Análise da atuação dos reitores nas gestões

Esta análise dar-se-á por meio dos elementos até aqui utilizados, mantendo-se a lógica empreendida.

4.5.1 Contexto

Neste período, os reitores responderam às dificuldades de formas diferentes. Enquanto o primeiro deles buscou oportunidades no próprio governo (ministérios), o terceiro também agiu desta forma, mas inovou ao resolver parte dos problemas advindos da falta de recursos orçamentários ordinários via emendas - parlamentares e de bancada - ao orçamento da União. Já o segundo, até por falta de projetos governamentais voltados às IFES e pela dificuldade política enfrentada no relacionamento com o MEC, uma vez que se posicionava contraria e abertamente às políticas por ele praticadas, voltou-se principalmente ao realizar o plano de gestão. Para entender tais decisões, tem-se em suas entrevistas indicadores de suas formas de agir, se de modo empreendedor ou conservador.

A gestão 2004-2008, como já visto, vivenciou a mudança da prática governamental de relacionamento com as IFES. Estas passaram de demandantes a demandadas pelo Governo Federal, que instituiu projetos viabilizadores do fortalecimento do sistema federal de educação pública, ao mesmo tempo em que manteve oportunidades de financiamento de projetos especiais em seus ministérios, o que facilitou a administração do reitor à época por suas características arrojadas de agir.

Dados institucionais apontam claramente que, independentemente das dificuldades do ambiente externo, as duas gestões que mais contribuíram para o crescimento da UFSCar foram reitores com características empreendedoras.

4.5.2 Praticante X Práticas: as práxis dos reitores

Nesse tópico, analisar-se-ão as atividades desenvolvidas pelos reitores nos processos de elaboração e acompanhamento dos planos de suas gestões.

4.5.2.1 Gestão 1992-1996

O reitor desempenhou, no nível das meso-atividades (JARZABKOWSKI e SPEE, 2009), o papel de coordenar as ações de planejamento, não permitindo, por sua práxis diária

de remissão dos problemas ao plano, que o mesmo perdesse seu valor estratégico, principalmente devido ao contexto adverso. Determinou o modelo a ser aplicado para o desenvolvimento e para o acompanhamento do plano e instituiu sua estrutura padrão, compreendendo formatos de reuniões, análises de contexto setoriais e formato da apresentação de propostas. Definiu, ainda, que a base do Plano de Gestão seria o Programa de Gestão (Carta-Programa formalizada para o processo eleitoral), ladeado pelas críticas e propostas advindas da comunidade e dos princípios da gestão.

No nível das microatividades, participou dos debates, da elaboração de propostas para a solução dos problemas apontados, da manutenção dos demais gestores no foco do plano. Ao nível das macroatividades, executou atividades de aproximação com o município de São Carlos, quer via Câmara de Vereadores, quer com representantes das áreas educacional, da saúde e outras relacionadas aos recém-criados Núcleos de Extensão. Realizou e manteve contatos constantes com vários ministérios solicitando apoio às atividades do plano, num momento da história que, salvo raríssimas exceções, as universidades não se planejavam estrategicamente.

4.5.2.2 Gestão 1996-2000

A mudança nas práticas de planejamento foi propiciada pelo reitor, que à época solicitou ao secretário de Planejamento que pesquisasse sobre modelos de planejamento que estivessem pautados em conceitos democráticos e participativos. Uma análise sobre os modelos praticados em organizações sem fins lucrativos e órgãos governamentais apontou para o Planejamento Estratégico Situacional (PES) como uma das opções que satisfaziam os requisitos colocados pelo reitor. Outras derivações do PES também se mostraram disponíveis, como o Planejamento Estratégico Democrático (PED), aplicado no governo Cristóvão Buarque no Distrito Federal; o MAPP, Método Altadir de Planejamento Popular e o Planejamento Estratégico Participativo – PEP, largamente utilizado pelos governos populares do Rio Grande do Sul.

O Projeto Escola de Governo da Unicamp, ligado ao Programa Temático em Planejamento e Gestão do CNPq, detinha conhecimentos sobre o PES e, após uma palestra

para os membros da equipe sobre suas características, na segunda metade46 de 1997 foi viabilizado um convênio entre e Projeto e a UFSCar.

Este convênio possibilitou a formação de vários docentes da UFSCar, via cursos, seminários e outros eventos, tanto em PES, como em Competências Conversacionais e em Gerência de Projetos.

