8. APÊNDICES
8.2. APÊNDICE B – Sumário das entrevistas feitas nos bancos objeto do estudo
diretamente no processo de gestão de desempenho dos bancos objeto do estudo – Itaú e Santander.
Para orientar as entrevistas, foi elaborado um questionário, visto na seção anterior, com 24 perguntas subdividas nas etapas e subetapas do modelo integrado de gestão criado. Os bancos forneceram por meio de seus sites institucionais, diversos documentos, planilhas e material de apoio, e por serem públicos, não solicitou confidencialidade para divulgação de nomes e valores.
Após o término das entrevistas, feitas em áudio, elas foram transcritas e decodificadas em função dos tópicos de interesse, para cumprir os objetivos desta dissertação. No final deste apêndice encontram-se trechos das respostas obtidas.
Houve o cuidado em manter os trechos na íntegra, a fim de não perder o sentido nem a força dos argumentos dos entrevistados. Os textos escritos neste apêndice foram submetidos aos executivos partipantes, para obter seu conhecimento e aprovação.
1. Itaú
IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO
Dados do(s) Entrevistado(s):
Nome: Raphael P. da Silva – Superintendente de Desenvolvimento Comercial
MINI-CURRÍCULO
• Responsável pela gestão do programa AGIR no banco Itaú;
• Responsável pela ferramenta de orientação estratégica da rede de agências do varejo • Gestão das etapas de implementação da ação comercial: definição de objetivos, comunicação e acompanhamento de desempenho
• Responsável pelo planejamento da expansão física da rede de agências do varejo
São Paulo, ___ de _______________ de 2009.
________________________________________ Entrevistado (Nome: Raphael P. da Silva)
1. Formulação de Ações Estratégicas: Questionário
1.1 Desde quando a instituição utiliza um processo de planejamento estratégico?a. < 1 ano b. 1-3 anos c. 3-5 anos d. > 5 anos
1.2 Quem é(são) o(s) responsável(is) pela divulgação e construção “do que se espera” para os demais níveis da corporação?
a. Presidente b. Presidente e VPs c. Grupo executivo multidisciplinar d. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 1.3 Qual a periodicidade de elaboração do Plano Estratégico?
a. Anual b. A cada 2 anos c. A cada 3 anos d. Não há
e. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 1.4 Qual a periodicidade de revisão do Plano Estratégico?
a. Anual b. A cada 2 anos c. A cada 3 anos d. Não há
e. Outros (favor especificar)____Mensal____________________________________ 1.5 Qual o tempo médio, em meses, desde o início da elaboração do Plano Estratégico
até a sua conclusão?
a. de 1 a 3 b. de 4 a 6 c. de 7 a 9 d. Acima de 9
1.6 A partir dos objetivos definidos no Plano, podem ser facilmente estabelecidos critérios para alocação de recursos e direcionadores para decisão de investimento?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
1.7 Ao se pensar no plano Estratégico para os próximos anos, quais dimensões são mais discutidas e exploradas? (Por favor, selecione todas que se aplicam). Dimensões ligadas a aspectos:
2.
Definição de Metas: Questionário
2.1 São definidas metas para o curto e longo prazos?a. Sim b. Não
2.2 As metas definidas utilizaram como premissa aquelas oportunidades que potencialmente gerariam maior retorno em função da eficácia de alocação de capital?
a. Sim b. Não
2.3 As metas são desdobradas do nível estratégico para os níveis tático e operacional?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
2.4 Qual a periodicidade de revisão das metas?
a. Mensal b. Trimestral c. Semestral d. Anual
e. Não há f. Outros (favor especificar)_________________________
2.5 Existe um processo de priorização dessas metas?
a. Não b. Sim
2.6 A definição de metas e forecasting são separadas? (Politização do processo)
3.
