melhoria de Processos [Ferreira et al., 2011]
O Guia para Melhoria de Processos foi elaborado pela Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos (DCPOP) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) do Estado de Minas Gerais no ano de 2011. Este guia tem como principal objetivo fornecer uma metodologia para a realização de projetos de melhoria de proces-sos, que se referem a uma intervenção estruturada em processos de negócio do Governo
de Minas Gerais, visando promover um aumento de patamar de seu desempenho e quali-dade de suas entregas.
A metodologia de BPM proposta pelo Governo de Minas Gerais é composta de seis etapas. As quatro primeiras etapas dizem respeito à estratégia da organização e a priorização dos processos que serão melhorados. As duas últimas etapas estão relaciona-das aos projetos de Melhoria de Processos e a gestão da rotina dos processos, responsável pela garantia da melhoria contínua dos processos. Segue abaixo as etapas da metodologia. Entender o Negócio Organizacional: o objetivo desta etapa é alinhar a atuação da organização com o planejamento estratégico e identificar seus clientes, os pro-dutos gerados e suas características.
Levantamento dos Processos: o objetivo desta etapa é decompor os processos em diversos níveis, de acordo com a arquitetura de processos.
Priorização dos Processos a Serem Otimizados: através desta etapa são seleci-onados os processos para serem trabalhados e melhorados.
Estabelecimento de metas de Desempenho e Diretrizes: nesta etapa são defini-dos os indicadores de desempenho, quais as metas e diretrizes para a performance e melhoria de processos.
Projeto de Melhoria de Processos: esta etapa tem o objetivo de estruturar a ini-ciativa de melhoria de processo em projetos. Esta etapa é composta de cinco fases, conforme detalhamento a seguir.
Planejamento: esta fase consiste em realizar o planejamento de como será feita a intervenção no processo, definir qual o objetivo do projeto e o que se pretende melhorar.
Mapeamento: o objetivo desta fase é realizar o levantamento do processo atual e os recursos nele envolvidos, além de realizar a modelagem do fluxo de acordo com a notação definida.
Implantação: esta fase consiste em realizar a implantação do processo, de modo a garantir sua execução de acordo com o que foi estabelecido na fase de Redese-nho do processo. São executadas as atividades definidas no Plano de Implantação. Gestão da Rotina de Processos: através destas atividades de rotina, que
compre-ende o acompanhamento do desempenho dos indicadores, são identificadas as me-lhorias dos processos, que podem gerar mudanças pontuais ou demandar a neces-sidade da elaboração de projetos de melhoria de processos.
A seguir observamos a Figura 3, que representa a Metodologia de Gestão de Processos do Governo de Minas Gerais.
Figura 3: Ciclo de Vida da Metodologia de Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais. Fonte: Ferreira et al. (2011).
Figura 4: Metodologia de Melhoria de Processos. Fonte: Ferreira et al. (2011).
2.6.3 Metodologia da ANEEL [ANEEL 2012]
Desenvolvida por integrantes da Agência Nacional de Energia Elétrica, é uma Agência Reguladora vinculada ao Ministério de Minas e Energia e ligada ao Governo Federal. A metodologia começou a ser aplicada em 2008.
De acordo com a ANEEL (2012), a metodologia sugerida permite estruturar a sequência de trabalhos a ser desenvolvida, visando à análise, a simplificação ou a melho-ria dos processos, como forma de promover a permanente busca da melhomelho-ria de desem-penho da Agência. A metodologia de BPM proposta pela ANEEL (2012) define o ciclo de vida em mapeamento, redesenho, monitoramento e avaliação. As etapas são descritas a seguir.
levanta-processo, para aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atual existente. Esta etapa é uma consolidação das fases de análise e desenho do processo, de acordo com o ciclo de vida de BPM apresentado pela ABPMP (2013). É nesta etapa que são definidos os indicadores de desempenho do pro-cesso, além da implantação das melhorias do processo.
Monitoramento e Avaliação: A etapa do monitoramento e avaliação é responsá-vel pelas atividades de acompanhamento do andamento dos processos e da avali-ação que ocorre anualmente na organizavali-ação. Tem a finalidade de mensurar a efi-ciência e a eficácia na execução dos mesmos, indicando correções ou melhorias, de forma a subsidiar uma nova etapa de redesenho dos processos.
