6. RESULTADOS E CONCLUSÕES
6.1. Resultados e conclusões
Essa dissertação discorreu sobre a importância de um modelo integrado de gestão de desempenho para poder apoiar no alinhamento de ações estratégicas que beneficiem os resultados de uma instituição financeira
Na revisão da literatura foi visto sobre a necessidade de ter uma abordagem holística de um modelo de gestão (KAPLAN; NORTON, 1997; 2001; PARMENTER, 2007). Dessa forma foi analisado inicialmente o processo de elaboração e implantação de estratégias, para chegar às ações estratégicas, ponto de partida para efeito de análise desta dissertação.
Para poder analisar o modelo de gestão de forma holística incluiu-se na revisão da literatura aspectos importantes a serem considerados para compreensão do tema como:
• estratégia corporativa; • a gestão de desempenho;
• gestão de desempenho dos negócios; • sistema de indicadores de desempenho; • medidas de desempenho financeiro.
Essa abordagem holística permitiu identificar na literatura sugestões para uma melhor análise e entendimento dos modelos de gestão estudados, e como eles podem auxiliar a execução da estratégia enquanto apoio à elaboração e implementação de ações estratégicas. A análise dos casos serviu dessa forma para observar as peculiaridades de ambos modelos, verificando os impactos pela adoção ou pela não adoção de algumas práticas que servem de apoio na retroalimentação de ações estratégicas, como sugerem entre outros autores, Frolick e Ariyachandra, (2006), Kaplan e Norton (2001b), Neely et al. (2002).
Para tanto, esse processo deve converter-se em um processo contínuo e participativo, como visto em Kaplan e Norton (2001b), modificando a estratégia quando necessário até que os objetivos sejam atingidos, quando provavelmente outra estratégia já deverá estar em curso.
Mais importante do que analisar se todas as metas definidas foram atingidas ou não, foi observar as dificuldades enfrentadas por ambas as instituições financeiras em obter o engajamento de todos na organização, e muitas vezes originada, para não dizer todas, por falta de sincronia entre as etapas e sub-etapas que o modelo integrado de gestão sugere.
As dificuldades enfrentadas pelas instituições financeiras analisadas e o depoimento dos entrevistados apontam na direção do entendimento que a adoção de um modelo mais integrado poderia ter evitado os problemas mencionados pelos entrevistados.
Para lograr sucesso uma empresa precisa constantemente rever sua estratégia para monitorá-la e fazer os ajustes necessários, como ponderam Frolick e Ariyachandra (2006), à medida que algum desvio importante ocorra. Logo, pode-se dizer que elaboração e implementação da estratégia, gestão de processos e indicadores de desempenho são interdependentes e formam um processo ativo de descoberta, aprendizagem, e adaptação.
No caso do Banco Itaú, por exemplo, o processo mostrou-se tão ou mais importante que a forma e o conteúdo. Mesmo que se tenha uma metodologia bem definida, como no caso do Itaú que possui um modelo mais testado e maduro, comparado ao modelo utilizado pelo Banco Santander, se houver falha no uso de alguma etapa do sistema de gestão, o resultado final pode não ser totalmente eficiente e não trazer com isso os resultados esperados de forma plena, como dizem Kaplan e Norton (2001), a capacidade de executar ações estratégicas é mais importante do que a qualidade intrínseca da estratégia em si.
Vimos, no transcorrer da dissertação e da análise dos casos, como a comunicação exerce um papel importante, como se traduz em um fator crítico de sucesso, efetivo, eficiente e eficaz.
“Acho que essa sub-etapa (Desenvolver planos operacionais necessários) pode ser melhorada aqui no Banco Itaú, explico porque, por exemplo, Marketing cria uma ação na TV que nem sempre está alinhada com o que o pessoal da Rede de Atendimento esperava, nem sempre as pessoas conversam tanto para manter as coisas alinhadas. Mas lembrando que, esse é o modelo que a gente (o banco) escolheu operar, tenho dúvidas se isso é ruim, é um risco esperado.”