Execução: Questionário
3.1 Os indicadores definidos no Plano Estratégico servem de matéria prima para a geração do orçamento e demais previsões?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
3.2 Qual percentual desses indicadores é considerado numa decisão de alocação de recursos?
a. Nenhum b. Até 25% c. de 26% a 50% d. de 51% a 75%
e. Acima de 75%
3.3 O vínculo entre o Plano Estratégico e a alocação dos recursos baseia-se em atividades e tempo? Existe um cronograma de alocação?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
3.4 De forma geral, como é conduzida a elaboração do orçamento?
a. Top-down b. Bottom-up c. Não há um padrão definido
d. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 3.5 Com relação à assertividade da previsão do resultado, como você a classificaria?
a. Alta b. Baixa c. Não há acompanhamento
3.6 Existe um processo de revisão das metas definidas (na fase anterior)? Quantas? Parte 1:
a. Não b. Sim - Anual c. Sim - Plurianual
d. Sim - Outros (favor especificar)___Mensal________________________________ Parte 2:
4.
Monitoramento: Questionário
4.1 Há uma análise consistente de como os Indicadores de Desempenho (KPIs) foram impactados pelos projetos e ações implementadas?
a. Sim b. Não
c. Parcial (favor detalhar)_______________________________________________ 4.2 Em média, quantos indicadores são considerados para o monitoramento do Plano
Estratégico?
a. Até 10 b. de 11 a 15 c. Acima de 15
4.3 Qual a margem de tolerância para os desvios desses indicadores?
a. Até 9% b. de 10% a 15% c. Acima de 15%
d. Não há margens definidas
4.4 São realizadas análises multidimensionais de rentabilidade? Em caso afirmativo, por favor selecione as dimensões utilizadas.
a. Canal b. Cliente c. Mercado d. Produto
e. Projeto f. Região
g. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 4.5 Qual a eficácia da rastreabilidade de desvios apontados pelos indicadores e sua
efetiva resolução por parte da alta administração? (Por exemplo, retro alimentação das premissas; pro - atividade no caso de orçamento / forecast; reação no caso de resultado realizado).
Por favor, indique sua resposta em uma escala de 1 a 5, sendo 5 máxima eficácia.
Etapa 1 Formulação de Ações Estratégicas
Sub-Etapa 1.1 Refinar a visão corporativa e objetivos estratégicos
“O Itaú utiliza um processo de gestão de desempenho a mais de 30 anos. O programa atual se chama AGIR - Ação Gerencial Itaú para Resultados. Trata-se de uma ferramenta de planejamento e gestão, por meio da qual o Banco Itaú procura assegurar que os colaboradores estejam em sintonia com suas diretrizes. O programa define prioridades, estabelece objetivos, acompanha desempenhos, remunera por desempenho e atribui significativa importância ao atendimento.”
[...]
“Eu diria que os responsáveis por divulgar e construir o que se espera para os demais níveis da corporação é um grupo executivo multidisciplinar, obviamente que ele é pilotado pelo head da área de negócio, mas como ele é um sistema complexo que envolve muito gestão de produtos, gestão de pessoas e gestão de resultado financeiro, ele acaba sendo multidisciplinar, porque todo mundo participa contribuindo ativamente. Você tem um orquestrador, mas todo mundo participa.”
[...]
“Atualmente minha equipe tem 10 (dez) pessoas dedicadas a atender esse programa (AGIR), mas olhando o modelo teórico que você desenvolveu, nem todas as atividades estão sob a minha gestão, por exemplo, TI, na área de tecnologia eu tenho 4 (quatro) pessoas dedicadas ao programa AGIR, já em RH mais 5 (cinco) exclusivamente dedicadas a esse tipo de coisa, e por aí vai.”
“Existe uma área de estratégia corporativa, ou que tem um pouco esse papel, inclusive era a minha área antiga antes de eu chegar aqui, mas na época o Banco Itaú era o Varejo e o resto costelas do Varejo, de uns tempos para cá, essas costelas viraram efetivamente áreas inteiras. Dentro da nossa área de Marketing tem um grupo de planejamento estratégico, que teoricamente tem que ter a visão do todo, mas ainda muito incipiente e não dita ainda comportamentos, não toma decisões que afetam ou vão afetar o dia-dia das áreas.”
[...]
Sub-Etapa 1.2 Definir alavancas de valor
“Hoje eu faço um valuation (valuation da operação). Fazemos fluxo de caixa do produto, por exemplo, quanto vale vender um seguro, quanto vale vender um cartão de crédito, ou quanto vale captar um Real de poupança, projetamos isso em 7 (sete) anos, trazemos a valor presente e comparamos.”
