4.1 MEMBROS DO ESCRITÓRIO
4.1.4 Visão dos membros sobre o papel do patrocinador com o Life Cycle
Canvas®
A partir das seis categorias previamente definidas que correspondiam as dimensões dos papéis de governança do patrocinador identificadas por Crawford et
al. (2008) se buscou fazer a codificação inicial por meio dos códigos incialmente
previstos. Desta maneira, se procurou verificar dentro das falas dos membros do escritório quais categorias correspondentes aos papéis do patrocinador surgiriam. A figura 14 evidencia este resultado.
Figura 14. Categorias identificadas a partir dos membros do escritório
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados extraídos do Atlas.ti, 2019.
Conforme exposto na figura dentro das falas dos membros do escritório foi possível admitir a presença das seis dimensões dos papéis definidos por Crawford
et al. (2008). Cada uma destas dimensões conforme já exposto representam uma
categoria e estas categorias são pertencentes a uma só família, os papéis de governança do patrocinador. Neste sentido, estas categorias serão apresentadas juntamente com os códigos ligados a cada uma delas a partir de agora.
A figura 15 apresenta a primeira categoria, governar o projeto, juntamente com os códigos a ela associados.
Figura 15. Governar o projeto na visão dos membros do escritório.
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados extraídos do Atlas.ti, 2019.
Esta categoria possui quatro códigos associados, sendo eles: acompanhar
quais são os problemas para saber quando precisa intervir, garantir seguimento dos processos, fornecer a direção e patrocinar revisões e garantir valor de entrega.
O primeiro código, acompanhar quais são os problemas para saber quando
precisa intervir, esteve presente na fala de José ilustrada a seguir.
E aí nesse momento aparecem os impedimentos, muita gente quer continuar produzindo o projeto, mas depende de um, de uma ação institucional que nesse momento ele que tem poder, é, normativo pra isso. Então, nessa fase ele vai tá simplesmente desimpedindo os problemas e aprovando o que a gente vem colocando em curso. Então é alguém que a gente precisa bastante do aval e a gente o consulta de forma recorrente, de acordo com a amplitude de tempo entre as entregas, mas que ele tem, tenha essa atuação importante de desimpedimento pra fazer com que o projeto, ele deixe tá com essas amarras e não perca, claro, o horizonte, o hall em relação ao que foi predefinido, né? (José).
Conforme fala acima se pode perceber que para os membros do escritório, o patrocinador possui claramente uma função de resolver os problemas, isto é, intervir para desimpedir os entraves que possam surgir. Isto confirma o que Crawford et al. (2008) expôs, além de está de acordo com um dos papéis citados por West (2010), que compreendia ao fato de identificar os problemas.
O segundo código, garantir seguimento dos processos, esteve explicito em trechos das entrevistas de José e de Pedro, alguns são apresentadas logo abaixo.
Todos eles entraram realmente intencionados a facilitar o projeto e a dar as frentes que fossem necessárias, fossem necessárias pra os projetos caminharem de acordo com a, com os objetivos (José).
A gente começa a apresentar a tela, mas a partir do momento que ele compreende, e mais que isso, a partir do momento que a gente tem um patrocinador que já conhece a técnica fica muito mais fácil pôr o alinhamento dessas informações do que será realizado na execução do projeto (Pedro).
Para Crawford et al. (2008) às vezes, um problema pode ir além de um gerente de projeto, simplesmente porque ele não tem o poder de escalar. Então é parte do papel do patrocinador entrar e garantir que os processos sejam seguidos. Conforme pode ser observado, José expõe como o patrocinador é importante para apontar os caminhos a serem percorridos. Já Pedro coloca o modelo visual Life
Cycle Canvas® como o principal contribuinte para que o patrocinador participe e alinhe as informações para poder seguir com o projeto. Estes dados confirmam o que Crawford et al. (2008) indicou, assim como corrobora com o que Wright (1997) já citava, que o patrocinador tem que fornecer a equipe apoio para que ela desenvolva seu papel.
O terceiro código, fornecer a direção, esteve presente nas falas dos três entrevistados. Alguns momentos são expostos na sequência.
