Caracterização das funções dos membros

Após o levantamento dos dados referentes ao perfil dos membros, o roteiro de entrevista buscou compreender como os entrevistados chegaram aos cargos/funções que desempenham no escritório. Ao serem indagados os entrevistados que entraram na instituição por meio de concurso público responderam.

Foi remoção interna. Processo seletivo, entrevista com os gestores e fui convidado pra trabalhar aqui (José).

Foi, foi por meio de transferência, de remoção como chama. Então eu fiz uma entrevista aqui no escritório e aí gostaram do meu perfil e aí estou aqui até hoje (João).

A partir das falas é possível aferir que eles estavam atuando em outras unidades da instituição e após análise de competências por meio dos gestores do escritório foram convidados a integrar a equipe. Isto revela algo importante, que diz respeito à adequação do perfil profissional para o desempenho da função, se nota que houve uma preocupação dos gestores em ter no escritório profissionais que possuam perfis alinhados com as atribuições da função.

O entrevistado que é bolsista informou que chegou a função por meio de um convite, como pode ser verificado no trecho a seguir:

Professor Antônio que era o antigo secretário de Gestão de Projetos tinha me convidado pra ser monitor dele quando tava na disciplina com ele no segundo semestre, aí ele tava precisando de um apoio na secretaria que ela tinha sido criada, né, no comecinho de 2016, aí como a gente já se conhecia, já tinha trabalho na monitoria, aí ele me chamou pra apoiar ele em algumas atividades, aí acabei entrando na Secretaria de Gestão de Projetos (Pedro).

Assim, como houve uma verificação do perfil com os outros dois membros, com o bolsista também não foi diferente. Percebe-se que devido ao gestor anterior conhecer o trabalho dele da atividade de monitoria, já acreditava que ele teria perfil para auxiliar no escritório.

4.1.3 Governança, governança de projetos, patrocinador e Life Cycle Canvas® na visão dos membros do escritório

Seguindo com o roteiro de entrevista, os membros do escritório foram solicitados a expor o que compreendiam sobre quatro temas: Governança, governança de projetos, patrocinador e Life Cycle Canvas®. Era importante avaliar o nível de conhecimento que eles detinham acerca destes temas para entender caso surgisse durante a análise alguma observação que fosse justificada por este fator.

O primeiro termo exposto foi governança, as respostas obtidas foram as seguintes.

Basicamente relaciona os perfis e papeis de atuação de algumas figuras dentro de alguma estrutura. Por exemplo, dentro da Governança na SGP nós temos o Francisco, isso em termos legais, mas na nossa estrutura ele funciona como gerente de portfólio e ele coordena junto com os outros analistas o andamento de todos os projetos. Então, basicamente a governança dá essa estruturação e essa ideia desses papéis e perfis no funcionamento de determinada estrutura (José).

Governança seria algo relacionado à alta gestão, seria relacionado a... Eu colocaria assim: responsabilização, conformidade, regras... Né? (João). Governança pra mim é a gestão da gestão. É como a gestão ela, ela de fato se estrutura pra que seus objetivos sejam alcançados através da ferramenta gestão. Pra mim, sei lá, eu acho que eu tento definir isso com poucas palavras: gestão da gestão (Pedro).

As falas dos entrevistados demonstram que há certo nível de conhecimento sobre o tema e alinhamento com a literatura.

José e Pedro citam a estrutura, o que está alinhado com a ASX (2007) quando explica que a governança também são sistemas e processos pelos quais a autoridade é exercida e controlada.

Pedro expos sobre os objetivos a serem perseguidos e isto também está de acordo a ASX (2007), uma vez que a governança influencia como os objetivos organizacionais são definidos e alcançados.

João colocou em pauta a questão das regras, o que permanece em sintonia com a ASX (2007), pois o conjunto de regras existentes é parte integrante da governança corporativa.

O segundo termo colocado em evidencia foi governança de projetos, onde foram obtidas as respostas a seguir.