Analisando como ocorre a comunicação e o problema gerado em não o fazer de forma eficaz, responde à questão de como as ações estratégicas da empresa são comunicadas internamente. Elas devem ser comunicadas e reforçadas a todos os envolvidos na organização sob pena de, se não o fizer, causar atrasos no desenvolvimento do plano. Para serem efetivas precisam estar acompanhadas de um plano de ação que contemple sua divulgação e no qual esteja definido um grupo executivo responsável por sua implementação, com um perfil característico já explorado ao longo da dissertação, seguindo sugestões de Robbins (1999; 2000).
Através da revisão da literatura e de sua aplicação aos estudos de caso foi possível responder à segunda pergunta sobre como são definidos e a implicação dos indicadores de desempenho, que devem ser precedidos de seu planejamento, definindo desde o início um grupo executivo multidisciplinar e uma liderança com características marcantes de organização, flexibilidade, proatividade, capacidade de execução e comunicação, para levar adiante o projeto.
Ainda em resposta à segunda questão foi possível estudar no desenvolvimento da dissertação e dos estudos de caso a importância de se definir indicadores que sejam realmente críticos ao processo, mas que ao mesmo tempo possam ser facilmente entendidos e utilizados. Para isso é importante um bom projeto de comunicação e treinamento, com a participação de todos os envolvidos, e notadamente um apoio efetivo dos executivos-chefe das instituições financeiras.
A terceira pergunta respondida foi se há alguma relação entre o modelo utilizado e o desempenho desses bancos. Por meio da revisão da literatura e com sua aplicação prática na análise transversal de caso, foi verificado que o modelo integrado de gestão resulta em um importante apoio na implantação e monitoração de ações estratégicas, e por sua vez, como observado por Willie E. Hopkins e Shirley A. Hopkins (1997), colabora com o desempenho dessas instituições, e remedia possíveis problemas na parte gerencial e organizacional.
Vale ressaltar que realmente, não se consegue expurgar por completo os aspectos conjunturais envolvidos. No caso dos bancos analisados nesse estudo, essa afirmação continua válida, porém viu-se que grande parte da evolução nesses últimos 8 (oito) anos, deveu-se principalmente por ações de seus executivos e menos por questões econômicas e/ou ambientais.
Nesse contexto, vale ressaltar a liderança exercida pelo Banco Itaú no período de 2000 a 2008, e fazendo uma relação com o seu modelo de gestão e o grau de maturidade que ele se encontra, vemos claramente em suas demonstrações de dados financeiros, mesmo com as ressalvas feitas anteriormente, uma superioridade na maioria deles comparadas aos seus concorrentes.
O objetivo desta dissertação foi avaliar e comparar práticas de gestão de desempenho, através de dois casos reais em dois grandes bancos instalados no Brasil, Itaú e Santander, procurando entender a relação entre planejamento estratégico, execução da estratégia e desempenho financeiro, como forma de contribuir para o entendimento da importância de se possuir um modelo integrado de gestão como diferencial de atuação.
Conclui-se então que formulação e implantação da estratégia, gestão de processos, gestão de desempenho dos negócios, sistema de indicadores e retroalimentação da estratégia precisam caminhar alinhados, configurando a visão holística do tema como apregoam Parmenter (2007), Kaplan e Norton (1997; 2001). É desse alinhamento que depende o sucesso da instituição financeira em conseguir atingir seus objetivos propostos, e se manter na liderança de forma sustentável.
Com base no modelo teórico desenvolvido, abaixo segue um resumo comparando as práticas de gestão de desempenho desses dois bancos, Banco Itaú e Santander, e onde e porque cada banco se destaca
Etapa 1 (Formulação de Ações Estratégicas): Nessa etapa o Banco Itaú é superior ao Banco Santander:
(1) Menor tempo de elaboração;
(2) Facilidade de estabelecimento de critérios para alocação de recursos com uma visão de longo prazo/ investimento e;
(3) Explora e discute outras dimensões além da financeira.
Não Sim
1.6 A partir dos objetivos definidos no Plano, podem ser facilmente estabelecidos critérios para alocação de recursos e direcionadores para decisão de investimento?