Por exemplo, dos que eu participei o impedimento era alteração da legislação. Então, isso modificava a maneira como a gente trabalhava algumas entregas. Então, o patrocinador teve a escolha de manter a mudança conforme a legislação ou de manter o ritmo conforme a gente estabeleceu no projeto. Então, era esse impedimento que travava o nosso andamento natural sem a definição dele, e precisou optar por qual rota deve ser e nesse caso ele escolheu a partir do que ele já vinha concebendo (José).
O patrocinador ele já tem o engajamento de poder preencher todas aquelas ferramentas, a gente explicava e ele, e ele preenchia, a gente explicava e ele dizia: “Ah, eu acho que é isso. Eu acho que é aquilo...” Entendeu? Então a gente fazia o alinhamento inicial de expectativas do que seria feito no projeto. Certo? Então eu acho que na visão do patrocinador era essa (João).
Então, a participação do patrocinador nessa fase inicial ela é muito importante porque ele consegue limitar e delimitar os nossos passos dentro da gestão de projetos (Pedro)
Diante destes trechos, se pode aferir que durante o projeto houve momentos em que o patrocinador teve que decidir e apontar quais caminhos seguir. Isto
endossa o que Crawford et al. (2008) salientou e reforça um dos pontos que Too e Weaver (2014) apontou, que o patrocinador é capaz de implementar decisões efetivas que apoiem o trabalho do projeto.
O quarto e último código, patrocinar revisões e garantir e valor de entrega, foi colocado por Pedro em sua fala.
Então acho que uma parte muito, bem efetiva de patrocínio mesmo, que a gente consegue identificar com os nossos projetos é nessa fase de validação das entregas. Acho que ele realmente consegue de fato, é, ter, fazer valer o seu patrocínio (Pedro).
Por esta fala é possível compreender que é no momento da validação das entregas que o patrocinador exerce com maior efetividade seu papel de patrocínio, realizando as revisões necessárias. Diante disto, se confirma o que foi colocado por Crawford et al. (2008), que o patrocinador precisa ter a habilidade de realizar revisões para garantir o valor das entregas do projeto.
A segunda categoria, se responsabilizar pelo business case, é explicita na figura 16.
Figura 16. Se responsabilizar pelo business case na visão dos membros do escritório. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados extraídos do Atlas.ti, 2019.
Esta categoria possui dois códigos associados a ela, são eles: ser
responsável pela área e ser capaz de gerenciar os processos e os relacionamentos.
área onde o projeto está sendo entregue, enquanto o segundo compreende ao fato do patrocinador ser capaz de gerenciar os processos e os relacionamentos hierárquicos para produzir resultados que atendam às necessidades do projeto, ao mesmo tempo em que fazem o melhor uso dos recursos.
O primeiro código, ser responsável pela área, esteve presente nas falas dos três entrevistados e uma que mereceu particular atenção foi um momento que João explanou sobre um patrocinador específico.
Então assim, no caso do Projeto A tinha momentos que o patrocinador, ele interferia no planejamento de como é que iria executar aquele planejamento, ou seja, um patrocinador altamente engajado (João).
Para Crawford et al. (2008) ser responsável pela área onde o projeto está sendo entregue significa que os patrocinadores consigam estar envolvidos e estreitamente vinculados para que os resultados do projeto ocorram e é isto que se percebe na fala de João sobre determinado patrocinador, ou seja, ele estava muito enjajado, com um relacionamento estreito com o projeto. Esta fala também apoia o que Kloppenborg et al. (2014) explanou sobre o patrocinador ter o papel de garantir planejamento, além de está em consonância com o que foi apontado por Bryde (2008), que o patrocinador deve monitorar o ambiente de negócios e beneficiar a realização do projeto.
O segundo código, ser capaz de gerenciar os processos e os
relacionamentos, esteve presente nas falas de dois dos entrevistados, José e João.
Os trechos são exibidos logo abaixo.
Tem alguns patrocinadores que é muito importante a participação deles pra poder realizar o engajamento da equipe, né (João).