A metodologia de BPM na ANEEL não disponibiliza figura que represente seu ciclo de vida.
2.6.4 Metodologia DOMP [Cruz 2012]
Desenvolvida pelo Professor Tadeu Cruz, a metodologia DOMP vem sendo aplicada em organizações públicas e privadas, no Brasil e exterior. De acordo com Cruz (2012), DOMP, acrônimo formado pelas primeiras letras de Documentação, Organização e Me-lhoria de Processos, ela é uma metodologia para mapeamento, análise, modelagem, im-plantação e gerenciamento de processos de negócio bastante detalhada. De acordo com Cruz (2012) existem três níveis de documentação de processos:
O 1° Nível, Básico, serve para documentar e fazer os processos serem conhecidos por toda na organização. Serve também como base para desenvolver sistemas ade-rentes ao espírito dos negócios e para controlar atividades.
O 2° Nível, Intermediário, serve para implantar políticas da qualidade ou outra certificação qualquer.
O 3° Nível, Avançado, serve para implantar Tecnologias da Informação emergen-tes, como Workflow, GED, KM e outras.
A metodologia DOMP é exclusivamente voltada a documentar processos nos três níveis de detalhamento, dependendo das necessidades da organização e do escopo do projeto.
A metodologia DOMP denomina as fases do ciclo de vida em análise inicial, aná-lise do processo atual, modelagem do novo processo, implantação do novo processo e gerenciamento do processo. Sendo esta última realizada de forma cíclica para a condução
do monitoramento do processo. Além disso, a DOMP implementa pontos de controle en-tre cada fase, a fim de garantir a qualidade dos produtos gerados. Um diferencial desta metodologia é que na fase de modelagem do novo processo é realizada uma simulação, para que o processo passe por últimos ajustes antes da implantação, minimizando o sur-gimento de problemas nesta fase.
Análise Inicial: através desta fase é possível realizar uma análise inicial da situa-ção de modo a possibilitar elaborar a proposta de trabalho, dimensionar custo, tempo e recursos necessários, além de definir os objetivos e métodos que serão utilizados e qual será o produto final do projeto de melhoria de processo.
Análise do Processo Atual: esta fase é também conhecida pela expressão “As Is”, ou seja, “Como é”. Nesta fase é levantada a situação atual do processo e é realizada a análise do processo, com o objetivo de produzir um plano de soluções de problemas. Nesta fase são elaborados Infogramas, Funcionogramas e Evento-gramas. O Infograma serve para descobrir quais dados fazem parte do processo, onde estão armazenados e como são transportados e visualizados, além da forma que são capturados e utilizados pelos participantes do processo. O Funcionograma tem a finalidade de permitir a criação da estrutura organizacional que suporta o processo. Devendo ser conhecida, documentada, analisada, sob diversos aspectos, incluindo o de capacitação profissional dos funcionários que representam cada papel funcional. O Eventograma consiste na técnica de decompor um processo em eventos, de forma a estudar suas causas e condições, nas atividades geradoras e efeitos das atividades receptoras. A soma dos Eventogramas forma o processo. Modelagem do Novo Processo: esta fase objetiva construir o novo processo.
Nesta fase é desenhado e modelado o novo processo com base nos planos de so-luções de problemas e de melhoria de desempenho do processo.
Podemos observar a seguir a Figura 5, que representa o ciclo de vida da metodologia DOMP.
Figura 5: Metodologia DOMP para projetos com processos. Fonte: Cruz (2003).
2.6.5 Metodologia MPS [MPS, 2013]
Desenvolvida em 2013 por integrantes do Ministério da Previdência Social através de uma iniciativa para a implantação de BPM no órgão. A metodologia de BPM MPS (2013) faz parte do Guia de Gerenciamento de Processos de Ministério da Previdência Social, que apresenta os conceitos e definições a serem utilizados no desenvolvimento de projeto de melhoria de processos, e estabelece a metodologia que norteia a concepção de geren-ciamento de processos.
O ciclo de vida de BPM da metodologia do MPS contém as etapas: planejar o gerenciamento de processos corporativos, mapear e analisar processos, desenhar e Mo-delar processos, implantar a execução de processos, monitorar e controlar processos e refinar e ajustar processos.
