CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
João Paulo Oliveira Lucena
A INFLUÊNCIA DO MODELO VISUAL LIFE CYCLE CANVAS® NO PAPEL DO PATROCINADOR NA FUNÇÃO DE GOVERNANÇA NO CICLO DE VIDA
PROJETOS
Natal/RN 2019
João Paulo Oliveira Lucena
A INFLUÊNCIA DO MODELO VISUAL LIFE CYCLE CANVAS® NO PAPEL DO PATROCINADOR NA FUNÇÃO DE GOVERNANÇA NO CICLO DE VIDA
PROJETOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de gestão organizacional, na linha organizações, estratégia e tecnologia da informação.
Orientador: Josué Vitor de Medeiros Junior Coorientador: Manoel Veras de Souza Neto
Natal/RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Elaborado por Shirley de Carvalho Guedes - CRB-15/404 Lucena, Joao Paulo Oliveira.
A influência do modelo Visual Life Cycle Canvas® no papel do patrocinador na função de governança no ciclo de vida projetos / Joao Paulo Oliveira Lucena. - 2019.
163f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-graduação em Administração, Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior. Coorientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.
1. Administração - Dissertação. 2. Gestão de Projetos - Dissertação. 3. Life Cycle Canvas (LCC) - Dissertação. 4. Governança corporativa - Monografia. I. Medeiros Júnior, Josué Vitor de. II. Sousa Neto, Manoel Veras de. III. Título.
JOÃO PAULO OLIVEIRA LUCENA
A INFLUÊNCIA DO MODELO VISUAL LIFE CYCLE CANVAS® NO PAPEL DO PATROCINADOR NA FUNÇÃO DE GOVERNANÇA NO CICLO DE VIDA
PROJETOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de gestão organizacional, na linha organizações, estratégia e tecnologia da informação.
Natal/RN, 18 de Novembro de 2019.
Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior - Orientador Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Presidente da Banca Examinadora
Prof. Dr. Manoel Veras de Souza Neto – Coorientador Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Examinador interno
Prof. Dr. Marcos Luiz Lins Filho Instituto Federal da Bahia Examinador externo a instituição
Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Examinador externo ao programa
Prof. Dr. André Morais Gurgel
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Examinador interno
.
Dedico este trabalho a duas pessoas que hoje não estão mais presentes no plano terreno, mas que em vida sempre me incentivaram a nunca desistir: ao meu melhor amigo, Felipe Diego Silva e ao meu pai, José Lucena.
AGRADECIMENTOS
Agradecer para mim nunca foi uma tarefa fácil, não por não ter a capacidade de reconhecer quem me ajudou, mas por não saber utilizar as melhores palavras para
expressar a gratidão que sinto. Ainda tentando me arriscar, decidi fazer alguns agradecimentos nominalmente, por mais que por ventura corra o risco de esquecer
pessoas importantes.
Aos meus pais, por me darem sempre o necessário para a educação, nunca puderam me dar o melhor colégio ou os melhores materiais, mas me forneceram o
essencial que foi o encorajamento para correr atrás dos meus sonhos e nunca baixar a cabeça, até mesmo quando eles nem entendiam mais o que eu estava
fazendo, estavam lá me apoiando, do seu jeito e limitações, mas me apoiando.
Ao meu irmão Luiz Lucena e minhas sobrinhas Kaline e Kariele, por transformarem seu lar em meu lar sempre.
Aos meus pequenos sobrinhos Pedro, Gabi e Luiz Gustavo, por me tirarem dos momentos de concentração e quando eu ia ficar bravo, conseguiam me arrancar
bons sorrisos.
A minha querida amiga Avânia Dias, companheira desde o pré-escolar, por todo o apoio (até mesmo o em silêncio) e por me ensinar muito sobre respeito ao próximo e
levar a vida com leveza.
Aos amigos Márcio Adson e Olga Gadelha, por entenderem minha ausência (nem sempre, na verdade), mas por serem sempre amigos fiéis, incentivadores e que me
toleram mesmo quando sou inconveniente.
A querida amiga Paula Rejane, por ter entrado na minha vida neste momento transitório e por sempre ter palavras de carinho e compaixão nos momentos certos,
A companheira e amiga Karla Cruz, por ser uma grande incentivadora da carreira docente e por compartilhar comigo determinados sonhos (para não dizer loucuras).
A amiga Ana Eliza (Aninha), primeira colega da graduação a adentrar numa pós-graduação stricto sensu, por sempre ser disponível a tirar minhas dúvidas e não
hesitar em compartilhar sua experiência.
Ao amigo Marcos Gomes, por compartilhar comigo os anseios e realizações da profissão.
Aos amigos e sócios, Heric Nero e Luiz Eduardo (Dudu), por serem companheiros desde a época da graduação e por dividirem comigo muitos sonhos. O primeiro
também por ser um companheiro e incentivador nesta jornada do mestrado.
Aos colegas da turma 13 do MBA em Administração Financeira da UNI-RN, por serem grandes amigos que a vida me proporcionou e por serem administradores
inspiradores no mercado de trabalho.
A minha querida professora da graduação Marilene Bizerra (a Bonita), por sempre me fazer acreditar que este momento fosse possível.
Ao meu querido ex-aluno Francisco Xavier, por ser meu consultor para assuntos ligados ao idioma inglês.
A todos os colegas de trabalho da Faculdade do Seridó (FAS) e UFRN Campus Currais Novos, por sempre acreditarem que eu seria capaz. Bem como, a todos os
meus alunos e ex-alunos destas duas instituições, vocês foram os maiores motivadores para este passo.
A todos que fazem o Grupo Du Rei, meu eterno laboratório profissional, por entenderem os meus momentos de ausência e por serem uma extensão da minha
A todos os colegas da turma 40, Alexandre, Bel, Daniel, Natália, Mariane, Roldinele, Noély, Vielimir e Thales por todos os momentos compartilhados, no aperreio e na
alegria. Em particular, a Thales, um amigo que ganhei para vida e por ser uma excelente dupla de trabalho, além de ser alguém íntegro, correto e justo.
Aos colegas da base de pesquisa de Estudos Organizacionais em Gestão de Projetos. Em especial, a Gilson, por me receber e ser meu apoio quando cheguei.
As professoras do PPGA, Arlete, Anatália e Raquel, por compartilharem conosco seu conhecimento, experiência e nos fornecer uma formação exemplar.
A todos os membros das bancas de qualificação e defesa por suas contribuições e paciência.
Ao meu coorientador, o professor Manoel Veras, por ter sido a pessoa que me oportunizou o primeiro contato com o PPGA, me aceitando como aluno especial em
sua disciplina, o que me fez mudar e abrir a mente sobre a área de gestão de projetos. Além de ser um ser humano inspirador para todos.
Por último e não menos importante ao meu orientador, o professor Josué Vitor, por ter acreditado em mim e me aceitado como orientando. Muito obrigado por ter me sugerido esta área de trabalho e ser provocativo nessa construção. Agradeço ainda
por toda paciência, zelo e tempo dedicado. O senhor é um ser humano admirável, paciente, justo e amigo. Alguém que espero ter sempre por perto.