[...]
“A periodicidade de elaboração é anual, com revisão mensal. Mensalmente o plano é revisitado. A revisão acontece não só olhando os indicadores financeiros, mas todos, atendimento, qualidade, satisfação de clientes. Dentro de um sistema, o Programa AGIR, nós a partir do planejamento estratégico, divulgamos para rede, monitoramos o plano e orientamos as prioridades para a rede de forma geral.”
[...]
“Normalmente demora-se uns 3 (três) meses desde a elaboração do plano até a sua conclusão. Obviamente que, como nós revisitamos todos os meses, é um programa que está em constante construção.”
[...]
Sub-Etapa 1.3 Definir ações estratégicas para o ciclo
“Não sei precisar quais dimensões (Financeiras, Relacionadas ao Cliente, Operacionais e Intangíveis) são mais discutidas. Acho que um mix entre elas é mais adequado. Eu diria que as financeiras e as relacionadas com o cliente são as mais discutidas, as outras para mim são meio, não fim. Se eu tivesse que priorizar, eu priorizaria as financeiras e as relacionadas com o cliente.”
[...]
Etapa 2 Definição de metas
Sub-Etapa 2.1 Avaliar o valor da carteira
“Existe uma avaliação do que será desdobrado ou não por uma avaliação prévia, mas não consigo avaliar se é ou não bem feito, prefiro não avaliar essa sub-etapa.”
[...]
Sub-Etapa 2.2 Definir metas para as ações estratégicas
“Definimos metas tanto de curto quanto de longo prazo, o curto é mensal, na prática é quase diária, uma vez que eu passo a meta mensal, o gerente divide por 20 (vinte) e cobra a meta diariamente da sua equipe. Aqui na equipe de planejamento eu trato mensalmente. No longo prazo eu tenho um guia de 5 (cinco) anos, mas meta mesmo é de 1 (um) ano. Um ano compromisso e o restante é um guia apenas.”
“A revisão de metas de longo prazo não são revisitadas como no caso mensal, eu como área de planejamento não mexo nas metas de longo, tem alguns fóruns específicos para tratamento disso, no comitê executivo por exemplo. Posso sugerir, possa dar explicações do porque não atingiremos aquela meta, mas mudar não.”
[...]
“As metas podem ser alteradas para baixo, mas apenas em caso de mudanças conjunturais (econômica), eu diria em caso trágico.”
[...]
“A definição de metas e o forecasting não são separadas. Quem faz são pessoas diferentes, mas não são separadas. Eu uso muito insumo deles (Área de Finanças – Banco Itaú), é de lá que eu vou começar a quebrar todas as metas, não posso fugir daquilo. Eu uso como um guia. Quem guia a remuneração variável é a meta, não o orçamento, mas depende muito do nível também; por exemplo, para os executivos aqui do banco quem manda é o orçamento, mas para o pessoal da rede, quem manda é a meta.”
[...]
Sub-Etapa 2.3 Desdobrar ações táticas e operacionais
“As ações são desdobradas de forma parcial, uma vez que previamente eu vi e priorizei aqueles objetivos que poderiam gerar maior valor, caso haja alguma ação que no momento da avaliação não foi priorizada, esta pode ser desdobrada para atender uma necessidade específica do ano. Por exemplo, um crédito volta às aulas ou algo do gênero.”
Etapa 3 Execução
Sub-Etapa 3.1 Desenvolver planos operacionais necessários
“Os indicadores definidos no plano estratégico servem de matéria-prima para a geração do orçamento e demais previsões, mas em grandes linhas, são indicadores ligados a produto, ‘margem’ é o que mais influencia.”
[...]
“Acho que essa sub-etapa (Desenvolver planos operacionais necessários) pode ser melhorada aqui no Banco Itaú, explico porque, por exemplo, Marketing cria uma ação na TV que nem sempre está alinhada com o que o pessoal da Rede de Atendimento esperava, nem sempre as pessoas conversam tanto para manter as coisas alinhadas. Mas lembrando que, esse é o modelo que a gente (o banco) escolheu operar, tenho dúvidas se isso é ruim, é um risco esperado.”