Apesar das etapas Mapear a Estratégia e Alinhar e Desdobrar a Estratégia serem apresentadas no ciclo de vida da Figura 4, estas são fases que fazem parte da etapa de Planejamento Estratégico da organização. As etapas que compõem o ciclo de vida de BPM proposta pelo MPS (2013) são descritas a seguir.
Planejar o Gerenciamento de Processos Corporativos: o objetivo desta etapa é o entendimento do contexto dos processos na organização. É elaborado um mapa de processos e através das diretrizes do Planejamento Estratégico, com o apoio do
Escritório de processos são priorizados os processos que passarão por intervenção de melhoria de processos.
Mapear e Analisar Processos: nesta etapa é realizado o levantamento do pro-cesso e análise do propro-cesso atual. É documentado todo o propro-cesso de forma a possibilitar a identificações de problemas no processo. De acordo com o MPS (2013), a análise de processos nos permite entender a razão de existir de um pro-cesso, seu alinhamento com a estratégia da organização e a cultura corporativa. Desenhar e Modelar Processos: esta etapa trata da proposição de melhorias nos
processos organizacionais através da definição do novo processo e precede a fase de implantação. É elaborado o desenho do processo e todas as suas atividades são detalhadamente documentadas, de modo a possibilitar a implantação e operacio-nalização do processo.
Implantar a Execução de Processos: esta etapa trata da execução do processo proposto na etapa anterior. Os procedimentos e fluxos de trabalho documentados, são testados e operacionalizados. Nesta etapa também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados. Espera-se que nesta fase ocorra apenas pequenos ajustes no processo, pois a criação e aprovação do conjunto de especificações ocorreram nas etapas de análise, desenho e modelagem.
Monitorar e Controlar Processos: esta etapa objetiva identificar problemas a serem resolvidos e oportunidades de melhorias no processo através do monitora-mento contínuo. Este monitoramonitora-mento contínuo é realizado através do controle dos indicadores de desempenho.
Refinar e Ajustar os Processos: esta fase trata dos ajustes e melhorias pós-im-plementação do processo com base nos indicadores de desempenho.
A seguir é apresentado a Figura 6 que representa a Metodologia de Gestão de Processos de Negócio do Ministério da Previdência Social.
Figura 6: Ciclo de vida da Metodologia do MPS (2013) e algumas etapas do planejamento estra-tégico. Fonte: MPS (2013).
2.7 Análise Comparativa das Metodologias de BPM
Durante a pesquisa, foi observada a falta de padronização quanto a metodologias de BPM, dificultando a análise comparativa. Deste modo, para fins de análise foi considerado o BPM CBoK (do inglês, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge) como referência para selecionar critérios comparativos das metodologias de BPM. Os critérios selecionados tratam-se de itens mencionados e considerados relevantes nas duas versões existentes (2009 e 2013) do BPM CBoK. O BPM CBoK foi escolhido por ser o principal guia da área de BPM. As metodologias utilizadas no estudo foram: i) Metodologia da Elo Group [Alkarashi, et. al., 2011]; ii) Guia para Melhoria de Processos [Ferreira et al., 2011]; iii) Metodologia da ANEEL [ANEEL, 2012]; iv) Metodologia DOMP [Cruz, 2012]; v) Metodologia MPS [MPS, 2013].
Os seguintes critérios foram selecionados para comparar as metodologias estudadas: Ciclo de Vida BPM: possuir um ciclo de vida de BPM organizado em fases e que
contemple pelo menos a ideia central do ciclo de BPM que é apresentada no BPM CBoK.
Definição de Papéis e Responsabilidades: a metodologia de BPM deve possuir papéis e responsabilidades claras para sua execução. Todos os profissionais en-volvidos no projeto de redesenho de processos deve saber quais suas responsabi-lidades.
Uso de Notação: seleção de uma notação padronizada e de fácil entendimento para a modelagem e desenho dos processos.
Técnicas ou boas práticas de suporte às etapas do ciclo de vida de BPM: uti-lização de técnicas ou apresentação de boas práticas que facilite e oriente a exe-cução das atividades realizadas nas fases do ciclo de vida de BPM.
Produtos gerados: identificação dos produtos que são gerados a cada fase da me-todologia. É verificada se a metodologia disponibiliza modelos dos documentos que devem ser gerados ou que indique pelo menos quais informações o documento gerado deve conter.