RESUMO
A governança de projetos pode ser reconhecida como um fator crítico para a entrega e resultados bem-sucedidos dos projetos, sendo que a função do patrocinador fornece o elo crítico entre a governança corporativa e de projeto e é importante para garantir que os requisitos de governança sejam atendidos e que o suporte seja fornecido aos projetos e programas. Na literatura, percebeu-se que há uma lacuna que explore uma técnica ou modelo de gestão de projetos envolvendo a governança e o papel do patrocinador durante o ciclo de vida do projeto. Neste ponto, foi identificada uma instituição pública de ensino que utiliza o modelo visual Life Cycle
Canvas® que integra a ideia de ciclo de vida de projetos ao conceito de uso de
canvas. Assim, o presente trabalho buscou examinar como o modelo visual Life Cycle Canvas® influencia na atuação da função de governança exercida pelo patrocinador do projeto no ciclo de vida de projetos de uma instituição pública de ensino. Para alcançar este objetivo foi realizada uma pesquisa descritiva, com procedimentos bibliográficos e de estudo de caso, a abordagem seguiu parâmetros qualitativos, onde os sujeitos desta pesquisa compreenderam os membros do escritório de projetos da instituição e os próprios patrocinadores. A amostra foi definida de forma não probabilística, compreendendo apenas os projetos do escritório com status de encerrado ou em fase de encerramento. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas individuais semiestruturadas, para tanto se conseguiu entrevistar três membros do escritório e quatro patrocinadores envolvidos em algum dos projetos da amostra. A análise dos dados foi efetuada por meio da análise de conteúdo, onde como auxílio no tratamento foi utilizado o software ATLAS.ti, versão 7. As categorias previamente definidas representavam as seis dimensões de papéis do patrocinador no contexto da governança de projetos apontadas por Crawford et al. (2008). Neste trabalho, foi identificado que o modelo visual Life Cycle Canvas® pode contribuir para atuação deste papel nas seis dimensões sugeridas por Crawford et al. (2008). Levando em consideração a lista de códigos identificados pode-se alegar que auxilia, em principal, nas dimensões governar o projeto, orientar e tomar decisões e revisar criticamente o progresso. Ainda é possível alegar que o modelo tem um papel preponderante na atuação do papel de governança do patrocinador, o fazendo refletir sobre fatores que sem o modelo não seria possível. Desta forma, o modelo visual Life Cycle Canvas® consegue auxiliar o patrocinador em todos os estágios do ciclo de vida do projeto, contribuindo para a atuação do sua função de governança.
ABSTRACT
Project governance can be considered as a critical factor for project delivery and successful results, with a sponsor role sending or critical link between corporate governance and the project it’s important in ensuring that governance requirements are met and that support can be provided to projects and programs. In the literature, there is a gap that explores a project management technique or model involving governance and the role of the sponsor throughout the project life cycle. At this point, a public educational institution was identified that uses the Life Cycle Canvas® visual model which integrates the idea of the project life cycle with the concept of screen use. Thus, the present research paper will examine how the Life Cycle Canvas® visual model influences the governance functions performed by the project sponsor in the project life cycle of a public educational institution. To achieve this goal a descriptive research was conducted with bibliographic and case study procedures; a qualitative approach was followed where the essays of this research comprised the members of the institution's project office and the sponsors. A non-probabilistically sample was defined comprising closed or on closed status office projects. Data collection was performed through interviews of semi-structured individuals and it was possible to interview three office’s members and four sponsors involved in some of the sample projects. Data analysis was performed through content analysis with a treatment aid was used by the software ATLAS.ti, version 7. The previously defined categories represented the six dimensions of sponsor roles in the project governance context cited by Crawford et al. (2008). In this master's thesis, it was identified the Life Cycle Canvas® visual model that can contribute to the role of this role in the six dimensions suggested by Crawford et al. (2008) considering a list of identified codes it can be argued that assisting in principle in the dimensions govern the project, guide and make decisions and critically review progress. It is still possible to argue that the model has a leading role in the performance of the sponsor's governance role or to reflect on factors that may not be the possible model. In this way, the Life Cycle Canvas® visual model can assist the sponsor at all stages of the project life cycle, contributing to the performance of its governance function.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Escola de uma única empresa. ... 29
Figura 2. Escola multi-empresa. ... 30
Figura 3. Grande escola de capital. ... 31
Figura 4. Síntese da evolução dos estudos sobre a temática. ... 39
Figura 5. Características do ciclo de vida do projeto ... 49
Figura 6. Tela inicial do modelo visual Life Cycle Canvas®... 50
Figura 7. Tela de planejamento do modelo visual Life Cycle Canvas® ... 52
Figura 8. Tela de execução, monitoramento e controle do modelo visual Life Cycle Canvas® ... 53
Figura 9. Tela de encerramento do modelo visual Life Cycle Canvas® ... 54
Figura 10. Modelo de pesquisa ... 55
Figura 11. Estágios da revisão sistemática da literatura ... 58
Figura 12. Fluxograma das etapas de análise de pesquisa segundo Bardin ... 68
Figura 13. Fluxograma da condução da pesquisa ... 73
Figura 14. Categorias identificadas a partir dos membros do escritório ... 82
Figura 15. Governar o projeto na visão dos membros do escritório. ... 83
Figura 16. Se responsabilizar pelo business case na visão dos membros do escritório. ... 85
Figura 17. Orientar e tomar decisões na visão dos membros do escritório. ... 87
Figura 18. Revisar criticamente o progresso na visão dos membros do escritório.. . 90
Figura 19. Gerenciar interfaces e externas na visão dos membros do escritório. .... 94
Figura 20. Ter senioridade suficiente na visão dos membros do escritório. ... 96
Figura 21. Governar o projeto na visão dos patrocinadores. ... 104
Figura 22. Se responsabilizar pelo business case na visão dos patrocinadores. ... 107
Figura 23. Orientar e tomar decisões na visão dos patrocinadores. ... 108
Figura 24. Revisar criticamente o progresso na visão dos patrocinadores. ... 111
Figura 25. Gerenciar interfaces internas e externas na visão dos patrocinadores. 115 Figura 26. Ter senioridade suficiente na visão dos patrocinadores. ... 117
Figura 27. Governar o projeto no ciclo de vida. ... 123
Figura 28. Se responsabilizar pelo business case no ciclo de vida. ... 124
Figura 29. Orientar e tomar decisões no ciclo de vida. ... 126
Figura 31. Gerenciar interfaces internas e externas no ciclo de vida. ... 130 Figura 32. Ter senioridade suficiente no ciclo de vida. ... 131 Figura 33. Os papéis de governança de Crawford et al.(2008) no ciclo de vida a partir da utilização do Life Cycle Canvas®. ... 132
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Resumo das principais teorias de governança ... 26
Tabela 2. Diferenças entre gerenciamento e governança de projetos ... 27
Tabela 3. Resumo das principais definições de governança de projetos. ... 28
Tabela 4. Resumo dos trabalhos sobre governança de projetos na administração pública. ... 37
Tabela 5. Comportamentos críticos do patrocinador nos estágios do ciclo de vida. . 44
Tabela 6. Dimensões das responsabilidades de governança do patrocinador de projetos. ... 47
Tabela 7. Amostra final dos projetos. ... 64
Tabela 8. Roteiro de entrevista semiestruturada. ... 67
Tabela 9. Dados das entrevistas... 67
Tabela 10. Organização das categorias e códigos ... 70
Tabela 11. Amarração metodólogica da pesquisa ... 72