Houve algumas intervenções no ponto de vista do setor que tava recebendo na realidade, e ele teve que se dividir entre o que a secretaria acreditava que era o ideal e o que a realidade cobrava. E aí teve que mudar a rota, mas basicamente tudo é muito alinhado em, na iniciação (José).
Na fala de João, ele se refere ao fato do patrocinador ser responsável por engajar a equipe na realização do projeto, enquanto José acrescenta ao fato de alterações de processo que podem acontecer no percurso do projeto. Essas falas amparam o que Crawford et al. (2008) apontou sobre o patrocinador ser capaz de gerenciar os processos e os relacionamentos hierárquicos para produzir resultados
que atendam às necessidades do projeto, assim como também colaboram para o que foi apontado por Kloppenborg et al. (2014), que o patrocinador precisa desenvolver relacionamentos com as partes interessadas.
Orientar e tomar decisões consiste na terceira categoria, a figura 17 a detalha.
Figura 17. Orientar e tomar decisões na visão dos membros do escritório. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados extraídos do Atlas.ti, 2019.
Esta categoria possui cinco códigos associadas. O primeiro trata-se de decidir
sobre as principais áreas que impulsionam o projeto: custo, tempo, recursos,
variações de escopo e pontos de escalonamento. Isto esteve representado nas falas de José e João.
Mas a gente fecha tudo isso com ele, ele tem o papel de priorizar as entregas. Na iniciação até os que eu participei foram bem utilizados assim, nos pontos de aprovar o início do projeto e validar as entregas que, que a gente enquanto escritório concebeu pra realidade (José).
Eu acho que do patrocinador é riscos, cronograma, equipe, que fatalmente é: “Quem é que vai executar isso?”, né? Produto final e requisitos. Requisitos eu acho que é um dos principais também (João).
Como pode ser observado José salienta a importância que o patrocinador teve no início para validar as entregas, enquanto João cita áreas que são importantes para alavancar o projeto. Estes fatos endossam os resultados de Crawford et al. (2008) que apontam que o patrocinador tem como função decidir sobre áreas prioritárias no projeto para o seu bom desempenho.
O segundo código desta categoria se referia a gerenciar riscos e problemas. Ele foi identificado na fala de João.
“Olha, patrocinador, é... Nós podemos enfrentar esse risco aqui...” Que era uma coisa que se não tivesse o Life Cycle Canvas, o modelo visual possivelmente jamais a gente iria imaginar isso. Entendeu? Então eu acho que auxilia o patrocinador dessa forma. Certo? Ele traz à tona questões que normalmente o dia-a-dia da gestão não traz. Riscos, premissas [...](João).
Na fala de João é claramente expresso um momento em que o patrocinador teve que gerenciar um risco para dar continuidade ao projeto e demonstra como o modelo visual Life Cycle Canvas® contribuiu para o gerenciamento destes riscos. Estes fatos reforçam o papel do patrocinador como um profissional que deve ter a capacidade de gerenciar os riscos conforme Crawford et al. (2008) assinalaram.
O terceiro código tratou da capacidade do patrocinador tomar decisões
difíceis e de fazê-las rapidamente. Isto esteve presente na fala de José.
Porque eles não estavam preparados pra aquilo, eles tiveram que correr e fazer esforço adicional pra poder concluir. Então, em alguns momentos, o patrocinador pode sim melhorar a execução das tarefas, por quê? Parece que muda a expectativa dele. Sabe? (José)
A fala de José exibe um momento em que o patrocinador teve que intervir em uma situação e se adaptar rapidamente. Esta passagem demonstra como em muitos momentos o patrocinador precisa estar atento as mudanças que ocorrem no projeto, porém, caso não esteja preparado é preciso ter a capacidade de tomar decisões de forma rápida, mesmo elas possuindo um determinado grau de dificuldade. Neste fato, se pode reforçar o que Crawford et al. (2008) frisou sobre esta habilidade do patrocinador.
O quarto código envolveu um ponto primordial na gestão de projetos que foi
definir de forma clara o escopo e os objetivos do projeto ou programa. Este
apontamento esteve presente na fala dos três entrevistados.