Durante os eventos de formulação do plano a práxis do reitor se deu por meio da participação em debates e nas atividades propostas pela assessoria, seja individualmente ou em grupos, visando ou a definição de princípios, das operações e ações do plano ou por meio de análises de contexto, de atores e de viabilidade do mesmo. Durante o acompanhamento, sua práxis voltou-se à participação no processo coletivo de análise da evolução do plano e da necessidade de se lhe inserir alterações de conteúdo ou de prioridade, vis-à-vis as estratégias institucionais.

4.5.2.3 Gestão 2000-2004

As práticas de planejamento foram mantidas em sua essência (PES adaptado, PAE, ZOPP e Método de Visualização Móvel) e, com o início do projeto do PDI-UFSCar, outras a elas foram incluídas, como seminários, mesas-redondas, palestras, a metodologia de Conferência de Busca do Futuro e o alargamento do conceito de participação da comunidade na definição dos destinos da universidade.

A atuação do reitor no processo de formulação do Plano de Gestão deu-se pela práxis que mantinha em suas mãos a coordenação política de todo o processo de planejamento - que exercia em conjunto com os pró-reitores e a chefia de gabinete - e delegava à assessoria externa e à SPDI sua coordenação técnica. Durante as oficinas de trabalho foi o responsável pela realização das análises de contexto e de perspectivas futuras para as IFES e participou do processo coletivo de determinação, à luz do Programa de Gestão, da estratégia institucional para o período, posteriormente derivada em eixos, operações e ações para a gestão.

Para a elaboração do PDI, fixou, em conjunto com a equipe dirigente, as práticas de trabalho em grupos temáticos (definidos em número de quatro, conforme visto anteriormente) gerenciados por um grupo de coordenação e sistematização dos trabalhos. A prática ainda definia a composição e a estrutura de trabalho dos grupos temáticos e de coordenação. Ainda

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Despacho do reitor aposto no Ofício nº078/97-SEGEP, de 08 de julho de 1997, autoriza a elaboração do convênio.

no nível das mesoatividades, submeteu o projeto do PDI à aprovação do Conselho Universitário, institucionalizando-o.

Nas oficinas de acompanhamento do plano mantiveram-se as práticas anteriores (estrutura participativa e democrática dos encontros, o Método de Visualização Móvel, o PES como referência, entrevistas, questionários aplicados aos gestores e apresentações da sistematização dos levantamentos efetuados) e a práxis realizada pelo reitor foi a de participar dos debates e decisões sobre a atualização do plano, em função tanto das realizações alcançadas, como dos ajustes de prioridades para melhor refletir a relação entre plano e contexto.

4.5.2.4 Gestão 2004-2008

A partir desta gestão, o PDI foi introduzido como prática que, ao lado do Programa de Gestão (Carta-Programa), direcionou a elaboração do Plano de Gestão. O PES foi novamente adaptado (simplificado) por supressão de alguns de seus passos iniciais.

O papel desempenhado pelo reitor foi importante, ao manter práticas ‘em uso’ nas três gestões anteriores, como o emprego do Programa de Gestão enquanto base do Plano de Gestão, por exemplo.

Visto sob um ângulo mais abrangente, o reitor viabilizou uma prática de participação mais ampla na UFSCar, ao propor a elaboração do PDI nos moldes idealizados durante oficinas de formulação do plano de sua gestão.

Conforme se pode depreender da tabela-resumo apresentada ao final da seção anterior, importante mudança de postura ocorreu após a primeira gestão: quem exerceu a coordenação do processo de planejamento na gestão 1992-1996 foi o próprio reitor, assumindo a responsabilidade sobre a definição das práticas que regeram sua formulação e seu monitoramento, ao mesmo tempo em que tinha participação colegiada nas etapas de definição de objetivos, metas e atividades a serem realizadas. Antes mesmo de as propostas e análises dos gestores serem levadas à apreciação e ao debate pela equipe, o reitor as analisava detidamente e as discutia com seus proponentes. Somente após ter a visão completa das propostas as colocava ao debate. O mesmo se dava por ocasião do acompanhamento e avaliação dos resultados obtidos. Manteve o controle amplo e completo do processo, obtendo a visão necessária para empreender ações junto aos ministérios para captação de recursos que apoiaram o desenvolvimento da UFSCar conforme previsto no plano de sua gestão.

Os demais reitores que o seguiram delegaram parte da coordenação do processo à assessoria externa e à secretaria de planejamento, restando-lhes principalmente participarem da elaboração e avaliação do plano em conjunto com os demais membros de suas equipes. Em outras palavras, os planos apoiaram-se mais na visão do conjunto da equipe que do próprio reitor, o que não significa a ausência de um norte por ele ditado na construção dos rumos da universidade, mas sim a crença de seu fortalecimento ao reforçar a visão coletiva e o processo participativo de decisão.

4.6 Proposta de modelo para formulação e acompanhamento de planos em