Tabela 12. Perfil dos membros do escritório ... 76
Tabela 13. Perfil dos patrocinadores ... 98
Tabela 14. Códigos presentes nos grupos de sujeitos. ... 120
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
APM Association of Project Management
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Nível Superior PGP Plano de Gerenciamento do Projeto
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMC Project Model Canvas
PMI Project Management Institute
PPP Parceria Público-Privada
PRINCE2 Projects in Controlled Environments
OBPs Organizações baseadas em projetos REP Relatório de Execução do Projeto TAP Termo de Abertura do Projeto TEP Termo de Encerramento do Projeto
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ... 15 1.2 OBJETIVOS ... 17 1.2.1 Objetivo geral ... 18 1.2.2 Objetivos específicos ... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ... 18 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 21 2.1 GOVERNANÇA... 21 2.2 GOVERNANÇA DE PROJETOS ... 26 2.2.1 Conceitos ... 26
2.2.2 O campo de pesquisa da governança de projetos ... 32
2.2.3 Evolução dos estudos sobre governança em projetos públicos ... 34
2.3 PATROCINADOR DE PROJETOS ... 40
2.3.1 Definições ... 40
2.3.2 Papéis do patrocinador de projetos ... 41
2.3.3 Papéis do patrocinador no contexto da governança de projetos ... 45
2.4 LIFE CYCLE CANVAS® ... 48
2.5 MODELO DE PESQUISA ... 54
3 PROCEDIMENTOS METODÓLOGICOS ... 57
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ... 57
3.1.1 Quanto aos objetivos ... 57
3.1.2 Quanto aos procedimentos ... 57
3.1.3 Quanto à forma de abordagem... 61
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA... 61
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA ... 62
3.4 COLETA DE DADOS ... 65
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ... 68
3.6 DESIGN DE PESQUISA ... 71
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 75
4.1 MEMBROS DO ESCRITÓRIO ... 75
4.1.1 Perfil dos membros ... 75
4.1.3 Governança, governança de projetos, patrocinador e Life Cycle Canvas®
na visão dos membros do escritório ... 77
4.1.4 Visão dos membros sobre o papel do patrocinador com o Life Cycle Canvas® ... 81
4.2 PATROCINADORES... 97
4.2.1 Perfil dos patrocinadores ... 97
4.2.2 Caracterização das funções dos patrocinadores ... 98
4.2.3 Governança, governança de projetos, patrocinador e Life Cycle Canvas® na visão dos patrocinadores ... 100
4.2.4 Visão dos patrocinadores sobre o seu papel com o Life Cycle Canvas® 104 4.3 SÍNTESE DOS DADOS ... 118
4.4 VISÃO DOS ENTREVISTADOS SOBRE O MODELO VISUAL LIFE CYCLE CANVAS® ... 133
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 138
REFERÊNCIAS ... 142
APÊNDICES ... 151
APÊNDICE A - CRONOGRAMA ... 151
APÊNDICE B – TERMO DE CONFIDENCIALIDADE ... 152
APÊNDICE C – TERMO DE CONSETIMENTO ... 153
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PATROCINADOR... 154
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo inicialmente é apresentada a contextualização e a problematização, onde se apresenta a temática de pesquisa e a indicação da lacuna na literatura. Em seguida, são apresentados seus objetivos e justificativa, para, por fim, apresentar a estrutura do estudo.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
A dinâmica dos negócios e a restrição de recursos disponíveis sugere a implementação de mecanismos de priorização, adaptação e controle alinhados com a complexidade do ambiente, o que leva as organizações a se voltarem a uma cultura de projetos, no intuito de se tornarem mais competitivas e rápidas diante das mudanças impostas.
Para que uma organização crie valor a partir de seu investimento em projetos, deve haver um vínculo claro entre as saídas geradas pelos projetos e os requisitos da estratégia de negócios da organização. Isso significa que as organizações que possuem estrutura e papéis para alinhar as entregas do projeto com suas metas organizacionais estarão em melhor posição para realizar seu investimento em projetos e atingir o valor definido por suas estratégias de negócios (Too & Weaver, 2014).
Neste contexto, a governança de projetos surge como um meio de acrescentar às organizações recursos e práticas orientadoras para a tomada de decisões eficientes e eficazes ao longo do gerenciamento dos projetos (Musawir et
al., 2017; Too et al., 2017). Isso pode ser explicado porque a governança está
relacionada a decisões que definem expectativas, responsabilidades, delegação de poder ou verificação de desempenho bem como a um gerenciamento consistente, políticas e processos coesivos e diretos de tomada de decisões para determinada área de responsabilidade (Kerzner, 2017).
Assim, a governança do projeto pode ser reconhecida como um fator crítico para a entrega e resultados bem-sucedidos dos projetos (Chang, 2015; Biesenthal & Wilden, 2014).
Dentro desta perspectiva, a função de patrocínio fornece o elo crítico entre a governança corporativa e de projeto e é importante para garantir que os requisitos de governança sejam atendidos e que o suporte seja fornecido aos projetos e programas (Crawford et al., 2008).
Como um governador do projeto, o patrocinador executivo é a ponte entre a equipe executiva que definiu a estratégia para a corporação e a equipe do projeto que implementa a estratégia (Crawford & Cooke-Davies, 2009).
O debate acadêmico sobre governança na gestão de projetos é dominado por pesquisas que analisam a estrutura dos regimes de governança, mas há pouca pesquisa sobre as micropráticas de governança, como de fato acontece (van Marrewijk & Smits, 2016). E, embora a literatura reconheça a importância da governança de projetos para permitir a realização de benefícios, esta área de pesquisa carece de evidências empíricas (Musawir et al., 2017).
Sob este mesmo espectro, sabe-se que o patrocinador é fundamental para o sucesso do projeto, porém, o impacto da função do patrocínio no valor e na sustentabilidade do gerenciamento de projetos não é conhecido (Chandler & Thomas, 2015). Ainda que pouco abordado, pesquisas recentes identificaram comportamentos que constituem a função do patrocinador executivo do projeto e avaliam como esse comportamento afeta o sucesso do projeto durante as diferentes fases do ciclo de vida do projeto (Kloppenborg et. al., 2014). No que compreende ao patrocinador exercendo funções de governança, Crawford et al. (2008) mapeou isto em seis dimensões: governar o projeto; se responsabilizar pelo business case; orientar e tomar decisões; revisar criticamente o progresso; gerenciar interfaces internas e externas; e ter senioridade suficiente.
Diante destes fatos, se percebe que há uma lacuna na literatura que explore uma técnica ou modelo de gestão de projetos envolvendo a governança e a função do patrocinador durante o ciclo de vida do projeto.
Em muitas organizações na tentativa de transformar os objetivos definidos no plano estratégico em projetos, estão sendo implantados escritórios de projetos para apoiar o alcance destes objetivos. Estes escritórios estão presentes não só em organizações privadas, mas também em organizações públicas.
As instituições de ensino são exemplos de organizações públicas que é possível encontrar esses modelos de escritórios. Neste sentido, foi identificada uma
instituição pública de ensino superior que possui um destes modelos de escritório apoiando a realização de projetos.
O escritório de projetos desta instituição utiliza um modelo visual denominado
Life Cycle Canvas® que é utilizado durante todo o ciclo de vida dos projetos apoiados por ele, e para cada projeto apoiado, é possível que exista um ou mais patrocinador ou grupo de patrocinadores.
O Life Cycle Canvas® é um modelo visual recente proposto por Veras (2016), que engloba uma base conceitual construída a partir do guia Project management
body of knowledge (PMBOK) e que contempla aspectos associados às grandes
áreas de conhecimento; da metodologia Projects in Controlled Environments (PRINCE2), com questões relacionadas ao controle de entregas e estruturas; e do
Project Model Canvas (PMC), apresentando a lógica de gerenciamento de projetos
em uma tela, e permitindo construir os projetos por meio de um fluxo de trabalho sequencial (Medeiros et al., 2017).
