Balanced Scorecard

Kaplan e Norton, por meio do seu artigo publicado em 19923 deram notoriedade ao chamado Balanced Scorecard (BSC), a partir dos trabalhos iniciados pelo Instituto Nolan Norton para encontrar um novo modelo de medição de desempenho (Kaplan e Norton, 1997). Desde então, houve um grande aumento da popularidade e do interesse pelo método, reforçado pela publicação do seu primeiro livro sobre o tema4.

Muitas organizações afirmam ter um Balanced Scorecard, apenas porque utilizam medidas financeiras e não financeiras. Todavia, isso por si só não implica dizer que

3 _{O primeiro trabalho publicado sobre o assunto por Kaplan e Norton foi The Balanced Scorecard – Measures}

That Drive Performance – Harvard Business Review (jan-fev/1992).

4 _{The Balanced Scorecard (1996) – Harvard Business School Press, traduzido para a versão brasileira como A}

utilizem corretamente os indicadores, que tais medidas (financeiras e não financeiras) sejam qualificadas como Balanced Scorecard, que captem grande parte do valor criado ou destruído pelas ações dos executivos, que se alinhem com sua estratégia ou mesmo que a retroalimentem (KAPLAN; NORTON, 1997, 2001a, PARMENTER, 2007, WIREMAN, 2005).

Kaplan e Norton (2001) criticam a gestão baseada exclusivamente em mensurações de desempenho de resultados financeiros, através de indicadores como resultado operacional, por exemplo, apontando falhas na falta de comunicação destes com outros aspectos internos que criam valor para a empresa agrupados nas demais perspectivas analisadas pelo modelo (cliente, processos de negócio internos e aprendizado e crescimento).

Agregar outras perspectivas não financeiras, como proposto pelos autores, comunica à organização o que é relevante, e ajuda a empresa a convergir o foco para o futuro.

Knuckey e Johnston (2002) convergem nesse ponto, e resumem as limitações trazidas pelo uso exclusivo de medidas tradicionais de desempenho financeiro, que falham porque são:

a. métricas menos desenvolvidas de desempenho passado. Coletar e manipular dados financeiros pode levar tanto tempo que se torna ineficaz para uma rápida e efetiva tomada de decisão;

b. pouco relevantes para a prática - ao tentar quantificar o desempenho e a melhoria de outros esforços (por exemplo, satisfação dos clientes) em termos financeiros, são insuficientes na determinação da origem desse impacto, não chegando ao âmago da questão;

c. inflexíveis - relatórios financeiros normalmente possuem um formato predeterminado e podem não ser relevantes para algumas unidades comerciais dentro da mesma empresa;

d. de relevância limitada para encontrar oportunidades de melhoria - resultados financeiros fracos podem indicar a existência de problemas, mas não oferecem perspectivas sobre as fontes de problemas ou as oportunidades de melhoria; e. pouco relevantes para os clientes - informações financeiras não provém do

cliente e não incidem sobre as necessidades do cliente;

f. sistemas de medição de desempenho financeiro normalmente desconhecem as necessidades reais do cliente;

g. focadas no curto prazo - incentivam os gestores de muitas medidas financeiras a adotarem perspectivas de curto prazo, por exemplo, adiamento de investimentos de capital, desenvolvimento de produtos ou manutenção de equipamentos.

O balanced scorecard como descrito por Kaplan e Norton (1997; 2001) deriva da estratégia organizacional e a deixa transparecer através do monitoramento de seus objetivos e medidas, traduzindo-se como um sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam e mensuram o desempenho, traduzem a missão e a estratégia em objetivos e medidas organizados, e convertem-se em um referencial organizacional do sistema gerencial estratégico.

Com isso, atendem à necessidade de convergência com o futuro e com o alinhamento da empresa para atingir os objetivos propostos pela estratégia organizacional, indo além da análise tradicional dos relatórios contábeis (que resumem o desempenho da empresa na linha do resultado) ao utilizar-se da mensuração de indicadores organizados em quatro perspectivas:

a. financeira – estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista;

b. clientes – estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente;

c. processos de negócio internos - prioridades estratégicas dos processos, que criam satisfação para os clientes e acionistas;

d. aprendizado e crescimento – prioridades para o desenvolvimento de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.