[...]
Sub-Etapa 3.2 Alocar recursos requeridos
“O cronograma de alocação de recursos existe, mas existe parcialmente. O padrão de elaboração do orçamento é de cima para baixo (top-down).”
[...]
Sub-Etapa 3.3 Avaliar, aprovar e concluir planos operacionais
“A assertividade da previsão do resultado é alta, a gente se guia tanto por ele, a gente vai tanto atrás dele que acaba sendo alta. Mensalmente reavaliamos os planos.”
[...]
Etapa 4 Monitoramento
Sub-Etapa 4.1 Consolidar e reportar o desempenho real
“Para algumas ações é fácil reportar o que aconteceu, para outras, é difícil, por exemplo, Marketing, apurar o retorno de uma ação institucional de abertura de contas.”
[...]
Sub-Etapa 4.2 Monitorar os KPIs de desempenho estratégico
“Em média nós usamos acima de 15 KPIs para monitoramento do plano.” [...]
Sub-Etapa 4.3 Revisar desempenho e dar suporte a tomada de decisão
“Na revisão do desempenho de um indicador, a margem de tolerância para os desvios é de 5% (cinco por cento). Acima de 5% (cinco por cento) não é tolerável.”
[...]
“As análises multidimensionais usadas no banco são canal, cliente, produto e projeto.”
Sub-Etapa 4.4 Tomada de decisão: Realocar recursos e atualizar planos
“Partindo da premissa que a meta está correta, a reação para resolver desvios apontados pelos indicadores, é uma nota 3 (três) de uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) na minha opinião, vou ficar em cima do muro. Eu acho que tem muita coisa boa, mas ainda tem muita coisa ruim. Eu acho que nós estamos bons em achar os meios, mas ainda não estamos bons em comunicar os meios. As vezes ainda se vê tipos de gestão arcaicas, assédio etc, mas também tem muitas coisas boas, não dá para generalizar.”
2. Santander
IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO
Dados do(s) Entrevistado(s):
Nome: Alexandre S. Adler – Superintendente de Gestão Estratégica do Varejo
MINI-CURRÍCULO
• Responsável pelo planejamento estratégico do varejo do grupo Santander;
• Gestão de todas as etapas da estratégia, compreendendo a elaboração de planos estratégicos, a coordenação da execução e o controle de resultados;
• Liderança do processo de PDC (planejamento comercial), onde as estratégias de longo prazo do varejo são definidas;
• Determinação dos objetivos dos principais executivos do varejo, bem como criação da dinâmica de acompanhamento de desempenho e criação de planos táticos para correções de rota dos planos estratégicos;
• Acompanhamento da concorrência e do posicionamento competitivo do Grupo Santander frente aos mesmos.
São Paulo, ___ de _______________ de 2009.
________________________________________ Entrevistado (Nome: Alexandre Segadilha Adler)
1. Formulação de Ações Estratégicas: Questionário
1.1 Desde quando a instituição utiliza um processo de planejamento estratégico?a. < 1 ano b. 1-3 anos c. 3-5 anos d. > 5 anos
1.2 Quem é(são) o(s) responsável(is) pela divulgação e construção “do que se espera” para os demais níveis da corporação?
a. Presidente b. Presidente e VPs c. Grupo executivo multidisciplinar d. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 1.3 Qual a periodicidade de elaboração do Plano Estratégico?
a. Anual b. A cada 2 anos c. A cada 3 anos d. Não há
e. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 1.4 Qual a periodicidade de revisão do Plano Estratégico?
a. Anual b. A cada 2 anos c. A cada 3 anos d. Não há
e. Outros (favor especificar)______Trimestrais_______________________________ 1.5 Qual o tempo médio, em meses, desde o início da elaboração do Plano Estratégico
até a sua conclusão?
a. de 1 a 3 b. de 4 a 6 c. de 7 a 9 d. Acima de 9
1.6 A partir dos objetivos definidos no Plano, podem ser facilmente estabelecidos critérios para alocação de recursos e direcionadores para decisão de investimento?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
1.7 Ao se pensar no plano Estratégico para os próximos anos, quais dimensões são mais discutidas e exploradas? (Por favor, selecione todas que se aplicam). Dimensões ligadas a aspectos:
2.