O Life Cycle Canvas® apresenta uma proposta que integra a ideia de ciclo de vida de projetos ao conceito de uso do canvas incorporando o acompanhamento do projeto em todas as fases do ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (Veras, 2016). Porém, ao se analisar o modelo percebe-se que ele ainda não detalha quais são as características do patrocinador e não explica como este importante ator deve se comportar durante o ciclo de vida do projeto, o que também representa uma lacuna a ser suprida.
Diante das lacunas percebidas na literatura e dos fatos expostos sobre a instituição, este trabalho busca responder o seguinte questionamento: Como o modelo visual Life Cycle Canvas® influencia na atuação da função de governança do patrocinador do projeto no ciclo de vida de projetos de uma instituição pública de ensino?
1.2 OBJETIVOS
Para apoiar a busca pela solução da problemática lançada, foram definidos o objetivo geral e os objetivos específicos que são explicitados a seguir.
1.2.1 Objetivo geral
Examinar como modelo visual Life Cycle Canvas® influencia na atuação da função de governança exercida pelo patrocinador do projeto no ciclo de vida de projetos de uma instituição pública de ensino.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar as funções desempenhadas pelos patrocinadores no contexto da governança apoiados pelo escritório de projetos da instituição por meio do
Life Cycle Canvas®;
Avaliar os fatores relacionados à função de governança do patrocinador com a utilização do Life Cycle Canvas® nos projetos apoiados pelo escritório de projetos da instituição;
Analisar como os fatores relacionados à função de governança do patrocinador comportam-se no ciclo de vida dos projetos da instituição a partir da adoção do Life Cycle Canvas®.
1.3 JUSTIFICATIVA
Em virtude da problemática lançada a partir do contexto exposto e por meio dos objetivos propostos nesta pesquisa que buscarão satisfazer a questão problema, ficará evidente a relevância deste estudo nas esferas da teoria, da prática, do social e do interesse do pesquisador.
Na teoria, a importância apresenta pertinência no fato do empenho que será empreendido na busca de reunir estudos sobre os conteúdos base da pesquisa, estes considerados como interesse recente da literatura e pela contribuição com resultados obtidos a partir do relacionamento desses temas, uma vez que estudos relacionando governança de projetos e o patrocinador tem sido pouco explorado por pesquisadores e quando se coloca a ótica no uso de um modelo ou ferramenta se percebe que há um espaço que este trabalho pode contribuir.
Esta alegação consolida-se a partir da revisão de literatura realizada, pois os trabalhos encontrados ao relacionar os temas governança de projetos e patrocinador
de projetos preocupavam-se em definir a função e as responsabilidades do patrocinador nas estruturas corporativas e de governança de projetos (Crawford et
al., 2008), investigar como a interface entre governança e gerenciamento de projetos
funciona em projetos públicos (Klakegg et. al., 2008), verificar como os patrocinadores de projetos podem identificar e gerenciar as partes interessadas (Boonstra, 2009), compreender o papel do patrocinador em um framework de governança (Too & Weaver, 2014) e analisar os comportamentos dos patrocinadores (Pinto & Patanakul, 2015). Portanto, a realização desta pesquisa pode contribuir com o conhecimento já existente na área, além de poder auxiliar e incentivar o desenvolvimento de outras pesquisas acerca deste tema e cooperar com a diminuição da lacuna presente na literatura.
Além destes fatos, a presente pesquisa também contribui para a confirmação da função de governança exercida pelo patrocinador de projeto, pois se há trabalhos que apontam que este papel existe, se torna pertinente verificar como isto se demonstra na realidade de uma instituição pública de ensino.
Na prática, a relevância da pesquisa se apresenta a partir do momento em que a função do patrocinador pode exercer grande influência no êxito do projeto. Assim, se o modelo visual Life Cycle Canvas® contribuir para o exercício da função do patrocinador, estes resultados poderão servir como um ponto de partida para a adoção deste modelo ou outro em organizações voltadas para projetos.
Para o modelo visual, os resultados desta pesquisa podem gerar como complemento uma sugestão para sua melhoria, tendo vista que o modelo em si não deixa claro ainda o papel do patrocinador. Assim, uma vez que o modelo visual deixe mais evidente a função do patrocinador, seria provável que ele auxiliasse numa melhor definição dos demais atores envolvidos em um projeto.
Outra possível contribuição prática, caso detectada a contribuição do modelo visual diz respeito às lições aprendidas, pois a partir do momento que o modelo proporcionar a reunião delas, é possível que o patrocinador tenha em mãos uma estrutura melhor para tomar decisões.
A partir destas lições aprendidas seria admissível afirmar que o patrocinador teria recursos suficientes para utilizar melhores técnicas de engajamento de equipes, visando manter as entregas dentro do escopo definido.
No cenário da instituição estudada, a pesquisa demonstra particular relevância, porque como ela é pioneira entre as instituições públicas de ensino no
uso do modelo visual Life Cycle Canvas®, os resultados poderão servir para obtenção de evidências importantes do papel do patrocinador, que poderia não estar sendo percebido ou não atribuído o devido valor.
O Brasil vive um momento onde medidas que buscam a retomada do crescimento da economia estão sendo implementadas e para isso contingenciamentos nos orçamentos das instituições de ensino estão sendo feitos, isto requer destas instituições melhoria na sua capacidade de gestão, definindo o que é prioridade e melhorando seu próprio monitoramento e controle. É neste ponto, que a pesquisa poderá promover uma utilidade social, uma vez que questões identificadas a partir dela, poderão resultar em uma reflexão sobre a melhor utilização dos recursos e como o patrocinador pode ser um ator importante na gestão ou acompanhamento destes recursos.
Para o pesquisador, a temática se demonstra importante, a partir do momento que abre novas oportunidades acadêmicas e aguça a curiosidade, pois possibilita um escopo amplo de pesquisa futuras e novos caminhos profissionais.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em cinco capítulos, o primeiro compreende esta introdução, o segundo apresenta o referencial teórico organizado em quatro seções, o terceiro compreende os aspectos metodológicos da pesquisa, o quarto apresenta a análise e discussão dos resultados e, por fim, o quinto, demonstra as considerações finais extraídas do estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está organizado em quatro seções. A primeira conceitua de forma geral a origem e as principais teorias da governança corporativa. A segunda conceitua a governança de projetos, apresenta estudos recentes sobre a temática e demonstra a evolução da governança de projetos na administração pública. A terceira conceitua o patrocinador de projetos, apresenta definições do seu papel na governança de projetos a partir de uma revisão de literatura e em seguida apresenta o seu papel sob a ótica da governança. E, por fim, a quarta, apresenta o modelo visual Life Cycle Canvas®.
2.1 GOVERNANÇA
Os estudiosos da administração desenharam e adaptaram consideravelmente as ideias de pesquisas em ciência política para construir teorias que podem explicar a boa governança das corporações (Bevir, 2010).
Em uma forma ampla, a governança corporativa é definida como o conjunto de regras, relações (partes interessadas), sistemas e processos pelos quais a autoridade é exercida e controlada. A governança corporativa influencia como os objetivos organizacionais são definidos e alcançados (ASX, 2007) e também promove a autorregulação dentro de um contexto maior, sem determinar cada ação dos atores organizacionais (Clegg et al., 2002).