4 a 6 1 a 3
1.5 Qual o tempo médio, em meses, desde o início da elaboração do Plano Estratégico até a sua conclusão?
Trimestral Mensal
1.4 Qual a periodicidade de revisão do Plano Estratégico?
Anual Anual
1.3 Qual a periodicidade de elaboração do Plano Estratégico?
Financeira e Clientes Multi >5 anos Itaú Financeira 1.7 Ao se pensar no plano Estratégico para os próximos anos, quais
dimensões são mais discutidas e exploradas?
Presidente e VP 1.2 Quem é(são) o(s) responsável(is) pela divulgação e construção “do
que se espera” para os demais níveis da corporação?
>5 anos 1.1 Desde quando a instituição utiliza um processo de planejamento
estratégico?
Santander Etapa/ Questões
Não Sim
1.6 A partir dos objetivos definidos no Plano, podem ser facilmente estabelecidos critérios para alocação de recursos e direcionadores para decisão de investimento?
4 a 6 1 a 3
1.5 Qual o tempo médio, em meses, desde o início da elaboração do Plano Estratégico até a sua conclusão?
Trimestral Mensal
1.4 Qual a periodicidade de revisão do Plano Estratégico?
Anual Anual
1.3 Qual a periodicidade de elaboração do Plano Estratégico?
Financeira e Clientes Multi >5 anos Itaú Financeira 1.7 Ao se pensar no plano Estratégico para os próximos anos, quais
dimensões são mais discutidas e exploradas?
Presidente e VP 1.2 Quem é(são) o(s) responsável(is) pela divulgação e construção “do
que se espera” para os demais níveis da corporação?
>5 anos 1.1 Desde quando a instituição utiliza um processo de planejamento
estratégico?
Santander Etapa/ Questões
Figura 67 – Comparação Etapa 1
Fonte: Autor
Etapa 2 (Definição de Metas): Nessa etapa o Banco Itaú é superior ao Banco Santander:
(1) São definidas metas tanto para curto como para longo prazo; (2) As metas utilizam como premissa oportunidades que
potencialmente gerariam maior retorno em função da eficácia de alocação de capital;
(3) Periodicidade de revisão das metas mais curta, trazendo menor risco de resultados inesperados no período.
Sim Não
2.6 A definição de metas e forecasting são separadas? (Politização do processo)
Sim Sim
2.5 Existe um processo de priorização dessas metas?
Trimestral Mensal
2.4 Qual a periodicidade de revisão das metas?
Parcial Parcial
2.3 As metas são desdobradas do nível estratégico para os níveis tático e operacional?
Sim Sim
Itaú
Não 2.2 As metas definidas utilizaram como premissa aquelas oportunidades
que potencialmente gerariam maior retorno em função da eficácia de alocação de capital?
Não 2.1 São definidas metas para o curto e longo prazos?
Santander Etapa/ Questões
Sim Não
2.6 A definição de metas e forecasting são separadas? (Politização do processo)
Sim Sim
2.5 Existe um processo de priorização dessas metas?
Trimestral Mensal
2.4 Qual a periodicidade de revisão das metas?
Parcial Parcial
2.3 As metas são desdobradas do nível estratégico para os níveis tático e operacional?
Sim Sim
Itaú
Não 2.2 As metas definidas utilizaram como premissa aquelas oportunidades
que potencialmente gerariam maior retorno em função da eficácia de alocação de capital?
Não 2.1 São definidas metas para o curto e longo prazos?
Santander Etapa/ Questões
Figura 68 – Comparação Etapa 2
Fonte: Autor
Etapa 3 (Execução): Nessa etapa o Banco Itaú é superior ao Banco Santander:
(1) Os indicadores definidos durante a elaboração do plano estratégico servem de matéria prima para a geração do orçamento e demais previsões de forma plena;
(2) O percentual de indicadores considerado numa decisão de alocação é maior;
(3) O cronograma de alocação de recursos é elaborado por atividade e tempo, e o orçamento baseado em drivers (top-down);
(4) Quantidade maior de revisões (das metas) durante o período;
de 1 a 3 > 6
Sim (Metas Volantes) 3.6 Existe um processo de revisão das metas definidas (na fase anterior)?