Além dos critérios listados anteriormente, também foram identificados os principais di-ferenciais e limitações das metodologias de BPM estudadas.
2.7.1 Metodologia da Elo Group [Alkarashi, et. al., 2011]
Segue quadro resumo da metodologia Sistema de Melhoria e Inovação Organizacional, proposta pela Elo Group.
Critérios Sistema de Melhoria e Inovação Organizacional (Elo Group)
Ciclo de Vida (Fases) Construir visão de futuro; Entender e Modelar a situação atual; Analisar e Estimar ganhos; Redesenhar processos; Implementar novo processo.
Gestão do Dia a Dia: Monitorar performance, risco e conformidade; Aprender sobre a execução dos processos; Pa-dronizar e implementar a melhoria contínua.
Papéis e Responsabilidades Não são definidos papéis envolvidos em cada fase da metodologia. Os seguintes papéis são definidos de forma geral para a iniciativa de BPM: Gestor de processos, Analista de processos, Analista de TI, Analista de Dados, Modelador, Facilitador, Especialista e Agende de Mudança.
Padrão de Notação Eles apresentam várias possibilidades, porém preferem BPMN.
Técnicas ou boas práticas de su-porte às etapas do ciclo BPM
São usadas técnicas de gestão à vista em diversas fases do projeto de processo; São usadas técnicas de análise de causa-raiz para a fase de analisar e estimar ganhos.
Produtos Gerados Visão geral do projeto; Visão de Futuro do Processo; Fluxo da Visão Atual; Matriz de Dimensionamento; Painel de Melhoria; Agenda de melhorias do processo; Memória de Ganhos; Identificação de riscos; Fluxo To Be; Planilha de Indicadores; Plano de ação de implementação.
Diferenciais 1. Monitorar a performance, riscos e conformidade e Padronizar e implementar a melhoria contínua são fases que estão separadas na Gestão do dia a dia, ou seja, não faz parte da execução dos projetos de processos;
2. São coletadas evidências (métricas, ocorrências, erros, etc.) referente à performance atual do processo na fase de Entender e Modelar a situação atual;
para que seja realizada a priorização de oportunidades de melhorias e para que dê suporte a uma boa decisão; 4. Realização de operação assistida na fase de Implementação do processo;
5. Registrar e disseminar informações sobre os planos de ação realizados e os primeiros ganhos obtidos na fase de implementação do novo processo;
6. Realização de reuniões de análise crítica para tratar problemas encontrados no processo e identificar ações que possam ser implementadas de forma ágil, sem a necessidade de um projeto de melhoria de processo;
7. Atualização da documentação após a melhoria "ágil" implementada; 8. Uso de painéis de gestão à vista durante todo o projeto de processo.
Limitações 1. Não são disponibilizados modelos dos produtos que devem ser gerados ao final de cada fase. Quadro 3. Quadro resumo da Metodologia da Elo Group.
2.7.2 Guia para Melhoria de Processos [Ferreira et al., 2011]
Segue quadro resumo da metodologia Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais [Ferreira et al., 2011].
Técnicas ou boas práticas de su-porte às etapas do ciclo BPM
Entrevistas e Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência).
Produtos Gerados Plano de trabalho; Diagrama de escopo; Mapeamento das atividades; Fluxograma de mapeamento; Diagnóstico do Processo; Oportunidade de melhoria; Fluxograma de redesenho; Oportunidades de Melhoria; Fluxograma de Redese-nho; Plano de ação de implantação; Procedimento operacional padrão; Checklist (requisitos para os processos); Lista de formulários; Mapa de indicadores; Relatório final de melhoria de processo; Termo de conclusão.
Diferenciais 1. São disponibilizados modelos dos produtos que deve ser gerado em cada fase; 2. Relatos de boas práticas para a execução das atividades;
3. Realização de um diagnóstico dos processos que envolve o levantamento de demanda do processo, avaliação dos recursos de tecnologia e avaliação dos documentos e formulários utilizados;
Limitações 1. Não são utilizadas técnicas de análise de processos;
2. Não foram mencionadas atividades relacionadas à gestão da mudança; 3. Não foram mencionadas atividades de aprovação das informações coletadas.