Desta forma, “a governança está, em última análise, preocupada em criar as condições para regras ordenadas e ação coletiva” (Stoker, 1998, p. 155).
Seis teorias dominantes foram identificadas e correlacionadas à governança de projetos. A primeira, da agência, é bastante influente na formação de sistemas de governança corporativa e segue uma perspectiva "tradicional" de finanças e economia (Eisenhardt, 1989). A teoria da agência implica que o “principal” tem dificuldades em motivar o “agente” a agir no melhor interesse dele. Um exemplo comum é a separação entre propriedade e controle, que é um problema fundamental nas organizações (Jensen e Meckling, 1976). Essa separação é o resultado de proprietários/acionistas ausentes ou distantes (diretores), empregando executivos profissionais (agentes) para agir em seu nome (Eisenhardt, 1989). Como os
diretores precisam fornecer aos agentes algum nível de autoridade decisória, podem surgir questões relacionadas a conflito de interesse e risco moral, devido a informações assimétricas (Williamson, 1988). Em consonância com a economia neoclássica, o pressuposto fundamental subjacente a essa teoria é que um agente pode se interessar por si mesmo e agir oportunisticamente, em vez de puramente no interesse do principal (Donaldson e Davis, 1991). Além disso, agentes e diretores podem diferir em suas atitudes de risco (Eisenhardt, 1989). Para mitigar esses problemas, o principal incorrerá em "custos de agência" (Jensen e Meckling, 1976). Esses custos surgem da necessidade de criar sistemas de incentivos baseados em resultados que permitam o alinhamento dos interesses dos agentes e principais, como, por exemplo, contratos baseados em desempenho. De tal modo, os custos surgem da implementação de mecanismos de monitoramento e controle para governar o comportamento do agente e para evitar que os agentes abusem dos interesses dos principais. No contexto do gerenciamento de projetos, essa teoria é usada particularmente para descrever a relação entre o proprietário de um projeto e seu gerente (Turner et al., 2010).
A segunda teoria, a Economia do Custo de Transação, se preocupa com a possibilidade de eventuais comportamentos oportunistas, que podem ser causados por ações organizacionais movidas pelo interesse próprio e pela ambição de minimizar custos (Williamson, 1979). Na busca de minimizar os custos totais de um bem ou serviço, custos diferentes, por exemplo, produção, pesquisa ou informações, devem ser levadas em conta antes de tomar uma decisão acerca de fornecedores, terceirização, fusões e aquisições, e qualquer coordenação entre as empresas, tais como: alianças ou acordos contratuais. A teoria pode, portanto, ajudar a entender a governança e a tomada de decisões organizacionais.
Na sua forma inicial, Williamson (1975) expõe três direcionadores dos custos de transação: (a) fatores de contingência, como, por exemplo, frequência e especificidade de ativos; (b) fatores comportamentais, como, por exemplo, racionalidade limitada e oportunismo e (c) contexto, ou seja, realidade institucional. A capacidade de uma organização em controlar ou diminuir o impacto desses fatores - por meio de acordos contratuais, compartilhamento de riscos ou alianças - pode minimizar os custos de transação e, consequentemente, determinar uma estrutura de governança apropriada (Winch, 2001). No contexto de governança do
projeto, essa teoria pode, por exemplo, ser usada para descrever o processo de seleção de contratados e fornecedores (Winch, 2001).
A terceira teoria, dos Stakeholders (partes interessadas) desafia os pressupostos da primeira teoria, da agência, sobre a primazia dos interesses dos acionistas e é baseada em uma perspectiva socialmente orientada (Jones e Wicks, 1999). Argumenta-se que uma empresa deve ser gerenciada no interesse de todos os seus stakeholders, como, funcionários, fornecedores, clientes, comunidades locais e o meio ambiente, bem como a sociedade em geral (Blair, 1995). A teoria das partes interessadas, portanto, sugere que interesses conflitantes e reivindicações de diferentes partes interessadas organizacionais precisam ser equilibrados (Donaldson e Preston, 1995). Essas reivindicações podem variar de objetivos puramente financeiros, por exemplo, retorno do investimento, a medidas de desempenho social corporativo, como, a atratividade da organização como empregadora e sua geração de goodwill (conjunto de elementos não materiais ligados ao desenvolvimento de um negócio que valorizam a reputação de uma empresa).
Atender aos interesses de todas as partes interessadas pode ser desafiador, uma vez que as metas sociais têm o potencial de restringir o desempenho financeiro. Logo, os mecanismos de governança subjacentes devem encontrar uma maneira de equilibrar esse paradoxo. Na teoria das partes interessadas, o desempenho depende do entendimento da organização sobre: principais negócios e motivadores competitivos; suas capacidades de pensamento estratégico e suas habilidades de comunicação e liderança em relação a todas as partes interessadas. Seguindo a teoria dos stakeholders, a governança do projeto é uma estratégia essencial para ajudar as equipes de projeto a entender e responder a vários grupos de partes interessadas.
A quarta teoria, a do acionista, se originou do artigo de Friedman (1970) intitulado "A responsabilidade social dos negócios é aumentar o lucro". Neste trabalho, Friedman argumentou que a única responsabilidade das empresas é aumentar o lucro para seus acionistas. Ou seja, uma vez que as empresas estejam ligadas aos acionistas, elas devem ser executadas no interesse delas. Portanto, a teoria do acionista é uma teoria dominante que prega a doutrina de que o único objetivo da administração é maximizar o valor para o acionista.
A teoria do acionista tem como premissa o fato de que os administradores são contratados como agentes dos acionistas para administrar os negócios da
corporação em benefício de seus principais executivos e, portanto, têm obrigação legal e moral de servir aos interesses dos acionistas. Para tanto, isto requer estruturas de contratos, processos e políticas para assegurar que a ação gerencial seja sempre no melhor interesse dos acionistas. Assim, a teoria dos acionistas no contexto da governança de projeto propõe que a principal parte interessada em detrimento a qualquer outra é o acionista (Jensen e Meckling,1976; Friedman, 1962). A quinta teoria, a Stewardship, fornece uma descrição alternativa do comportamento humano em comparação com a teoria da agência e está enraizada na psicologia e na sociologia. Assume-se que nem todo comportamento humano é ditado pelo interesse próprio, mas que alguns membros da organização (stewards) exibem comportamento "pró" e "coletivista" em vez de individualista e egoísta (Davis
et al., 1997). Esses stewards não agem de mero interesse próprio, mesmo quando
os interesses do steward e do diretor não estão alinhados, o que fornece uma base para os mecanismos de governança relacional (Davis et al., 1997). A teoria
Stewardship argumenta que ambas as partes têm interesse em construir e
maximizar relações de empresa em longo prazo e benéficas, em que os motivos e os objetivos estejam bem alinhados entre os administradores e os acionistas.
Particularmente, a teoria da Stewardship se opõe à teoria da agência, uma vez que pressupõe que os indivíduos percebam maior valor no comportamento cooperativo (Donaldson e Davis, 1991). Um administrador acredita que seu valor é aumentado e garantido quando a organização está tendo um bom desempenho. Assim, os stewards buscam melhorar o desempenho organizacional para, finalmente, melhorar sua própria situação. Os principais conceitos da teoria
Stewardship são, portanto, identificação, motivação intrínseca, envolvimento em
longo prazo e confiança (Davis et al., 1997). A teoria Stewardship, aplicada ao contexto da governança de projetos, propõe que os acionistas são mais bem servidos quando capacitam os gerentes de projeto.