Definição de Metas: Questionário
2.1 São definidas metas para o curto e longo prazos?a. Sim b. Não
2.2 As metas definidas utilizaram como premissa aquelas oportunidades que potencialmente gerariam maior retorno em função da eficácia de alocação de capital?
a. Sim b. Não
2.3 As metas são desdobradas do nível estratégico para os níveis tático e operacional?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
2.4 Qual a periodicidade de revisão das metas?
a. Mensal b. Trimestral c. Semestral d.
Anual
e. Não há f. Outros (favor especificar)_________________________
2.5 Existe um processo de priorização dessas metas?
a. Não b. Sim
2.6 A definição de metas e forecasting são separadas? (Politização do processo)
3.
Execução: Questionário
3.1 Os indicadores definidos no Plano Estratégico servem de matéria prima para a geração do orçamento e demais previsões?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
3.2 Qual percentual desses indicadores é considerado numa decisão de alocação de recursos?
a. Nenhum b. Até 25% c. de 26% a 50% d. de 51% a 75%
e. Acima de 75%
3.3 O vínculo entre o Plano Estratégico e a alocação dos recursos baseia-se em atividades e tempo? Existe um cronograma de alocação?
a. Sim b. Não c. Parcialmente
3.4 De forma geral, como é conduzida a elaboração do orçamento?
a. Top-down b. Bottom-up c. Não há um padrão definido
d. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 3.5 Com relação à assertividade da previsão do resultado, como você a classificaria?
a. Alta b. Baixa c. Não há acompanhamento
3.6 Existe um processo de revisão das metas definidas (na fase anterior)? Quantas? Parte 1:
a. Não b. Sim - Anual c. Sim - Plurianual
d. Sim - Outros (favor especificar)___Metas volantes__________________________ Parte 2:
4.
Monitoramento: Questionário
4.1 Há uma análise consistente de como os Indicadores de Desempenho (KPIs) foram impactados pelos projetos e ações implementadas?
a. Sim b. Não
c. Parcial (favor detalhar) acompanhamento por plano de ação__________________ 4.2 Em média, quantos indicadores são considerados para o monitoramento do Plano
Estratégico?
a. Até 10 b. de 11 a 15 c. Acima de 15
4.3 Qual a margem de tolerância para os desvios desses indicadores?
a. Até 9% b. de 10% a 15% c. Acima de 15%
d. Não há margens definidas
4.4 São realizadas análises multidimensionais de rentabilidade? Em caso afirmativo, por favor selecione as dimensões utilizadas.
a. Canal b. Cliente c. Mercado d. Produto
e. Projeto f. Região
g. Outros (favor especificar)_____________________________________________ 4.5 Qual a eficácia da rastreabilidade de desvios apontados pelos indicadores e sua
efetiva resolução por parte da alta administração? (Por exemplo, retro alimentação das premissas; pro - atividade no caso de orçamento / forecast; reação no caso de resultado realizado).
Por favor, indique sua resposta em uma escala de 1 a 5, sendo 5 máxima eficácia.
Etapa 1 Formulação de Ações Estratégicas
Sub-Etapa 1.1 Refinar a visão corporativa e objetivos estratégicos
“Não existe um nome ou uma sigla, como havia no ABN AMRO Real, para o Modelo de Gestão de Desempenho no Santander.”
[...]
“O banco Santander utiliza a partir de meados de 2000 um processo estruturado de planejamento estratégico, não acho que antes o banco possuía algo. Eu separaria os mundos, o ABN AMRO Real utilizava um processo chamado SMP (Strategic Management Process23) herdado da Holanda, mas o Grupo Santander sempre utilizou um processo de planejamento estratégico seguindo um pouco da metodologia da consultoria McKinsey.”
[...]
