Análise das práticas de planejamento empregadas nas gestões

A primeira gestão analisada por este estudo (1992-1996) foi a introdutora da prática do planejamento na administração central da UFSCar.

Empregou práticas simples (apresentação de um quadro sintético das atividades em andamento referenciadas pelas normas vigentes e recursos disponíveis, seguido das atividades futuras, apontando a adequação de normas e os recursos necessários) e eficientes para a formulação do plano, pois possibilitou, por meio do debate das propostas apresentadas pelos gestores, que cada um deles formasse o quadro completo da complexa rede de interdependências entre as ações de cada unidade e as metas buscadas pela gestão. Esta prática em muito se aproxima do que Hendry, Kiel e Nicholson (2010) classificam como estratégia de supervisão (oversight) para a formulação do plano de gestão, pois se volta mais ao cumprimento dos passos (procedimentos) previstos no modelo escolhido para a formulação do plano, e menos a interação com a comunidade. A prática de o Programa de Gestão (ou Carta-Programa) ser utilizado como referência para a elaboração do Plano de Gestão, bem como a que define o caráter democrático adotado em reuniões da equipe de desenvolvimento e daquelas voltadas à captação de críticas e sugestões da comunidade, foram herdadas da prática do grupo político que a maioria dos membros da equipe é proveniente.

Para o acompanhamento do plano, as práticas empregadas também seguiram orientação processual conforme definida por Hendry, Kiel e Nicholson (2010). Tinha como ponto de partida os relatórios de cada gestor, distribuídos para os membros da equipe de acompanhamento que o confrontava com o Plano de Gestão e com as sugestões da comunidade captadas durante as reuniões de prestação de contas. A coordenação de ambos os processos foi feita pelo próprio reitor. Sua eficiência foi muito boa, tanto que, ao final da gestão, praticamente 95% das metas estipuladas foram alcançadas.

A passagem da primeira para a segunda gestão (1996-2000) ocorreu uma evolução nas práticas disponibilizadas para a elaboração de planos, pois viabilizava maiores participação e celeridade ao processo. Introduziu-se o método de Planejamento Estratégico Situacional como referência à elaboração de planos, em substituição à adaptação do SWOT. Pela primeira vez

foram aplicadas práticas voltadas à análise de contexto, de atores, de causalidade e de visualização móvel, que trouxeram o aprofundamento da compreensão do plano, de sua dependência em relação ao contexto, etc. Importante ressaltar que as oficinas de detalhamento do plano e de acompanhamento das ações já em curso se davam concomitantemente e a cada três meses e foram apoiadas por sotware específico desenvolvido para o método e repassado à UFSCar pelo Laboratório Nacional de Computação – LNC, do Rio de Janeiro, que à época apoiava a equipe de Carlos Matus, o idealizador do PES.

Eram apresentadas as realizações do período (apresentação em powerpoint e por escrito), debatidas as debilidades e necessidades apontadas pelo gestor e sugeridas adequações ao plano. A sessão final das oficinas era destinada à análise global do plano e à revisão de prioridades. Esta sistemática manteve o plano sempre atualizado e seus gestores conscientes das prioridades do período. Inaugurou-se a prática de as oficinas de planejamento serem moderadas por assessores externos.

A gestão 2000-2004 adotou uma simplificação do PES, ao abolir momentos de análise de contexto e de atores, bem como a elaboração do fluxograma causal, ferramenta que possibilita o desenho das interrelações existentes entre os problemas e, como consequência, a eleição daqueles que, dada sua importância, deveriam ser analisados em profundidade, gerando as operações do plano. As reuniões de acompanhamento ocorriam a cada seis meses, nos mesmos moldes da gestão anterior, o que manteve sua atualidade, ou seja, sua capacidade de, ao refletir em boa parte o contexto em que se dava, permanecer atuando com as estratégias adequadas. O software até então utilizado foi descontinuado e substituído por planilhas e tabelas (Word e Excel).

Para a gestão 2004-2008 houve a introdução de novas adaptações, ou simplificações, em relação à prática do PES, dele distanciando-se bastante, uma vez que o processo de formulação do plano se deu pelo confronto entre o Programa de Gestão e o PDI, de onde foram derivados eixos a partir dos quais se definiram as diretrizes e ações a serem operacionalizadas. A prática de emprego de assessoria externa não mais foi utilizada, ficando a moderação dos encontros sob responsabilidade da assessoria interna e da Secretaria Geral de Planejamento e Desenvolvimento Institucionais(SPDI).

Durante os dois primeiros anos da gestão foram efetuadas oficinas de acompanhamento do plano, porém com um caráter mais de prestação de contas por parte dos gestores, pois houve a necessidade de se diminuir o tempo de duração do processo, dado o acúmulo de afazeres dos membros da equipe. Em sua maioria, os pró-reitores estavam com a responsabilidade de levar a cabo os projetos governamentais assumidos pela UFSCar, ou de

participarem das etapas de definição sobre a adesão ou não a eles. Por outro lado, os afastamentos periódicos e sistemáticos do reitor dificultavam o agendamento desses encontros.

No decorrer do último ano da gestão não foram realizadas oficinas de acompanhamento do plano, que deixou de ser a principal referência a vários gestores, inclusive para o reitor, que voltou suas atenções à realização dos projetos governamentais.

Uma razão contundente para a explicação dessa perda de referência foi a não inclusão, de fato, dos projetos governamentais ao plano de gestão. Foi-lhes dado tratamento exclusivo, separados do conjunto de ações do plano, muito embora dele constassem. A definição das ações necessárias à sua realização jamais foram objeto de debate durante reuniões de planejamento e seu acompanhamento se deu diretamente entre coordenadores do projeto e reitor. A mesma prática se deu quando da implantação do câmpus de Sorocaba, do curso de Medicina, dos cursos de graduação semipresenciais (UAB) e do REUNI.

Conclui-se que a prática do planejamento estratégico enquanto ferramenta de gestão se mostra valiosa tanto em situações em que o contexto é adverso à instituição, como naqueles em que lhe é favorável, propiciando-lhe oportunidades de crescimento não previstas inicialmente (estratégias emergentes).