A sexta teoria, da dependência de recursos (Pfeffer e Salancik, 1978; Thompson, 2011) oferece informações valiosas sobre a alocação, priorização e facilitação de recursos organizacionais (Oliver, 1991) e sugere que o sucesso organizacional depende da capacidade da organização de controlar recursos externos e internos interdependentes (Clarke, 2004). A base de recursos de uma empresa fornece pontos de conexão cruciais quando as organizações se envolvem em trocas e transações e, portanto, desempenham um papel vital na obtenção do
sucesso organizacional (Pfeffer e Salancik, 1978). Os recursos podem tomar uma variedade de formas, todas as quais podem ser argumentadas como adicionadas ao "capital" de uma empresa. A variedade de recursos disponíveis, incluindo os recursos humanos, pode ser única para uma organização e, por sua vez, afetar sua estrutura de governança organizacional (Hillman e Dalziel, 2003).
A teoria da dependência de recursos permite pensar nas necessidades variadas que as organizações têm em diferentes estágios de seu ciclo de vida e como os recursos podem ser usados para superar os desafios organizacionais. Simplificando, ela considera os recursos como o principal impulsionador da estrutura de governança de uma organização. Consequentemente, essa teoria da governança pode ajudar a entender a importância de alocar e priorizar diferentes recursos que são frequentemente compartilhados entre programas e portfólios de projetos.
A fim de deixar mais claro essas teorias, a seguir, na Tabela 1, se apresenta uma visão geral concisa delas.
Teoria Resumo Principais
autores Implicações da teoria para a gestão de projetos Teoria da agência
A teoria da agência identifica um relacionamento de agência de duas partes
(o diretor e o agente) nas organizações. Ambos os atores são percebidos como atores econômicos racionais que atuam de
maneira interessada. A estrutura de governança é orientada para custos e controle e pode favorecer resultados de
curto prazo.
Mitnick (1973), Ross (1973)
Utilizada para descrever a relação entre o proprietário de um projeto e seu gerente. Economia de custo de transação
Economia de custo de transação (Transaction Cost Economics - TCE) implica
que as organizações adaptem suas estruturas de governança para alcançar os menores custos de transação possíveis. No entanto, a TCE assume um relacionamento
complexo entre comprador e vendedor. Fatores comportamentais também são considerados ao escolher uma transação
específica. Williamson (1975), Coase (1937) Pode auxiliar na descrição do processo de seleção de contratados e fornecedores. Teoria dos Stakeholders
A teoria das partes interessadas leva em conta um grupo mais amplo de constituintes,
em vez de se concentrar nos acionistas. Onde há uma ênfase nas partes interessadas, a estrutura de governança da
empresa pode fornecer alguma representação direta dos grupos de partes
interessadas. Donaldson e Preston (1995), Freeman (1984) É uma estratégia essencial para ajudar as
equipes de projeto a entender e responder a vários grupos de partes
Teoria dos acionistas
A teoria do acionista de governança corporativa assume que o objetivo principal de uma organização é maximizar o retorno
sobre o investimento (ROI) do acionista. Isso requer estruturas (como contratos, processos e políticas) para assegurar que a
ação gerencial seja sempre no melhor interesse dos acionistas.
Jensen e Meckling (1976), Friedman
(1962)
Propõe que a principal parte interessada em detrimento a qualquer outra é o acionista.
Teoria
Stewardship
A teoria stwardship define uma relação entre os atores organizacionais, na qual os gerentes não são motivados por objetivos individuais, mas são pessoas cujos motivos
estão alinhados com os objetivos de seus diretores. A estrutura de governança é baseada na confiança para melhorar o
desempenho de longo prazo da organização. Donaldson e Davis (1991), Davis et al. (1997)
Propõe que os acionistas são mais bem servidos
quando capacitam os gerentes de projeto.
Teoria da dependência de Recursos
Os diretores podem priorizar, adquirir, facilitar e conectar os recursos internos e
externos da empresa necessários para atingir os objetivos corporativos.
Pfeffer e Salancik (1978)
Pode ajudar a entender a importância de alocar e
priorizar diferentes recursos que são
frequentemente compartilhados entre programas e portfólios de
projetos. Tabela 1. Resumo das principais teorias de governança
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
A literatura de governança corporativa reconheceu a pluralidade de estruturas teóricas de governança (Clarke, 2004). As teorias de governança corporativa existentes dependem do contexto, não são universalmente aplicáveis e podem ser aplicadas à governança de projetos em contextos, configurações ou situações específicos. Embora alguns autores defendam a convergência das teorias de governança existentes (Roe, 2003), se acredita que manter a pluralidade e as diferenças das teorias de governança existentes é mais benéfico, pois permitem explicar especificamente as necessidades distintas nos níveis organizacionais, projetos, programas e portfólios para garantir a governança bem-sucedida do projeto.
2.2 GOVERNANÇA DE PROJETOS
2.2.1 Conceitos
A princípio é preciso destacar a diferença entre gerenciamento e governança de projetos. A tabela 2 evidencia estas diferenças.
Gerenciamento Governança
Implementa estratégias, metas e objetivos Define e aprova a estratégia organizacional, metas e objetivos
Comunica a política e estabelece procedimentos
Faz e determina políticas Cumpre o framework de governança Estabelece e aprova o framework de
governança de portfólio, programa e projeto Identifica e gerencia os relacionamentos com
stakeholders
Certifica-se do engajamento dos stakeholders chaves
Prioriza os projetos Determina e aprova os critérios de priorização de projetos
Elabora termos de abertura, planos, business
case e solicitações de mudança
Aprova termos de abertura, planos, business
case e solicitações de mudança
Tabela 2. Diferenças entre gerenciamento e governança de projetos Nota. Fonte: Adaptado do Guia Prático de Governança de Projetos, 2016.
Como pode ser observado na tabela 2 existem diferenças significativas entre o gerenciamento e a governança. A princípio se pode observar que a governança define e aprova a estratégia organizacional para que o gerenciamento a possa implementar. Seguindo nesta linha, é possível compreender que a governança é responsável pela determinação das políticas e o gerenciamento responsável por fazer a comunicação dessas e configurar os procedimentos.
A governança constitui e aprova o framework da própria governança de portfólio, programa e projeto, por outro lado, o gerenciamento cumpre a execução do
framework de governança. É responsabilidade da governança se certificar do
engajamento dos stakeholders chaves, enquanto o gerenciamento identifica e administra esses relacionamentos. A governança exerce a função de determinar e aprovar os critérios de priorização dos projetos e o gerenciamento escolhe, conforme os critérios, quais projetos priorizar. Também é responsabilidade da governança aprovar os termos de abertura, planos, business case e solicitações de mudança após a elaboração destes pelo gerenciamento.
Existem várias definições de governança de projetos e cada um delas compartilha as visões de que a governança de projetos se preocupa principalmente com o alinhamento dos objetivos do projeto com uma estratégia organizacional abrangente, e que é necessário criar benefícios aos stakeholders em diferentes níveis organizacionais.
Em geral, a governança de projetos se preocupa em fornecer consistentemente projetos e programas bem-sucedidos e satisfatórios, no que diz respeito à “contribuição planejada para a estratégia corporativa e as expectativas das partes interessadas” (Muller, 2009, p. 16). Os projetos estão inseridos em vários
contextos organizacionais (Sydow et al., 2004). Portanto, para atingir os objetivos organizacionais e de projeto, as conceituações de governança de projetos precisam levar em conta essa natureza multinível, que ocorre nas interseções de projetos, programas e portfólios de projetos. A Tabela 3 ilustra as principais definições de governança de projetos presentes na literatura.