Governança de Projetos. Pegando o exemplo da secretaria que eu tô é basicamente a maneira como o, os papeis que pode ser definidos como, como forma de literatura, né? Então, é... Tem gerente de portfólio, tem gerente de programas, tem... Gerentes do projeto, tem facilitadores... Então, dentro da estrutura do escritório tem basicamente o conceito de Governança de Projetos funciona mais ou menos nessa, nessa distribuição. E tudo isso conversa pro andamento dos projetos, enfim, do que tá circulando dentro do escritório (José).

Mas, eu acho que Governança de Projetos creio que basicamente o quê? É escritório de projetos de alguma instituição e estar mais, mais monitorando o andamento dos projetos. Certo? Então pra mim quando fala de Governança de Projetos, enfim, o termo que me vem em mente é isso (João).

Eu entendo como a estrutura de gestão e alinhamento de projetos. Por exemplo, se eu for falar de um programa, que é um conjunto de projetos, né, que esses projetos eles, eles compartilham dos mesmos recursos, eu preciso de uma estrutura de governança pra que cada projeto que for executado esteja alinhado com o objetivo maior, né? Do, do programa. Então eu vejo que Governança de projetos é a gestão da gestão dos projetos para o alinhamento desses também (Pedro).

Turner (2009) explana que a governança de um projeto envolve um conjunto de relacionamentos entre a gerência do projeto, seu patrocinador (ou diretoria executiva), seu proprietário e outras partes interessadas. Nesta perspectiva, a resposta fornecida por José vai de encontro ao que autor expõe no que compreende o conjunto de relacionamentos.

Too e Weaver (2014) em sua proposta de framework para governança de projetos colocou o escritório com um dos quatros fatores chaves. Desta forma, a resposta fornecida por João, pode se encaixar no contexto admitido pelos autores, isto é, o escritório fornecendo sustentação para os projetos.

Muller (2009) enfatiza que como a governança de projetos se aplica a portfólios, programas, projetos e gerenciamento de projetos, coexiste dentro da estrutura de governança corporativa. Logo, o que é exposto por Pedro possui sustentação na definição do autor.

Comparando com o termo exposto anteriormente, governança, os entrevistados conseguiram explicar com melhor desempenho o termo governança de projetos, demonstrando que possuem conhecimento advindo da literatura acerca do tema e como ele se demonstra na rotina do escritório.

O terceiro termo que foi solicitado que os entrevistados explicassem seu entedimento foi patrocinador. As seguintes respostas foram obtidas.

É aquela figura responsável por aprovar o início e a execução dos projetos, por validar grandes blocos de entrega... E por orientar em momentos- chaves do projeto, que o mesmo caminho em direção ao objetivo dele, aquele caminho em direção ao que foi inicialmente pactuado. Ele também é responsável por destravar os impedimentos do projeto e sempre recorre ao patrocinador quando precisa destravar alguma etapa ou validar algum momento muito importante do projeto que seja interessante ele dar o tom dele (José).

Ele não é só isso, mas pra mim hoje, especialmente aqui na organização ele é a pessoa, ele é o resolvedor de problemas. Ele é o que desimpede os próprios problemas, sabe? [...] Então, pra mim a figura de patrocinador especialmente é essa: a figura de desimpedir problemas, num é? Eu sei também que o patrocinador pode ser um financiador, especialmente se forna área privada. Num é? Então, eu não sei se a gente chegou nesse nível aqui na universidade de ter um patrocinador que era financiador, talvez um ordenador de despesas. Por exemplo, no projeto B precisamos adquirir scanners, então a gente conta com o patrocinador pra ele autorizar essa despesa. Num é? E, e, e tem outra função do patrocinador que, que, que tá muito presente aqui nos nossos projetos que é a função de validador, ou seja, a equipe planeja, executa até determinado ponto, então ela apresenta os resultados. “É isso mesmo, patrocinador, que você quer?”, “É isso mesmo.”, “Então pode continuar o trabalho.” Então o patrocinador tem que ter essas três funções. A função de financiador, eu confesso a você que aqui na universidade eu ainda não consigo visualizar isso (João).