Quadro 4. Quadro resumo da Metodologia Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais.
2.7.3 Metodologia da ANEEL [ANEEL, 2012]
Segue quadro resumo da metodologia proposta pela ANEEL.
Critérios Manual da Gestão de Processos Organizacionais da ANEEL Ciclo de Vida (Fases) Mapeamento; Redesenho; Monitoramento e Avaliação.
Papéis e Responsabilidades Multiplicador, Comitê Gestor, Executor do Processo, Patrocinador, Cliente do Processo, Fornecedor do Processo, Responsável pelo Processo.
Padrão de Notação BPMN.
Técnicas ou boas práticas de su-porte às etapas do ciclo BPM
Na fase de Mapeamento é definida como técnica as reuniões JAD e são detalhadas em documento anexo. Análise de risco antes da implantação através da técnica de brainstorming invertido.
Produtos Gerados Fluxo do Processo; Cronograma de Implantação.
Diferenciais 1. Identificação dos responsáveis pelos processos já na fase de mapeamento;
2. Identificação de indicadores de desempenho dos processos na fase de Mapeamento e Redesenho de Processos; 3. A normatização dos processos deve ser feita pelos executores do processo;
4. Análise de riscos antes da implantação do processo através da técnica de brainstorming invertido.
Limitações 1. A Fase da Análise e Melhoria é consolidada em uma única fase, a de Redesenho;
2. A fase de Implantação das melhorias do processo encontra-se dentro da fase de Redesenho do processo, gerando confusão no ciclo de vida proposto;
3. Não detalha como deve ser feito o acompanhamento da implantação. Quadro 5. Quadro resumo da Metodologia da ANEEL.
Ciclo de Vida (Fases) Análise inicial; Análise do processo atual; Modelagem do novo processo; Implantação do novo processo; Gerencia-mento do processo.
Papéis e Responsabilidades Dono do Projeto; Analista de Processos; Dono do Processo.
Padrão de Notação Fluxograma.
Técnicas ou boas práticas de su-porte às etapas do ciclo BPM
Na fase de modelagem utiliza as técnicas de Eventograma, Infograma e Funcionograma. Detalha estas técnicas, além de apresentar exemplos e modelos de documentos.
Produtos Gerados Plano de Projeto; Eventograma; Infograma; Funcionograma; Roteiro do Processo; Roteiro para Implantação do pro-cesso; Formulário para documentar as melhorias na leitura do roteiro.
Diferenciais 1. Pontos de controle entre cada fase da metodologia; 2. Definição do Dono do Processo no início do projeto;
3. Uso da análise dos fatores críticos de sucesso nos projetos de melhoria de processos;
4. Apresenta níveis de detalhamento da documentação de acordo com o objetivo do projeto de melhoria de processo; 5. Usa a técnica de Eventograma para levantar e conhecer o processo de negócio;
6. Detalhamento da metodologia para a Simulação do processo;
7. Roteiro detalhado para a implantação do processo que é divulgado com todos os envolvidos; 8. Publicação do processo.
Limitações 1. A técnica do Eventograma não é uma técnica simples. Requer prática e conhecimento do Analista que irá utilizá-la; 2. Coleta de melhorias na fase de leitura do roteiro de implantação.
2.7.5 Metodologia MPS [MPS, 2013]
Segue quadro resumo da metodologia Guia de Gerenciamento de Processos proposta pelo Ministério da Previdência Social.
Critérios Guia de Gerenciamento de Processos.
Ciclo de Vida (Fases) Planejar o gerenciamento de processos corporativos; Mapear e analisar processos; Desenhar e Modelar processo; Implantar a execução de processos; Monitorar e controlar processos; Refinar e ajustar processos.
Papéis e Responsabilidades Dono do Processo; Analista de Processos; Representante Funcional.
Padrão de Notação BPMN.
Técnicas ou boas práticas de su-porte às etapas do ciclo BPM
Sugere o método Canvas para a fase de análise.
Produtos Gerados Identificação dos Processos; Levantamento da Produção Documental; Modelo de Negócio; Mapa de empatia; Manual do processo de trabalho.
Diferenciais 1. Apresenta na fase de mapeamento as abordagens top-down e bottom-up;
2. Uso de sistema para documentação das entrevistas de levantamento de informações;