Autor Definição
Turner (2009, p. 311)
A governança de um projeto envolve um conjunto de relacionamentos entre a gerência do projeto, seu patrocinador (ou diretoria executiva), seu proprietário e outras partes interessadas. Ela fornece a estrutura por meio da qual os objetivos do projeto são definidos, e os meios para atingir esses
objetivos e monitorar o desempenho são determinados. Project
Management Institute - PMI
(2013, p. 579)
O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégia da organização maior pelo patrocinador do projeto e pela equipe do projeto. A governança de um projeto é definida e é necessária para se encaixar no contexto maior
do programa ou organização que a patrocina, mas é separada da governança organizacional.
Muller (2009, p. 4) A governança, como se aplica a portfólios, programas, projetos e gerenciamento de projetos, coexiste dentro da estrutura de governança
corporativa. Ela compreende o sistema de valores, responsabilidades, processos e políticas que permitem que os projetos atinjam os objetivos organizacionais e promovam a implementação que seja da melhor forma
esperada por todos os interessados, internos e externos, e da própria corporação.
Tabela 3. Resumo das principais definições de governança de projetos. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Os projetos são usados como o principal veículo para alcançar objetivos estratégicos e mudanças benéficas (Turner, 2009). Para permitir a conclusão repetitiva, efetiva e bem-sucedida de projetos e objetivos organizacionais, as organizações baseadas em projetos (OBPs) freqüentemente usam processos e mecanismos de governança organizacionais formais. Esses mecanismos podem ser diferentes em distintas camadas dentro das OBPs, uma vez que os objetivos específicos em cada nível podem ser distintos (Söderlund, 2011; Turner et al., 2010).
Apesar das possíveis diferenças, as estruturas de governança implementadas em diferentes camadas organizacionais não podem ser vistas como sistemas operacionais independentes. Eles estão inter-relacionados entre as diferentes camadas da OBP e, por exemplo, uma estrutura de governança de nível superior pode impor restrições a um nível organizacional mais baixo. Esse é particularmente o caso quando uma OBP está sujeito a uma rígida governança organizacional. Neste sentido, é importante levar em conta a natureza em vários níveis das OBPs e
descrever brevemente as características da governança em diferentes camadas organizacionais dentro da OBP.
No que diz respeito ao estudo do estado da arte da governança de projetos, Bekker (2014) revisou a literatura sobre o tema e categorizou os argumentos em três escolas de pensamento, sendo elas: escola única, escola multi-empresa e grande escola de governança de capital. A escola de uma única empresa está preocupada com princípios de governança relacionados a projetos intraorganizacionais e sugere práticas desses princípios em um nível técnico. A figura 1 explica esta escola.
Figura 1. Escola de uma única empresa. Nota. Fonte: Adaptado de Bekker, 2014.
A definição e a aplicação da governança de projetos na escola única são conduzidas por projetos ou programas dentro de uma única empresa autônoma. Devido ao foco interno, os profissionais desta escola são frequentemente empresas e organizações de áreas como tecnologia da informação, mais preocupadas com seus projetos internos, sem envolvimento mínimo ou mínimo de clientes externos. Os projetos nessas empresas estão focados em buscar a melhoria do desempenho organizacional interno; eles estão alinhados com a estratégia organizacional, o retorno do investimento, a aderência às políticas e procedimentos internos, bem como a proteção das informações da empresa. Devido à sua natureza de cima para baixo, a escola única vê a governança do projeto em nível estratégico e técnico como demonstrado na figura.
Nível Técnico Nível Estratégico
Nível Institucional
A escola multi-empresa aborda os princípios de governança em relação a duas ou mais organizações que participam de uma base contratual no mesmo projeto e concentra seus esforços de governança no nível técnico e estratégico. A figura 2 demonstra esta escola.
Figura 2. Escola multi-empresa.
Nota. Fonte: Adaptado de Bekker, 2014.
Como pode ser observada na figura, a escola multi-empresa também atua nos níveis estratégico e técnico, essa escola se concentra nas relações contratuais entre diferentes empresas que participam de um único projeto ou em múltiplos projetos. As empresas participantes podem ser representadas em todas as esferas da sociedade, incluindo entidades sem fins lucrativos, lucrativas ou governamentais. Winch (1989) argumentou que, apesar da existência de três perspectivas influentes no gerenciamento de projetos, a saber; sociotécnica, organização e ambiente, bem como as práticas de gerenciamento de projetos, não contêm uma estrutura formal para analisar e gerenciar as inevitáveis diferenças de interesse entre as diferentes empresas de coalizão que são membros do projeto. Essa observação pode ser atribuída à investigação da teoria do custo de transação (Williamson, 1981), que sugere mecanismos para analisar as diferenças de interesse entre os atores em trocas. A fim de esclarecer o interesse mútuo das empresas no conhecimento e na inteligência da empresa, Winch (2001) desenvolveu o conceito de governança de transações horizontais que abrange as relações de emprego e a dinâmica da cadeia de suprimentos entre as empresas participantes.
A grande escola de capital considera projetos como organizações temporárias, formando sua própria entidade e estabelecendo princípios de governança em nível institucional. A figura 3 ilustra esta relação.
Figura 3. Grande escola de capital. Nota. Fonte: Adaptado de Bekker, 2014.
Por fim, a grande escola de capital tende a ver os projetos como organizações temporárias dirigidas pelo objetivo que têm que definir estruturas de governança apropriadas dentro das quais as decisões do projeto podem ser tomadas (Bekker & Steyn, 2009). Sanderson (2012) enfatiza a diferença entre governança e governo. O primeiro é explicado como uma forma de organização que pode ser projetada conscientemente ex ante, novamente destacando a visão conceitual de grandes projetos sendo considerados como organizações temporárias com seus próprios quadros de governança. Governar está preocupado com o ato de realizar atividades de governança.
A complexidade intrínseca de muitos grandes projetos de capital sejam privados, públicos ou projetos de parceria público-privada, reside na composição cosmopolita de diferentes empresas contratantes de diferentes organizações, muitas vezes trabalhando além das fronteiras do país. Ruuska et al. (2011) enfatizam essa complexidade das partes interessadas argumentando que os grandes projetos enfrentam continuamente o desafio de governar a complexa cadeia de suprimentos interna de um projeto de múltiplas empresas multinacionais, ao mesmo tempo em
Nível Técnico Nível Estratégico Nível Institucional Macro ambiente Grande escola de capital
que governam a rede de atores externos. Os desempenhos de projetos são afetados por ambientes institucionais complexos e pela rede de negócios subjacente das organizações. Devido a essa complexa integração de vários interessados internos e externos, a concepção e o contexto da governança de projetos e os mecanismos subjacentes de coordenação devem mudar da governança simplista realizada pelo mecanismo de preços ou funções administrativas para mecanismos que enfatizam relacionamentos e autoregulação em tais redes híbridas. Na grande escola de capital, o foco muda de acordos contratuais e estratégicos para questões institucionais de nível superior, que interagem com o ambiente externo/macro como foi observado na figura.
A partir dessas escolas de pensamento, Bekker (2014) concluiu que a definição de governança de projetos é uma função da complexidade das partes interessadas e do posicionamento funcional na organização. Com base nisto, percebe-se que a governança de projetos não é algo tão trivial, mas que exige empenho e prática.
