Papéis do patrocinador no contexto da governança de projetos

O trabalho de Too e Weaver (2014) examinou pesquisas, ideias e conceitos existentes sobre governança de projetos e gerenciamento de projetos corporativos, e ofereceu um framework para construção de um desenvolvimento teórico e prático, sugerindo a gestão de portfólio, patrocinador do projeto, escritório de gestão de projetos e gestão de projeto efetiva como elementos chaves para suportar uma governança adequada.

No que diz respeito ao patrocinador, os autores resumem que os processos de governança que podem ser delegados a ele incluem, em primeiro lugar, o desenvolvimento de processos para garantir que as decisões estejam alinhadas com a estratégia da organização e a estrutura geral de governança. Em segundo lugar, fornecer feedback aos tomadores de decisões estratégicas e ao corpo diretivo com base no "conhecimento especial" obtido por meio de atividades de patrocínio efetivas. Terceiro, determinar os critérios e métodos a serem utilizados no direcionamento e apoio dos projetos e programas patrocinados. As funções de gerenciamento do patrocinador incluem o trabalho de aplicar as políticas, procedimentos e métodos para tomar e implementar decisões efetivas que apoiem o trabalho do projeto ou programa e maximizem o valor obtido pela organização de seu investimento.

Um projeto de uma organização pode ser realizado como uma aliança estratégica com outra organização ou sob um contrato. Em cada caso, o contrato especificará os arranjos específicos de governança para aquele projeto (Hazard & Crawford, 2004). Em conformidade com os requisitos de governança corporativa, a administração deve garantir a coordenação entre a governança das organizações permanentes e temporárias. O papel do patrocínio constitui este ponto de intersecção (Crawford et al., 2008).

Desta forma, o trabalho de Crawford et al. (2008) de título “Situational

sponsorship of projects and programs: An empirical review”, publicado pelo PMI

identificou responsabilidades formais típicas que podem ser atreladas a aspectos de governança do papel do patrocinador. São elas:

 Garantir a existência de arranjos de governança para o projeto ou programa;

 Fornecer recursos financeiros e outros;

 Definir o escopo e os objetivos do projeto ou programa e garantir que ele atenda às necessidades da organização;

 Decidir e aprovar questões relacionadas ao escopo, financiamento ou investimento, plano do projeto, principais marcos e mudanças, bem como decisões de ratificação tomadas pelo gerente de projeto e pela equipe;

 Fornecer orientação, incluindo estratégia, metas claras e liderança;

 Assumir a propriedade do business case;

 Gerenciamento de problemas e riscos, incluindo o controle de problemas fora do controle do gerente de projetos;

 Assumir a responsabilidade pelos resultados e sucesso do projeto ou programa, incluindo a garantia de desempenho de acordo com o plano e a entrega final dos benefícios pretendidos;

 Representar o proprietário ou cliente, incluindo a aceitação de entregas;

 Fornecer revisão objetiva do projeto ou programa.

Conforme citado na seção anterior este trabalho de Crawford et al. (2008) identificou as responsabilidades ligadas à governança do patrocinador do projeto, compreendendo seis dimensões. Estas responsabilidades explicadas com mais detalhes na tabela 6 a seguir.

Dimensão Descrição

Governar o projeto

Exigir governança corporativa e garantir que os processos sejam seguidos; Acompanhar quais são os problemas, para saber quando precisa intervir; Patrocinar revisões do programa para garantir seu valor de entrega; Fazer perguntas realmente boas e pertinentes sobre as áreas-chave em volta; Ter

certeza que o business case é sólido do ponto de vista comercial, que não está sendo executado por razões políticas; Fornecer a direção com base em

sua visão de negócios. Se responsabilizar pelo business case e a realização de benefícios

Fazer coisas que vão além dos aspectos formais da função; Ser responsável pela área onde o projeto está sendo entregue; Não empurrar sua própria

agenda à custa do projeto e representar um negócio como um todo; Ser capaz de gerenciar os processos e os relacionamentos hierárquicos para

produzir resultados que atendam às necessidades do projeto, ao mesmo tempo em que fazem o melhor uso dos recursos.

