A análise qualitativa dos dados buscou compreender de forma ampla os significados dos dados coletados, incluindo os diferentes significados e experiências vividas (Rosa & Arnoldi, 2008).
Neste contexto, a proposta desta pesquisa era buscar entender os diferentes significados das experiências vivenciadas pelas pessoas identificadas como patrocinadores de projetos no contexto da governança de projetos com auxílio do modelo visual Life Cycle Canvas®.
Para isto, a análise dos dados coletados foi efetuada por meio da análise de conteúdo. A análise de conteúdo é uma inferência de conhecimentos concernentes à produção ou recepção e envolve um agrupamento de técnicas de análise das comunicações, que faz uso de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do que contem as mensagens (Bardin, 2011). A partir da análise de conteúdo se pretendeu compreender os elementos que estariam além dos significados imediatos. Logo, esta pesquisa seguiu as etapas estabelecidas por Bardin (2011) que são expostas na figura 12 a seguir:
Figura 12. Fluxograma das etapas de análise de pesquisa segundo Bardin. Nota. Fonte: Adaptado de Bardin, 2011.
A partir da figura acima é possível entender que as etapas consistiram em três: a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados obtidos e interpretação. Em cada fase é preciso destreza e dedicação do pesquisador para
Pré-análise Exploração do material
Tratamento dos resultados obtidos e interpretação Corresponde à organização e sistematização dos dados para submissão
aos procedimentos analíticos. Nessa fase,
devem-se considerar todos os elementos.
Corresponde à execução daquilo que
foi planejado para análise dos dados. Inclui a codificação e decomposição do conteúdo das entrevistas. A codificação consiste na transformação (recorte, agregação e enumeração) do dado
bruto por meio de regras estabelecidas.
Consiste em atribuir significados aos dados, por meio do
seu tratamento. É nesta fase que acontecem o processo de inferência, a confrontação dos resultados com o material e o estabelecimento de quadros e ilustrações para representação das análises.
que os dados possam no fim representar os sentidos transparecidos pelos entrevistados.
Como auxílio no tratamento dos dados foi utilizado o software ATLAS.ti, versão 7. As categorias antecipadamente definidas representavam as seis dimensões das responsabilidades do patrocinador no contexto da governança de projetos definidas por Crawford et al. (2008). As categorias estariam todas dentro de uma única família, Papéis de Governança do Patrocinador. Após leitura detalhada do trabalho de Crawford et al. (2008) e organização dos principais resultados encontrados dos autores, a tabela 10 demonstra a organização das categorias e códigos. Assim, se as dimensões identificadas pelos autores foram elevadas neste trabalho a categorias, os resultados dentro de cada categoria foram transformados em códigos.
Família Categorias Códigos
Papéis de Governança do Patrocinador Governar o projeto
1 Exigir governança corporativa e garantir que os processos sejam seguidos
2 Acompanhar quais são os problemas, para saber quando precisa intervir
3 Patrocinar revisões do programa para garantir seu valor de entrega
4 Fazer perguntas realmente boas e pertinentes sobre as áreas-chave em volta
5 Ter certeza que o business case é sólido do ponto de vista comercial e que não está sendo executado por razões
políticas
6 Fornecer a direção com base em sua visão de negócios
Se responsabilizar pelo business case e a realização de benefícios
1 Fazer coisas que vão além dos aspectos formais da função 2 Ser responsável pela área onde o projeto está sendo
entregue
3 Não empurrar sua própria agenda à custa do projeto e representar um negócio como um todo
4 Ser capaz de gerenciar os processos e os relacionamentos hierárquicos para produzir resultados que atendam às necessidades do projeto, ao mesmo tempo em que fazem
o melhor uso dos recursos
Orientar e tomar decisões
1 Definir de forma clara o escopo e os objetivos do projeto ou programa
2 Gerenciar riscos e problemas
3 Decidir sobre as principais áreas que impulsionam o projeto: custo, tempo, recursos, variações de escopo e
pontos de escalonamento
4 Ter liderança que ajude a lidar com as partes interessadas e promover o progresso do projeto
5 Ser capaz de tomar decisões difíceis e de fazê-las rapidamente
6 Explicar essas decisões e envolver outras pessoas no processo
7 Ter coragem de mudar suas decisões, mas com justificativa
Papéis de Governança do Patrocinador Revisar criticamente o progresso
1 Olhar construtivamente para uma solução 2 Desafiar premissas, conclusões e recomendações 3 Proteger a equipe do projeto das críticas de fora do projeto
4 Ser desafiador
5 Possuir informações suficientes sobre o status do projeto ou programa
6 Colher informações semanalmente ou rotativamente da equipe sobre o andamento do projeto para que possa
representar e apoiar o projeto
7 Capturar e documentar discussões e revisões relevantes ao projeto ou programa
8 Discutir o projeto e ver se há circunstâncias fora de seu controle, ou se há algum problema que ele deveria estar
entrando e auxiliando
9 Adicionar valor e certificar de que a equipe possa ter o que precisa para garantir que o trabalho seja feito
Gerenciar interfaces internas e externas
1 Gerenciar stakeholders externos à organização, incluindo clientes e a comunidade
2 Gerenciar relacionamentos horizontais e verticais, internamente e externamente
3 Manter o envolvimento dos executivos durante todo o ciclo de vida do projeto, mantendo o executivo informado do
progresso e dos desafios em cada etapa
4 Entrar e ajudar o projeto com a escalada apropriada por meio de boas redes de contato, quando forem encontrados
problemas
5 Suavizar o caminho da equipe levando o projeto adiante 6 Ser capaz de se envolver em questões difíceis de
gerenciamento de partes interessadas em outras partes do negócio com colegas de mesmo nível
7 Ter um bom entendimento de quem são os stakeholders e a capacidade de lidar com eles de maneira eficaz, gerenciando seus interesses e o interesse da organização
e do projeto
8 Manter bons relacionamentos com clientes
Ter senioridade suficiente para representar o projeto ou programa
1 Possuir influência adequada para representar o projeto, ganhar apoio executivo e adesão e defender o projeto, se
necessário
2 Ter capacidade de prometer recursos 3 Ter capacidade de tomar decisões e afetar a maneira
como os processos são executados 4 Poder influenciar a direção
5 Estar em um nível de maturidade que lhes permita representar com confiança o projeto e ser capaz de influenciar outras partes interessadas para alcançar os
resultados Tabela 10. Organização das categorias e códigos
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
De acordo com a tabela acima, é possível perceber que dentro de cada categoria surgiram vários códigos e foram estes que foram procurados nas falas dos sujeitos de pesquisa após as transcrições das entrevistas.