Na figura a seguir podemos observar relação entre estratégia e indicadores, comentada acima, dentro de uma perspectiva do modelo Balanced Scorecard.

Descreve o movimento da organização da posição atual para uma posição futura desejável, mas incerta

Envolve dois temas: Crescimento e Produtividade

Descreve a proposição de valor, como a empresa se diferencia dos concorrentes, para atrair, reter e aprofundar o

relacionamento com clientes almejados

Define as atividades necessária à proposição de valor para os clientes e ao desenvolvimento da diferenciação em

relação aos concorrentes

A Estrat

A Estratéégiagia

Perspectiva Financeira

Perspectiva Financeira Quais são os objetivos financeiros de crescimento e produtividade? Quais são as

principais fontes de crescimento?

Perspectiva Financeira

Perspectiva Financeira Quais são os objetivos financeiros de crescimento e produtividade? Quais são as

principais fontes de crescimento?

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Clientes Quais são os clientes-alvo que gerarão crescimento de receita e possibilitarão um mix

mais rentável de produtos e serviços?

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Clientes Quais são os clientes-alvo que gerarão crescimento de receita e possibilitarão um mix

mais rentável de produtos e serviços?

Descreve a infra-estrutura organizacional (habilidades, capacidades e conhecimentos dos colaboradores, tecnologias, clima e ambiente) para executar os processos

de forma inovadora e diferenciada Perspectiva Interna

Perspectiva Interna

Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?

Perspectiva Interna

Perspectiva Interna

Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?

Aprendizado e Crescimento

Aprendizado e Crescimento Quais as competências internas e a infra- estrutura que precisamos para realizar a visão? Figura 3 – Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (2001)

Com isso, o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, atendendo às expectativas da alta gestão das organizações, porém endereça outras questões igualmente importantes e críticas para a empresa atingir o futuro esperado e para poder monitorar o processo de criação de valor.

Assim, com o Balanced Scorecard é possível combinar, por exemplo, medidas para avaliar objetivos financeiros de crescimento e produtividade, principais fontes de crescimento, clientes-alvo que gerarão crescimento de receita e possibilitarão um mix mais rentável de produtos e serviços, as alternativas de diferenciação da empresa em relação a seus concorrentes.

Certamente a combinação de medidas financeiras e não financeiras, como propõe o balanced scorecard, representa um equilíbrio maior e oferece maior possibilidade de análise do que utilizar unicamente medidas financeiras (KAPLAN; NORTON, 2001a).

Kaplan e Norton (1997) ressaltam que o seu método motiva todos os executivos e funcionários na implementação com sucesso da estratégia da sua unidade de negócios, a partir da tradução da estratégia em indicadores, utilizando medidas integradas (financeiras e não financeiras) que transmitem objetivos e metas e em vista disso apóiam a execução da estratégia.

Para os autores, a comunicação da estratégia através de sistemas de mensuração chama a atenção de executivos e funcionários para os vetores críticos, e ainda, alinham investimentos, iniciativas e ações necessárias à realização de metas estratégicas. Assim, o balanced scorecard, como um modelo holístico da estratégia, pode mostrar a todos na organização como contribuir para o sucesso da empresa na realização dos seus objetivos estratégicos, otimizando o desempenho individual e dos departamentos.

O método Balanced Scorecard desenvolvido pelos autores considera uma combinação equilibrada de medidas de resultado e medidas de desempenho (indicadores de tendência), que comunicam como os resultados são alcançados.

Para Kaplan e Norton (1997) o que possibilita a integração do Balanced Scorecard à sua estratégia da empresa são seus vetores de desempenho, as relações de causa e efeito, estabelecidas entre a ação e o seu resultado decorrente, e a relação que cada ação integrada guarda com os resultados financeiros da empresa.

O Balanced Scorecard utiliza-se de drivers (direcionadores) para a realização dos objetivos da empresa, que incluem uma proposição de valor explícita, por exemplo, inovação, implantação de tecnologia, aptidões e competências específicas dos trabalhadores necessários para implementar a estratégia.

A proposição de valor na perspectiva do cliente, os processos verificados na perspectiva interna, e os componentes inclusos na perspectiva do aprendizado e crescimento tornam-se fundamentais tanto para a estratégia em si, quanto para os resultados que a estratégia pretende alcançar (KAPLAN; NORTON, 2001).