E o patrocinador ao verificar o Life Cycle Canvas já preenchido, nossa explicação quanto à condução do projeto ele esteve ciente do que se deram os requisitos, e claro, eles puderam implementar: “Olha, eu acho que tal requisito também é importante ter nesse projeto” (José).
O caso do Projeto A quem contribuiu mais efetivamente atentava mais pra parte de requisitos. Né? Até porque no caso dele era fundamental a parte de requisitos (João)
Com a riqueza dos detalhes de, por exemplo, a justificativa ele consegue elucidar bem, como ele é gestor, né, muitas vezes ele é gestor, o patrocinador, ele consegue elucidar realmente justificativas pra o projeto? Quais são os benefícios que aquele projeto ele possa alcançar? Quais são os objetivos que a gente precisa alcançar com aquele projeto? Enfim, eu acho que é de total importância a, a, a elucidação dessas, desses requisitos na verdade, que eu fico falando toda hora requisitos, né? Isso num sai da minha cabeça, esses requisitos pra que o projeto ele, ele tenha uma boa execução. Eu acho que essa parte é a mais rica e, e os patrocinadores eles atuam muito fortemente nessa, nessa fase, principalmente de justificativa (Pedro).
De forma clara, a fala de José remete a importância do modelo visual Life
Cycle Canvas® para o patrocinador no momento da definição do escopo citando os requisitos, João também reforça esta ideia e aponta que foi o momento onde o patrocinador mais participou. Já Pedro cita justificativas e benefícios, além dos requisitos. Todos estes apontamentos demonstram como o modelo visual Life Cycle
Canvas® é uma ferramenta importante para definir de forma clara o escopo. Além de reforçar o que foi apontado por Crawford et al. (2008), isto também está de acordo com o que outros autores apontam, em que o patrocinador é responsável por atividades como: definição de requisitos de negócios, estabelecimento de um projeto estratégico com prioridades, concordando com a definição do projeto incluindo objetivos, definindo critérios de sucesso do projeto, monitoramento contínuo do ambiente de negócios do projeto e da realização dos benefícios, recebendo entrega de um projeto na conclusão (Association of Project Management –APM, 2006; Briner et al., 1999; Field & Keller, 1998. Hall e et al., 2003; Kliem & Ludin, 1992; Morris, 1994; Turner, 2009).
O quinto e último código desta categoria evidenciava a habilidade do patrocinador ter liderança que ajude a lidar com as partes interessadas e promover o
progresso do projeto. Foi possível verificar algo a respeito disto na fala de José.
Então na entrada ele tem esse papel de dizer: “Olha, tô de acordo com essa realidade. Qualquer coisa que aconteça dentro desse contexto eu estou aqui para patrocinar” (José)
Com base na fala deste membro se pode perceber que houve momentos em que o patrocinador foi alguém que se comportou como líder, se colocando a
disposição para auxiliar e conduzir a equipe. Este fato apoia o que Crawford et al. (2008) frisou sobre o patrocinador assumir este papel tal qual é seu por obrigação.
A quarta categoria, revisar criticamente o progresso, é explorada na figura 18.
Figura 18. Revisar criticamente o progresso na visão dos membros do escritório.. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados extraídos do Atlas.ti, 2019.
Esta categoria possui sete códigos associados a ela, sendo eles: capturar e
documentar discussões, discutir projetos e ver as circunstâncias fora do controle, colher informações, possuir informações suficientes, adicionar valor e certificar que a equipe possa ter o que precisa, ser desafiador e desafiar premissas, conclusões e recomendações.
O primeiro código abrange a capturar e documentar discussões e revisões
relevantes ao projeto ou programa, isto é, a destreza que o patrocinador possui para
acompanhar questões importantes durante a execução do projeto. Isto foi possível perceber na fala de José.
A gente sentava com o patrocinador pra encerrar o projeto, pra entregar pra ele o relatório e toda a estrutura que foi conduzida, entregar a proposta do produto (José).
A fala dele expressa precisamente um momento em que o patrocinador recebeu um documento que continha as informações de tudo que foi conduzido durante o projeto. Este episódio revela um benefício que o modelo visual Life Cycle
Canvas® gera para atuação do papel do patrocinador e certifica o que Crawford et al. (2008) alegou sobre esta questão que o patrocinador deve-se atentar.