Quantas?
Alta Alta
3.5 Com relação à assertividade da previsão do resultado, como você a classificaria?
Bottom-up Top-down
3.4 De forma geral, como é conduzida a elaboração do orçamento?
Não Parcial
3.3 O vínculo entre o Plano Estratégico e a alocação dos recursos baseia- se em atividades e tempo? Existe um cronograma de alocação?
Sim (Mensal) de 26% a 50% Sim Itaú Até 25% 3.2 Qual percentual desses indicadores é considerado numa decisão de
alocação de recursos?
Parcial 3.1 Os indicadores definidos no Plano Estratégico servem de matéria
prima para a geração do orçamento e demais previsões?
Santander Etapa/ Questões de 1 a 3 > 6 Sim (Metas Volantes) 3.6 Existe um processo de revisão das metas definidas (na fase anterior)?
Quantas?
Alta Alta
3.5 Com relação à assertividade da previsão do resultado, como você a classificaria?
Bottom-up Top-down
3.4 De forma geral, como é conduzida a elaboração do orçamento?
Não Parcial
3.3 O vínculo entre o Plano Estratégico e a alocação dos recursos baseia- se em atividades e tempo? Existe um cronograma de alocação?
Sim (Mensal) de 26% a 50% Sim Itaú Até 25% 3.2 Qual percentual desses indicadores é considerado numa decisão de
alocação de recursos?
Parcial 3.1 Os indicadores definidos no Plano Estratégico servem de matéria
prima para a geração do orçamento e demais previsões?
Santander Etapa/ Questões
Figura 69 – Comparação Etapa 3
Etapa 4 (Monitoramento): Nessa etapa o Santander é superior ao Banco Itaú:
(1) Menor quantidade de indicadores para serem avaliados (até 15 indicadores). Em teoria, a análise dos indicadores pelos analistas de planejamento estratégico fica mais direta e facilitada, dessa forma, o retorno poderá ser mais rápido junto aos níveis executivos (Diretores, Vice-Presidentes e Presidente) para tomada de decisão.
3 3
4.5 Qual a eficácia da rastreabilidade de desvios apontados pelos indicadores e sua efetiva resolução por parte da alta administração? (Por exemplo, retro alimentação das premissas; pro - atividade no caso de orçamento / forecast; reação no caso de resultado realizado).
Por favor, indique sua resposta em uma escala de 1 a 5, sendo 5 máxima eficácia. Canal, Cliente e Produto Canal, Cliente, Produto e Projeto 4.4 São realizadas análises multidimensionais de rentabilidade?
Até 9% Até 9%
4.3 Qual a margem de tolerância para os desvios desses indicadores?
Acima de 15 Parcial
Itaú
de 11 a 15 4.2 Em média, quantos indicadores são considerados para o
monitoramento do Plano Estratégico?
Parcial 4.1 Há uma análise consistente de como os Indicadores de Desempenho
(KPIs) foram impactados pelos projetos e ações implementadas?
Santander Etapa/ Questões
3 3
4.5 Qual a eficácia da rastreabilidade de desvios apontados pelos indicadores e sua efetiva resolução por parte da alta administração? (Por exemplo, retro alimentação das premissas; pro - atividade no caso de orçamento / forecast; reação no caso de resultado realizado).
Por favor, indique sua resposta em uma escala de 1 a 5, sendo 5 máxima eficácia. Canal, Cliente e Produto Canal, Cliente, Produto e Projeto 4.4 São realizadas análises multidimensionais de rentabilidade?
Até 9% Até 9%
4.3 Qual a margem de tolerância para os desvios desses indicadores?
Acima de 15 Parcial
Itaú
de 11 a 15 4.2 Em média, quantos indicadores são considerados para o
monitoramento do Plano Estratégico?
Parcial 4.1 Há uma análise consistente de como os Indicadores de Desempenho
(KPIs) foram impactados pelos projetos e ações implementadas?
Santander Etapa/ Questões
Figura 70 – Comparação Etapa 4
Fonte: Autor
Vale ressaltar que, todos os detalhes envolvendo os itens acima estão expostos no Apêndice B.