“Pensando no antigo ABN AMRO Real, a figura do Fábio (Fabio Colletti Barbosa – ex-presidente do ABN AMRO Real, e atual Diretor Presidente do Santander Brasil) era muito marcante, tanto na divulgação e construção das ações estratégicas. Pensando em Santander, por exemplo, a estratégia do Varejo, isso está muito concentrada na mão do Paiva (José de Paiva Ferreira - Diretor Vice-Presidente Sênior do Varejo). Hoje em dia, eu diria que os responsáveis por divulgar e construir o que se espera aos demais níveis da corporação, no caso do Santander, fica a cargo dos vice-presidentes e do Fábio. A dicotomia hoje é mais forte.”
[...]
“Atualmente o processo de elaboração do plano estratégico é muito mais alinhado com a Diretoria Executiva, que é uma mudança radical do processo anterior do Santander.
No passado, o processo era muito concentrado na cabeça de alguns executivos, por exemplo, se tivesse que decidir algo, advinha da cabeça do principal executivo do banco. Se tivesse que ter um modelo, que eu não sei se tinha, era na cabeça do Jaramillo (Gabriel Jaramillo, ex-presidente do Banco Santander Brasil), ou no caso do Varejo, era da cabeça do Paiva e acabou.”
[...]
Sub-Etapa 1.2 Definir alavancas de valor
“A periodicidade de elaboração do plano estratégico acontece anualmente, com horizonte de 3 (três) anos para frente. A revisão do plano acontece trimestralmente, e o foco dessa revisão é muito em cima dos números, foco no financeiro. Até pouquíssimo tempo atrás o Santander utilizava um conceito de metas volantes, comercialmente era revisto as metas dos quatro trimestres e caso no primeiro trimestre essas metas não estivessem em linha com o esperado, o banco reavalia todos os trimestres e não apenas o primeiro. Ou para compensar algo não atingido, ou para realinhar os trimestres. Dificilmente essas metas são recalibradas para baixo, eu pelo menos, nunca vi. Esse ano, por exemplo, não foi recalibrada nem para cima nem para baixo, estava muito difícil o cenário, e claramente não foi colocada pressão que poderia ser colocada.”
[...]
“O tempo médio desde o início da elaboração do plano estratégico até a sua conclusão é em média 4 (quatro) meses. O ano passado, por exemplo, acabou em Fevereiro juntando com Orçamento, começou em Setembro. Esse ano em específico foi menos tempo, uns 3 (três) meses. Na verdade, nós ainda estamos em adaptação. A formulação da estratégia até a fase de orçamentação está considerada nesse período de tempo, uns 4 (quatro) meses mais ou menos.”
Sub-Etapa 1.3 Definir ações estratégicas para o ciclo
“O desdobramento dos objetivos definidos no plano estratégico não é trivial, não é fácil. Esse ano nós tentamos mudar isso, pois os planos são feitos separando receitas e despesas, mas o mundo não é tão separado assim, por isso, é difícil você otimizar investimento se tem um cara que está pensando em reduzir despesas, sem considerar o que é melhor para receita. Por isso, que eu falo que não é tão trivial assim. O que estamos tentando fazer, por exemplo, é ter uma discussão de fato, de portfólio, onde temos aqui uma sacola de dinheiro, e as pessoas terão que fazer escolhas e decidir onde iremos aplicá-la. Não me peça para ser o cara mais barato em termos de despesas, e ao mesmo tempo, ser o mais eficaz em termos de receitas. As áreas de negócio fazem a previsão de receitas, e os line managers que fazem as despesas. E atualmente tem uma pessoa responsável por essa gestão de despesas. A comunicação entre essas áreas ainda não é a mais adequada.”
[...]
“A dimensão mais discutida no plano estratégico é a dimensão financeira. Atualmente as discussões operacionais e de pessoas são feitas em um fórum específico, mas eu diria que sobrando as dimensões financeira e as relacionadas com o cliente, eu classificaria 80/20, isto é, 80% financeira e 20% relacionadas com o cliente. A discussão fica muito focada em participação de mercado, carteira, produção e os resultados financeiros consequentes dessa equação. É bom deixar claro que a discussão no Santander é muito mais focada no âmbito produto do que em cliente. Uma vez discutido o produto, aí sim, é aberto por segmento. A cultura do banco é assim, uma visão produtos sempre foi mais forte no Santander.”
Etapa 2 Definição de metas