Aquela pessoa ou entidade que é a referência quando nós necessitamos de algum apoio institucional, ou profissional ou técnico, algum desentendimento que a gente precisa desimpedir, uma parte interessada nos projetos, uma parte muito, muito importante que é. Vamos dizer que ela é uma parte a principal do projeto além do cliente, claro, eu acho que é o patrocinador. Ele é aquela pessoa ou entidade, né, eu serve pra gente. Nós consultarmos, né, e tirarmos dúvidas. Avaliar requisitos dos projetos, enfim,

produto. Então é aquele cara que os ajuda a ter um bom alinhamento na estrutura de projetos (Pedro).

A partir das falas dos entrevistados é possível inferir que eles conseguem ver com clareza qual a função do patrocinador. Um ponto apontado em comum na fala dos três se referiu ao patrocinador como aquele responsável por fornecer suporte no trato com os impedimentos que ocorrem e isto está de acordo com o PMI (2013) no que concerne o patrocinador como a pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto.

Diferentemente de José e Pedro, João também coloca o patrocinador como aquele que pode fornecer os recursos financeiros, no caso da instituição, como autorizador da execução da despesa. Esta definição também está presente na literatura, pois Turner (1993) indicou o patrocinador como a pessoa que pagou pelo trabalho e controlou o fluxo do dinheiro.

O quarto e último termo solicitado que os membros expusesem seu entendimento foi o modelo visual Life Cycle Canvas®, as respostas obtidas são expostas a seguir.

O modelo Life Cycle Canvas é é a nossa grande ferramenta de trabalho hoje usada aqui dentro da secretaria. É basicamente como a gente estrutura o nosso planejamento do projeto e é por meio do qual a gente também acompanha o ciclo de vida do projeto. Então, toda a parte de iniciação, planejamento, monitoramento e execução a gente consegue coordenar dentro da Life Cycle Canvas. Hoje, a secretaria ela usa muito fortemente a Life Cycle Canvas na iniciação dos projetos, mas eu sei que ele tem áreas, como, por exemplo, indicadores de andamento dos projetos que poderiam ser melhor explorados e a gente vai tá estruturando como conversar com esses indicadores na Life Cycle Canvas no decorrer desses anos agora (José).

Eu acho que é uma ferramenta de engajamento, certo? Porque fatalmente as práticas tradicionais de gestão de projetos, o PMBOK [...] elas são bem chatas: monitorar, controlar o escopo do projeto, monitorar o engajamento das partes interessadas, né? E aí quando você apresenta uma ferramenta visual aquilo chama atenção, né. Enfim, das pessoas que não são da área. Né? Então eu acho que o Life Cycle Canvas ele, em uma única tela, ele simplifica as práticas de gestão, ou melhor, dizendo, ele pode induzir as práticas de gestão em cada uma de suas variáveis, né? E ele pode gerar um engajamento, certo? À medida que em uma única tela eu consigo “planejar” o meu projeto, num é? Então eu não tenho mais que me preocupar com determinadas coisas, mas com determinadas ferramentas burocráticas (João).

Ele é uma ferramenta, né, uma técnica visual que nos auxilia em todo o ciclo de vida, é na gestão de projetos. Desde a iniciação, né, do planejamento, da execução e monitoramento e encerramento, né? E eu vejo

que ela é uma, ela se aplica bem no nosso contexto e a gestão visual hoje é é a principal ferramenta pra, pra gente poder alinhar expectativas, né, alinhar tarefas, alinhar requisitos e alinhar o que se espera e o que se está sendo feito. Então o Life Cycle Canvas é essa ferramenta que nos auxilia a gerenciar todo esse, esse ciclo de vida dos projetos (Pedro).

A partir dos trechos acima se pode compreender que os três entrevistados possuem um bom entendimento do modelo visual Life Cycle Canvas®_{. Eles}

conseguem enfatizar o que o modelo propõe que corresponde a ser um modelo de gestão visual que possui como proposta gerenciar de forma simples um projeto durante o ciclo de vida, podendo ser utilizado durante todo o ciclo ou para fases específicas (Veras, 2016).

João cita o PMBOK na sua fala, como sendo um modelo não tão simples e compara ao modelo Life Cycle Canvas®. Neste ponto, Veras (2016) explica que o modelo é aderente às práticas sugeridas pelo PMBOK®, mas sem perder a simplicidade proposta pelas ferramentas baseadas em tela ou quadro.