Assim, a partir da literatura levantada, para este trabalho, se compreende como governança de projetos a estrutura fornecida pelo conjunto de relacionamentos – patrocinador, gerente do projeto, proprietário e partes interessadas – que envolve valores, responsabilidades, processos e políticas. Onde são definidos os objetivos do projeto, os meios para alcançá-los e as formas de monitorar o desempenho.
2.2.2 O campo de pesquisa da governança de projetos
No que compreende a ética Muller et al. (2014a) investigaram a influência das estruturas de governança das organizações temporárias sobre as questões éticas enfrentadas por seus gerentes, como elas respondem a essas questões e como isso influencia a confiança entre as partes interessadas. Uma pesquisa global baseada na web confirmou pesquisas anteriores de que os gerentes de projeto encontram problemas de transparência, otimização e relacionamento, e identificou quatro tipos adicionais de problemas éticos. O comportamento dos gerentes ao responder a questões éticas variou de acordo com a estrutura de governança, sua disposição em resolver questões éticas e a confiança entre as partes interessadas. Níveis mais
altos de confiança foram encontrados na governança voltada para as partes interessadas, o que poderia reduzir os custos das transações.
Muller et al. (2014b) realizaram um estudo que foi além das estruturas de governança e buscou identificar em um estudo os facilitadores organizacionais para a governança no âmbito dos projetos. Os resultados indicaram que a governança é habilitada por meio de diferentes formas de flexibilidade em diferentes níveis de governança, configuração institucional e autoridade no nível do projeto, estruturas flexíveis e mentalidades das pessoas no nível organizacional, e por meio do desenvolvimento de pessoas autoresponsáveis e auto-organizadas para governamentalidade nas configurações do projeto. Logo, se pôde compreender que a governança de projetos está muito ligada ao processo de desenvolvimento de pessoas e disciplina.
Hjelmbrekke et al. (2014) realizaram um trabalho que buscou descobrir o que os proprietários de projetos podem fazer para garantir a criação de valor em seus projetos, o que os proprietários realmente fazem nos poucos casos em que estão ativamente envolvidos na garantia da criação de valor e qual é o resultado de sua escolha. Com base na literatura de negócios, os autores identificaram a proposição de valor e a proposição de valor do cliente como essenciais. Os autores recomendam que os proprietários de projetos designem um patrocinador de projeto responsável por comunicar uma proposta de valor e uma justificativa comercial ao fornecedor do projeto. O patrocinador também deve ser responsável por alinhar a proposta de valor do cliente dos fornecedores com a estratégia do proprietário. Os autores recomendam que o patrocinador do projeto seja apoiado por um órgão de governança do projeto.
Muller e Martinsuo (2015) buscaram identificar o impacto de normas relacionais no sucesso de projetos em diferentes contextos de governança de projetos. Os resultados indicaram que as normas relacionais entre comprador e fornecedor estavam positivamente associadas ao sucesso do projeto. Os autores afirmaram que o treinamento em gerenciamento de projetos deve se concentrar nas capacidades de desenvolvimento de relacionamento dos gerentes de projeto, para alavancar investimentos em métodos e estruturas organizacionais existentes. Desta forma, os autores vão além das pessoas e agora se concentram nos gerentes dos projetos em si.
No que compreende a riscos, Zwikael e Smyrk (2015) conduziram um estudo empírico em vários contextos gerenciais com base na teoria do agente principal e na abordagem de controle do risco de confiança. Os resultados sugeriram que a confiança do proprietário do projeto no gerente do projeto é mais eficaz em um ambiente turbulento, enquanto o controle do proprietário do projeto sobre o processo de gerenciamento do projeto é uma abordagem de gerenciamento superior em um ambiente de projeto mais estável. Os autores também propuseram um modelo de governança de projeto discutindo a função de gerenciamento do proprietário do projeto.
Ampliando o escopo da discussão Too et al. (2017) expuseram em seu trabalho que para obter o valor ideal do investimento em um projeto, deve haver um vínculo claro entre as suas saídas criadas e as metas da organização. Para os autores, as organizações devem ter uma estrutura para alinhar as entregas com seus objetivos organizacionais. A governança do projeto é, portanto, fundamental para influenciar seu sucesso ou o fracasso. A análise do caso forneceu lições que podem ser aprendidas para melhorar a prática de governança e as taxas de sucesso da iniciativa. Para tanto, as descobertas também podem servir como um guia para as organizações criarem estruturas de governança eficazes que possam permitir que os projetos retornem em benefícios para a organização e seus stakeholders.
2.2.3 Evolução dos estudos sobre governança em projetos públicos
A realização de estudos sobre a governança de projetos na administração pública é recente, ao realizar uma revisão da literatura se constatou que os estudos desenvolvidos nesta seara foram todos realizados, praticamente, na última década, o que demonstra como a temática ainda é pouco explorada, pois apenas 13 trabalhos permaneceram na amostra final após análise. A tabela 4 demonstra estes estudos de forma sintética. Abaixo dela os trabalhos são apresentados de forma mais abrangente.
Título do
trabalho Autor(es)
Ano de
publicação Objetivo do trabalho Principais resultados
Governance Frameworks for Public Project Development and Estimation Klakegg, O. J.; Williams, T.; Magnussen, O. M.; Glasspool, H. 2008 Investigar como a interface entre governança e gerenciamento de projetos funciona para
projetos públicos.
A análise mostra que as estruturas de governança
são importantes para garantir transparência e controle e esclarece o papel do patrocinador. An empirical illustration of public project ownership Klakegg, O. J ; Olsson, N. O. E. 2010 Estudar diferentes aspectos da propriedade de projetos em projetos públicos.
Apresenta uma estrutura para a descrição e análise
das funções do proprietário do projeto em níveis estratégicos e táticos. An investigation of governance frameworks for public projects in Norway and the UK Williams, T. ; Klakegg, O. J.; Magnussen, O. M.; Glasspool, H. 2010 Descrever quatro estudos de caso que
formaram uma parte fundamental de uma investigação sobre estruturas de governança de projetos de investimento público na Noruega e no Reino Unido. Caracteriza os frameworks institucionais e suas diferenças. Governance of major public investment projects: in pursuit of relevance and sustainability Klakegg, O.J.; Haavaldsen, T. 2011 Desenvolver novos conhecimentos sobre as estruturas de governança
e como elas influenciam os principais projetos
públicos.
Oferece uma nova visão sobre a interação entre as
funções de governança e as funções de gerenciamento. The three dimensions of a governance framework for major public projects Brunet, M.; Aubry, M. 2016 Avançar uma conceituação para estruturas de governança
para grandes projetos públicos baseados na literatura da administração pública. Enriquece a teoria existente sobre a governança de grandes projetos públicos. Taming the 'trolls': Major public projects in the making Klakegg, O. J.; Williams, T.; Shiferaw, A. T. 2016 Compreender as razões que fazem os grandes projetos ainda não serem
suficientemente compreendidos e as práticas de governança
de projetos e gerenciamento de projetos ainda não refletirem o estado atual
de conhecimento de projetos grandes e complexos. Os resultados do estudo mostraram que o planejamento do projeto melhorou e os custos excedentes foram reduzidos Project governance in public sector agile software projects Lappi, T.; Aaltonen, K. 2017 Analisar as práticas de governança de projetos de organizações do setor público. Os resultados da pesquisa descrevem como as práticas de governança de
projetos podem ser categorizadas em seis