O segundo código enfatizava a questão de discutir o projeto e ver se há
circunstâncias fora de seu controle, ou se há algum problema que o patrocinador deveria estar entrando e auxiliando. Foi possível verificar este fato na fala de João.
Puxa uma opinião dele e depois, é claro, os impedimentos, que sempre tem, até porque pra ele tentar resolver (João)
A fala de João revela expressamente uma circunstância em que o patrocinador foi chamado a participar da discussão do projeto, para que ele tomasse ciência sobre os impedimentos que estavam ocorrendo e auxiliasse na resolução. Este fato garante o que foi sugerido por Crawford et al. (2008) no que tange ao patrocinador como alguém que acompanha o andamento do projeto, reforça o que West (2010) elencou como um dos papéis do patrocinador que foi ter a capacidade de identificar os problemas e o que Bryde (2008) citou sobre o patrocinador ter que monitorar o ambiente de negócios.
O terceiro código discute a função que o patrocinador tem de colher
informações semanalmente ou rotativamente da equipe sobre o andamento do projeto para que possa representá-lo e apoiá-lo. Foi possível identificar isso nas
falas de José e Pedro.
A gente basicamente marca encontros com eles conforme a gente vai produzindo e finalizando essas entregas. Não há uma agenda fixa, é conforme o andamento das entregas. A gente senta com o patrocinador e ele acompanha como é que tá o andamento do projeto (José).
Então eu acho que é assim: metade às vezes a gente faz a apresentação total do projeto com o Life Cycle Canvas e apresenta pra ele tudo que foi feito até o momento, e metade das outras vezes a gente só pega aquela parte específica da entrega e apresenta pra patrocinador (Pedro).
A fala de José ressalta que os encontros com o patrocinador para acompanhamento acontecem à medida que a produção vai ocorrendo e as entregas vão sendo feitas. Pedro revela que o modelo visual Life Cycle Canvas® é
apresentado em alguns momentos para que o patrocinador acompanhe o andamento do projeto. Ambas as falas revelam que há preocupação do patrocinador em colher informações a respeito do andamento dos projetos. Esses dados reforçam o que Crawford et al. (2008) frisou sobre a importância da função do patrocinador em colher informações e o que Kloppenborg et al. (2014) citou sobre ter procedimentos que garantam a comunicação adequada e eficaz. Além de reforçar o que outros autores citaram sobre o monitoramento contínuo do ambiente de negócios do projeto e da realização dos benefícios, recebendo entrega de um projeto na conclusão (APM, 2006; Briner et al., 1999; Field & Keller, 1998; Hall e et
al., 2003; Kliem & Ludin, 1992; Morris, 1994; Turner, 2009).
O quarto código remetia ao fato da importância do patrocinador possuir
informações suficientes sobre o status do projeto ou programa. As falas de José e
João explanam isso.
É um momento em que o projeto não está mais no dia-a-dia nos olhos do patrocinador, pelo contrário, ele começa a receber o resultado dessas construções (José).
“Olha, patrocinador, quando a gente tiver entregas concluídas, a gente vai voltar aqui na sua sala, a gente vai marcar uma reunião pra que a gente possa apresentar o resultado.” (João).
Ambas as falas expressam que os membros do escritório estão preocupados em colocar pra apreciação do patrocinador o status do projeto. Isto evidencia que naturalmente há um rito em que os patrocinadores são apresentados aos status dos projetos. Esses subsídios reforçam o que Crawford et al. (2008) mencionou acerca da importância do patrocinador possuir informações sobre o andamento dos projetos e robustece o que Kloppenborg et al. (2014) aludiu sobre manter relações com as partes interessadas, neste caso, membros da equipe.
O quinto código referia-se a adicionar valor e certificar de que a equipe possa
ter o que precisa para garantir que o trabalho seja feito. Isto ficou bem evidente na
fala de José.
Então, eu cito a importância dele na minha entrada na iniciação, na estruturação das entregas lá no meu planejamento e na execução muito fortemente porque ele acompanha a gente no dia-a-dia nos entraves, nas