Orientar e tomar decisões

Definir de forma clara o escopo e os objetivos do projeto ou programa; Gerenciar riscos e problemas; Decidir sobre as principais áreas que impulsionam o projeto: custo, tempo, recursos, variações de escopo e pontos

de escalonamento; Ter liderança que ajude a lidar com as partes interessadas e promover o progresso do projeto; Ser capaz de tomar decisões difíceis e de fazê-las rapidamente; Explicar essas decisões e envolver outras pessoas no processo; Ter coragem de mudar suas decisões,

mas com justificativa.

Revisar criticamente o

progresso

Olhar construtivamente para uma solução; Desafiar premissas, conclusões e recomendações; Proteger a equipe do projeto das críticas de fora do projeto; Ser desafiador; Possuir informações suficientes sobre o status do projeto ou programa; Colher informações semanalmente ou rotativamente da equipe sobre o andamento do projeto para que possa representar e apoiar o projeto;

Capturar e documentar discussões e revisões relevantes ao projeto ou programa; Discutir o projeto e ver se há circunstâncias fora de seu controle, ou se há algum problema que deveria estar entrando e auxiliando; Adicionar valor e certificar de que a equipe possa ter o que precisava para garantir que

o trabalho seja feito.

Gerenciar interfaces internas e externas

Gerenciar stakeholders externos à organização, incluindo clientes e a comunidade; Gerenciar relacionamentos horizontais e verticais, interna e externamente; Manter o envolvimento dos executivos durante todo o ciclo de vida do projeto, mantendo o executivo informado do progresso e dos desafios em cada etapa; Entrar e ajudar o projeto com a escalada apropriada por meio de boas redes de contato, quando forem encontrados problemas; Suavizar o

caminho da equipe levando o projeto adiante; Ser capaz de se envolver em questões difíceis de gerenciamento de partes interessadas em outras partes do negócio com colegas de mesmo nível; Ter um bom entendimento de quem

são os stakeholders e a capacidade de lidar com eles de maneira eficaz, gerenciando seus interesses e o interesse da organização e do projeto;

Manter bons relacionamentos com clientes. Ter senioridade

suficiente para representar o

projeto ou programa

Possuir influência adequada para representar o projeto, ganhar apoio executivo e adesão e defender o projeto, se necessário; Ter capacidade de prometer recursos; Ter capacidade de tomar decisões e afetar os processos e a maneira como os processos são executados; Poder influenciar a direção; Estar em um nível de maturidade que lhes permita representar com confiança

o projeto e ser capaz de influenciar outras partes interessadas para alcançar os resultados.

Tabela 6. Dimensões das responsabilidades de governança do patrocinador de projetos. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Crawford et al., 2008.

Conforme pode ser observado na tabela acima, são seis as principais dimensões das responsabilidades de governança exercidos pelo patrocinador segundo Crawford et al. (2008). A primeira, governar o projeto, compreende questões de governança propriamente ditas. A segunda, se responsabilizar pelo

business case e a realização de benefícios, está ligada ao fato de garantir que os

benefícios definidos no projeto ou programa sejam realmente cumpridos no seu encerramento. A terceira, orientar e tomar decisões, como o próprio termo sugere, diz respeito à mostrar os melhores caminhos durante o ciclo de vida do projeto, além de tomar decisões certas quando precisar intervir. A quarta, revisar criticamente o progresso, engloba funções e monitoramento e controle, além de emitir opiniões e buscar extrair o melhor de informações da equipe do projeto. A quinta, gerenciar

interfaces internas e externas, perfaz ter a capacidade de interagir com

stakeholders de dentro e fora do projeto, garantindo que ambos estejam satisfeitos

com a condução do projeto. A sexta e última, ter senioridade suficiente para representar o projeto ou programa, está atrelada ao patrocinador se localizar em um nível hierárquico de ter poder de decisão, assim como também ter a experiência necessária para garantir que as decisões sejam tomadas de forma efetiva.

Estas seis dimensões ligadas ao papel de governança de projetos, que esta dissertação buscou trabalhar e se aprofundar na discussão dentro da realidade de uma instituição pública de ensino de nível superior.